医院科室运营与管理.ppt

医院科室运营与管理（道、谋、术管理方法）,第一节医院科室管理定位与内容,一、医院科室管理的定位及其价值,二、医院科室运营目标,知名度：枝干-名声的大小，营销力度第一层次：技能力、特色性、亮相、传播美誉度：花果-名声的好坏，公众认可度第二层次：事实力、影响力、口碑、信誉文明度：根系-素养与精神，基础坚度第三层次：基因力、知识、自律、信念、态度,医院科室测量目标,三、医院科室管理基本要素,医院科室管理工作示意图,工作过程,四、医院科室管理基本内容,人活于世，可有无数个追求，但总要有一样东西拿得出手；哪怕这在东西是不起眼的。否则人在路上难免留下一片片空白。个人也必须拥有核心能力。所谓“人无我有”。,医院科室管理的重点核心竞争力,第二节医院科室管理责任人科主任,一、医院中层管理干部任职条件,中层管理者是糖葫芦糖葫芦是指即使串联高层和基层的连接者又是夹心饼还是一个夹在高层和基层的夹心饼。,15,让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。,对科室管理的认识1：管理就是让人做事并取得成果（通过别人完任务）。,把心关起来，人就跑不掉了。真理：人在哪心不一定在，但心在哪人一定在。不要一见人就谈工作，有伤问伤，有病问病，得人心者得天下。成功的管理者一定是将心比心，从关心开始，到放心、交心领导怎么放心？一定是基层热心，管理干部称心。,中国式管理最关键就两字：关心,对科室管理认识2：管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程书孝书孝,对科室管理认识3：科室管理是一种对员工的帮助,管理，不仅仅是控制别人，因为没有人愿意被控制，但人们希望被帮助。因此科室管理就是帮助员工执行医院方针战略，帮助人进步，有了人们的进步，就会有组织的发展。,22,对科室管理认识4：科室管理也是一种指导,管理，不仅仅是指挥别人，更重要的是要指导别人，监督只是形式，指导科室人员的整体进步才是实质。,指导五步曲,24,25,二、不同人员对科主任的期望,26,三、医院管理者的几根高压线,1、影响医院和谐发展2、与上级不能保持一致3、团队里有死对头4、不经常汇报工作5、没有培养接班人6、太自私，谋取私利者7、经常诽谤与陷害别人,第三节医院科室管理基本方法,10/2019第29页,医院科室管理基本方法,10/2019第30页,医学最根本的存在理由（目的）是：一个人在沮丧中和危急中呼吁帮助，另一个人怀着关切的心情想来帮助他。求助和提供帮助的愿望促成了医患关系：两个“我”之间的关系。,正确观念,专业技术,人际沟通,服务他人,主动工作,责任心,病人是需要修理的机器吗？病人就是药物反应的容器吗？病人就是器官、系统的相加吗？医务人员为器官、系统、躯体或疾病服务，还是为人服务,一、正确认识病人,1.病人是医院中最重要的人。2.病人没有打扰我们的工作，而正是我们工作的对象。3.我们在为病人服务时，并不是在帮他的忙，而是他帮我们的忙，他给了我们服务的机会。4.病人是给我们带来他的需要的人，我们的任务是处理这些需求，并使双方有利。,核心理念病人不依赖于我们，而我们依赖于病人。,技术,服务,管理,治病,患者需求,人文关怀,价格,医院工作特点,三、我国目前医院发展路径,建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。,国家对医院改革与发展的要求,四、我国公立医院运行模式,10/2019第43页,2019/12/16,西安交通大学胡书孝,44,医院是当今社会最复杂的经营实体,人员构成复杂设备设施复杂服务技术复杂病人病种复杂,成本核算工作绩效人际关系,医院建筑医疗设备各种人员,2019/12/16,西安交通大学胡书孝,45,医院领导力缺失的“三盲”现象,一、正确评估存在问题,46,目前医院管理缺乏的表现,二、保持医院持续发展,2019/12/16,西安交通大学胡书孝,48,医院文化基本类型,1.病态涣散型医院文化,2.被动防卫型医院文化,3.主动建设型医院文化,三、建立科学的医院内部治理机制,国务院日前公布事业单位人事管理条例,该条例共10章44条，自2019年7月1日起施行。这是我国第一部系统规范事业单位人事管理的行政法规。条例的精髓在于实现了“两个转变、一个转换”。即通过从固定用人到聘任用人的转变、从身份管理到合同管理的转变，进而开启了事业单位用人机制上的转换。,医院人事制度改革的重点和主要内容,医院人事改革是公立医院整体改革重要内容。重点：转换用人机制和搞活用人制度改革的主要内容：人员聘用制度、岗位管理制度把人员聘用制度作为事业单位的基本用人制度把岗位管理制度作为事业单位人事管理的基本管理制度两个根本性的转变：固定用人向合同用人转变身份管理向岗位管理转变从制度层面上，打破了传统的身份管理，取消干部工人身份限制。,举例1.医院中层管理干部实行聘任制，每23年聘任一次。2.临床、医技科室主任年龄原则上不超过58岁，副主任年龄不超过50岁3.护士长年龄原则上不超过45岁，副护士长原则上不超过40岁。4.职能部门科长、主任年龄原则上不超过58岁，副科长、副主任年龄不超过50岁5.职能科室主任或科长实行轮转制，即在同一管理工作岗位工作时间最多不超过510年。,2019/12/16,西安交通大学胡书孝,56,市场占有率,市场竞争率,明星医院,摇钱树医院,病儿医院,老狗医院,波士顿矩阵分析,四、提升医院学科发展水平,10/2019第58页,2019/12/16,西安交通大学胡书孝,59,领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿的、热心地为实现组织目标而努力。1.领导的本质是影响力；2.领导是一个过程，又是一种艺术。3.领导是目的是使人们情愿的、热心地为实现组织目标而努力。,我们的观点：,一、持续培育影响力,领导者与非领导者的六项特质,2019/12/16,西安交通大学胡书孝,61,智慧型领导干部管理方法选择,沟通定律,沟通的黄金定律你想怎样被对待，你就怎样对待别人沟通的白金定律以别人喜欢的方式去对待他们,二、持续提升人际沟通能力,沟通的灵魂同理心,定义：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心的两大准则：,1）积极主动（进取心）2）适度赞美（赞美心）3）选择时机4）维护权威,1.遵守四个原则,（一）向上沟通协调技巧,2.把握好三个尺度,提前预约沟通时间与地点进入领导办公室必须先敲门带上笔记本及时记录。若意见相反，不要当面争辩。若意见不一致，先表达认同。若意见相同，要赶快肯定。要补充意见，征求上级同意。要顾及上级的面子、情绪和立场。,3.操作技巧,方法1.了解领导要了解领导的心境、观点和意图，把焦点放在共同点上，在向别人提意见时，永远都先说他对的地方，然后再说，这个，我觉得完善一下会更好。方法2.培养数据化思维,4.有效汇报的基本方法,方法3：简明扼要抓住重点，一语中的，3分钟内要把事情讲清楚。不讲空话，有的放夭，不重复别人说过的话和套话。发生了什么事；到底发生了什么事？发生的可能原因？结果是什么？下一步打算怎么办？那就去照办吧。方法4：注意方式不顶撞领导，顶撞不但解决不了任何问题，还会闹僵关系。不要争论，也不要辩论，因为辩论不能让人改变想法。只需适当的平和的解释。,方法5：充分准备在要在思考不充分之前匆忙见领导。要多想一些领导可能会问到的问题，并提供多种解决措施。根据领导的优势和习惯，选好沟通方式。完整的把握事态和相应数据，分析问题要有理有据，合法合理。尽量避免含糊不清和想当然。表示出你对解决的立场和决心，让上司更加器重你。,5.有效请示报告原则与技巧,请示与汇报的基本态度1）尊重而不吹棒2）请示而不依赖3）主动而不越权,口头报告的原则有：先说结论（经过理由）简洁、正确要事实不要臆测，误导是要负责的不要遗漏重点成功、失败要明言,书面报告的原则有：谴词用语要简单易懂标题清楚尽量用图表、数字说明报告顺序要合逻辑利用添加附件资料说明,（二）向下沟通技巧,1.基本要求：“二要二给”,不急着说，先听听看。广纳建言，接纳雅言。态度诚恳，语带亲切。长话短话，少说大话。下级做对，马上赞扬。部属有错，暗室规过。掌控情绪，不伤和气。,2.上对下的表达技巧,2019/12/16,西安交通大学胡书孝,75,1.先表扬后批评。2.公开表扬，私下批评。3.就事论事，不翻旧帐。4.长话短说。5.以发向代替批评。6.鼓励自我批评。,批评的艺术,76,管理者沟通技巧,少说抱怨的话多说宽容的话抱怨带来记恨宽容乃是智者少说讽刺的话多说尊重的话讽刺表示轻视尊重增加了解少说拒绝的话多说关怀的话拒绝形成对立关怀促进友谊少说批评的话多说鼓励的话批评招来阻力鼓励产生助力,换位思考从大局出发避免感情用事开辟多种沟通渠道减少不必要的沟通,（三）平行沟通技巧,第四节医院科室精细化管理实务,1、用正确的人做正确的事,（1）用人和授权用人：人尽其才，才尽其用授权：量能授权，权责相当（2）换脑与换人,2、制订公平合理的制度和规则,（1）没有约束的权力，必将导致腐败。绝对权力导致绝对腐败。（2）一个好的规则或制度，可以起了事半功倍的作用。,（一）人员精细化管理的基本内容,一、科室人员管理的精细化,3、培养员工的精细意识,习惯决定性格，性格决定命运。对细节的重视体现了一个人的性格特点和在简单琐碎工作中处理问题的能力。培养员工的精细意识必须从工作中的点点滴滴做起。,4、信任并尊重员工,我们需要将规则、制度上板上墙，但更重要的是做到入脑入心，这就必须信任并尊重员工，立足于调动员工自身的积极性，激发团队的自尊和荣誉感。,5、激发员工的潜能,每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和潜能，医院要以人为本，重视开发和激励这种潜能，就能够不断创新，不断发展。,责权是一份个人的承诺与誓言你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法,1.建立承诺,（二）人员精细化管理的核心是岗位责任,责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的我们需要对做事与为什么做建立有一个正确的认知：正确做事与做正确的事是同时的要求每一个职责/活动都需要获得正确的结果消防员：最终完成救火/救人/救物“执行三查七对”：防止或找到医疗护理差错漏洞“执行医嘱”：提高诊疗质量,2.以责任结果为导向,履行责权需要个人判断和决策空间如果上级叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求你对活动负责。所以授权与责权必须共存。你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责。,3.强调个人的责任能动性,责权不可分摊或预设条件切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都获得共识和许诺。责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。责权一律不打折扣，不构成规避责任的借口。你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责。当上级没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断清晰和完善你责权的责任。,4.强调责任独立性,组织整体的责权属于组织中的每个人每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合或牺牲“属于”自己的资源。个人责权并不代表个人的山头主义。,5.强调责任的整体性,没有后果的责权毫无意义后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果。正面结果：如果成功履行责权所得。负面后果：如果不能履行责权的惩罚。后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础。,6.必须对责任履行结果进行管理,推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题责任不到位，形成责任“真空”责权跨越越级管理越权行动责任屏蔽人为制肘,“5S”的基本内容,二、工作场所的精细化管理,对象是现场被占用而无效的“空间”。目的是消除零乱的根源。丢弃。重新放置。标准是需要的留下，不需要的处理掉,1.整理,操作要领（类量弃）,归类。首先将所有用品正确区分为“马上要用的或必需品”、“暂时不用的”、“长期不用”三类；控量。适当控制必需品数量，将必需品的数量降到确保工作质量的最低程度；处理。对长期不用用品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软！,必需品和非必需品的区别,95,第五步,每天循环整理,第四步,非必需品的处理,第三步,清理非必需品,第二步,区分必需品和非必需品,第一步,现场检查,操作步骤,（2）整顿,把有用的物品，按规定位置和使用频率科学摆放整齐，并做好标识进行管理。分门别类、科学放置、美观整齐、有效标识。,97,整顿操作要领,彻底的进行整理确定放置场所规定放置方法进行标识,操作步骤,要素-场所、方法、标识,放置场所：物品的放置场所原则上要100%设定物品的保管3定原则工作台面上只能放真正需要的物品放置方法：易取不超出所规定的范围在放置方法上多下工夫标识方法：放置场所和物品原则上一对一表示现物的表示和放置场所的表示某些表示方法全医院要统一在表示方法上多下工夫,3定：定点、定容、定量定点：放在哪里合适定容：用什么容器、颜色定量：规定合适的数量,简单要素,一套常用医疗用品医疗文书归放在同一位置文件存在一个地点无纸化一分钟沟通今天的工作今天做,小就是美，简单最好！,（3）清扫,将工作场所清扫干净，保持卫生、亮丽。关键是责任化、制度化。,清扫操作要领,科室领导以身作则人人参与责任到人与检查、保养工作充分结合杜绝污染源，建立清扫基准,注意点：责任化、制度化,清扫操作步骤,注意点：制度化、定期检查,科室清扫值日表,（4）清洁,就是保持整理、整顿、清扫的成果，做好日常维持活动，养成持久有效的良好习惯。清洁的重点经常化、制度化，定期监督检查。,3.操作要领,贯彻5S要领，寻找有效的激励方法坚持不懈一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正彻底贯彻3S推行“透明管理”,4.操作步骤,（5）素养,就是培养员工的良好习惯、敬业和团队精神，全面提高员工队伍素质。,操作要领,持续推动4S直至习惯化制定相关的规章制度教育培训激发员工的热情和责任感,形成修养的基本过程,合理、准确地将每一个工作任务、工作日的具体工作量分配给每一位医务人员，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：、排班要有计划性。科主任排班时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一人员的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，科主任就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。,三、日常工作安排的精细化,、安排工作的周密性。药品准备是否齐全、医疗设备是否到位、措施是否传达、影响正常医疗工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、确保质量的基本要求。、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的