（交通运输工程专业论文）3m中国有限公司采购流程优化方案管理.pdf

摘要 交通运输l 程硕士论文 y1 0 0 8 0 7 5 采购流程的优化，是8 0 年代初源于美国的一种企业变革模式，是以企业长期 发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调正确地运用信息技 术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系 列管理活动。众所周知，进入2 0 世纪9 0 年代后，大多数企业已经清楚地认识到， 要想成功地与国内和国际上的企业竞争，就必须有一个颇具效益和效率的采购部 门。通用电气公司的前首席执行官约翰f 韦尔奇曾说，“我们刚刚开始一项最重要的 商业变革”，因特网“将永远改变商业贸易的方式，改变每一种关系：商人之间 的、消费者之间的、供应商之问的以及这三者相互之间。销售渠道会改变，采购惯 例也将发生变化。每件事物都被上下颠倒过来：缓慢会变得迅速，年老的也会变得 年轻”。 随着采购在企业中战略地位的提高，它对企业经营和能否在竞争中取胜具有 越来越重要的影响。3 m 公司，作为全球5 0 0 强之一的制造企业，这几年来在中国 的投资和发展是引人注目的，加强采购管理及对采购流程的优化也成为了提高3 m 中国有限公司边际利润率的关键所在。 本文试图借参与3 m 中国采购的工作之机，从理论层面上对3 m 中国有限公司 采购流程优化方案展开研究，为今后采购工作的有效性提供有益的决策依据。 本文的基本结构安排如下： 第一部分，问题的提出。具体介绍3 m 中国有限公司采购优化的必要性，论文 研究意义、思路及内容。 第二部分，本部分着重分析了国内外流程优化的概况。 第三部分，现有问题的具体分析，以及解决问题的必要性。 第四部分，解决问题的方案和建议。 第五部分，优化后的评估。 关键词采购流程，流程优化， b p r 5 a b s t r a c t 交通运输i 程硕士论文 t h er e e n g i n e e r i n go fp r o c u r e m e n tp r o c e d u r e ，i sak i n do fe n t e r p r i s e s t r a n s f o r me s t a b l i s h e di na m e r i c ai ne a r l i e r8 0 s i ti sb a s e do ne n t e r p r i s e s 7 l o n g t e r m s t r a t e g y ，c e n t e r e d a s r e d e s i g n i n go fv a l u e - a d d e dp r o c e d u r e ，a n d i t e m p h a s i z e s t h eu t i l i z a t i o no fi n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y a n de s t a b l i s h m e n to f r e a s o n a b l eb u s i n e s sp r o c e d u r e ，t oe n a b l et h ee n t e r p r i s e st of i tt h ee n h a n c e d c o m p e t i t i o ni nt h em a r k e ta n de n v i r o n m e n t a lc h a n g ei nt h es o c i e t y a si sk n o w n t oa l l ，a f t e r9 0 so f2 0c e n t u r y ，m o s to fe n t e r p r i s e sh a v er e a l i z e dt h a tt h e r e s h o u l dh a v eap r o f i t a b l ea n de f f i c i e n tp r o c u r e m e n td e p t i ft h e yw a n tt ob e s u c c e s s f u li nt h ec o m p e t i t i o nl o c a l l ya sw e l la sg l o b a l l yg ef o r m e rc e oj a c k w e l c he v e rs t a t e d ：w ej u s ts t ar t e da ni m p o r t a n tt r a n s f o r m ，i n t e m e tw i l lc h a n g e t h eb u s i n e s sm o d ef o r e v e r ，c h a n g ea n ys i n g l er e l a t i o n s h i p ，b e t w e e nb u s i n e s s p e o p l e ，b e t w e e nc o n s u m e r s ，b e t w e e ns u p p l i e r sa n da m o n ga l lt h e s et h r e e s a l e sc h a n n e lw i l lc h a n g e ，p r o c u r e m e n tm o d ew i l la l s oc h a n g e e v e r y t h i n gw a s t u r nu p w a r d sd o w n ，s l o wb e c o m e sf a s t ，o l dw i l lb e c o m ey o u n g a sl o n ga sp r o c u r e m e n tp l a y si t ss t r a t e g i cr o l ei nt h ee n t e r p r i s e ，i tb e c o m e s m o r ea n dm o r ec r i t i c a ld u r i n gt h ee n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t 3 m ，a s o n eo ft h e b i g g e s tm a n u f a c t u r e r s i n g l o b a l5 0 0 ，d u r i n gr e c e n ty e a r s i t s i n v e s t m e n ti nc h i n ai sv e r yo b v i o u s ，t om a n a g ea n dr e e n g i n e e rt h ep r o c u r e m e n t p r o c e d u r eb e c o m e st h em a i ni s s u eo fo b t a i n i n gm o r ep r o f i tt ot h ec o m p a n y t h i sa r t i c l ei sb a s e do nm yi n v o l v e m e n ti n p r o c u e m e n t ，t oa n a l y z et h er e e n g i n e e r i n gp r o p o s a lo fp r o c u r e m e n tp r o c e d u r ei n3 mc h i n a ，a n dp r o v i d et h e v a l u a b l eb a s i sf o rf u r t h e rp u r c h a s ee f f i c i e n c y t h i sa r t i c l e ss t r u c t u r ei sa st h ef o l l o w i n g ： p a r t1 ，r a i s i n gt h ep r o b l e m m a i n l yf o c u so nt h ee x p l a n a t i o no ft h en e c e s s i t y f o ri n t r o d u c i n gr e e n g i n e e r i n go f3 mc h i n a sp r o c u r e m e n tp r o c e d u r e ，t h i sa r t i c l e s s t u d ys i g n i f i c a n c e ，m e t h o da n dc o n t e n t p a r t2 ，a n a l y z i n gt h es i t u a t i o no fp r o c e d u r er e e n g i n e e r i n g s s t u d ys i t u a t i o n l o c a l l ya n dg l o b a l l y p a r t3 a n a l y z i n gt h em a i np r o b l e m si n3 mc h i n ap r o c u r e m e n t ，a n dt h en e e dt o s o l v et h ep r o b l e m p a r t4 ，t h ep r o p o s a lt os o l v et h ep r o b l e m s 6 p a r t5 ，t h ee v a l u a t i o no ft h ep r o p o s a 交通运输i 程硕士论文 k e yw o r d s ：p r o c u r e m e n tp r o c e d u r e ，p r o c e d u r er e e n g i n e e r i n g ，b p r 7 第一章绪论 交通运输i 程硕士论文 1 1 研究背景和研究的意义 信息化、全球化的时代背景对制造企业提出了更高的要求，质量、成本、服 务、速度成为衡量制造部门绩效的主要标准。为了达到优质、快速、低成本的目标 制造部门努力在2 品质量控制、产量持续增长、及时交货方面加以改进。相应地， 他们作为用户又向采购部门提出了优质原材料、精良备件、及时交货的要求。作为 制造企业整体价值链的一部分，采购部门在成本节约、利润增加、保证生产连续性 方面起着不可替代的作用，但也是受到其他部门抱怨最多的部门。一些现代化的制 造企业将e r p 、m r p 和3 - i t 等先进的生产管理方法引入生产系统，在产品成本、质 量、交货期等方面得到了一些改进。但是对于大多数的制造企业来说，这些先进管 理方法的引入，在短期内会存在着经济、技术上的不可行。在先进方法引入尚待时 日的情况下，运用时下盛行的流程优化的思想和方法，针对特定制造企业的采购现 状，指导制造企业的采购实践，改进采购部门的工作绩效倒不失为一种可行的方 法。 3 m 中国有限公司由于总公司全球性的决策，近几年来，在中国的投资和发展 是引人注目的。本人于2 0 0 2 年6 月加入3 m 中国有限公司时，公司原有采购流程的 实际可操作性不大，在对公司采购实际操作和流程有了全面的认识后，本人于 2 0 0 3 年对公司的原有采购流程进行了修正。自2 0 0 3 年来，由于公司投资的不断增 长，和中国业务发展的需要，采购数量和采购额成倍增长，这对现有的采购流程提 出了挑战。采购流程的优化成了迫在眉睫的事情。 1 2 国内外研究现状 企业流程优化或重新设计( b p r ，b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n 9 1 的部分观点是 由迈克尔哈默提出的，并在2 0 世纪9 0 年代初期开始流行起来。哈默发现企业在 2 0 世纪8 0 年代后期开始引入并利用新兴的信息( i t ) ，但他同时认为在企业将新技术 应用于企业运作中存在着一个很明显的问题。b p r 就是哈默的创新性策略，是对 企业运用新技术的方式的重新审视，那就是在引入新技术时必须重新构建作业环节 和流程，而不是利用新技术加快旧有环节和流程的速度。他认为：“不是将过时的 流程嵌入硅芯片和软件中，而是应该彻底清除旧有流程的痕迹，重新开始。我们应 8 交通运输i i 程预十论文 该再造我们的企业，利用现代信息技术的力量从根本上莺新设计企业流程，以 使企业的业绩获得令人瞩目的提高。”( h a m m e r ，1 9 9 0 年) b p r 完全建立在企业运作方式发生了改变的观念之上：时代改变了，企业也要 随之发生变化。许多企业还固守着“已经变化了的技术、人员和企业目标”它们直 接瞄准了管理成本、企业发展和控制。而现在企业关心的重点是质量、创新和服 务。哈默反对过去的做法，并说明过去很多企业总在试图将工作流程进行分割，机 械化地对其进行监督，他认为应该对工作流程进行重新整合。也就是说，企业需要 “纵览全局”。仅仅试图加快流程的速度是无用的；这些流程是在过去建立的，目 前已经不再适用了。 哈默用一些标语、口号来宣传他的b p r 方法论。所有方法论的内容都被简明 地概括在这些口号中了。这些口号多次阐明了同样一件事情：整合企业流程，让工 人完成从开始到结束的全部过程的工作：相信他们有责任心，能够做到自我管理， 能够在生产过程巾将i t 技术作为辅助工具进行数据录入、储存和传送等。 哈默给我们提供了一些使用b p r 方法节省了大量成本并大幅提高了生产率的 案例。其中一个描述了福特公司如何再造应付账款部门的工作方式，使该部门人数 减少了7 5 ( 而最初只打算减少2 0 ) 。以前的流程是让付款部门的员工们从采 购部门接收采购订e 0 - ( p o ) ，从库房接收收货通知( g s n ) 以及在付款前从供应商那 里接收发票；而优化后的流程由各部门将p o 和g s n 信息输入到数据库中进行交 叉认定，然后让应付账款部门的员工将款项支付给供应商。在下一章节中会对该案 例作更为详细的描述。事实上，福特公司的应付账款部门有一些使其能够采用 e p r 方法的特点，它使用人工去检验数字，而这正是i t 技术最擅长的工作。正是 在这个特点下，b p r 为福特公司创造了价值。又如，i b m 信用公司通过流程再造 使原来需两周的公文旅行时间减少到4 个小时；柯达公司通过流程再造使产品开发 周期缩短了近5 0 ，制造工具的成本降低了2 5 ；t a c ob e l l 公司通过企业组织 重构，年获利率平均增长3 1 ；贺曼礼品公司使用再造后的新流程，使设计开发 新品种的周期由原来的2 3 年变为1 年。这些成功的案例都使得企业管理者相信 进行企业流程再造是企业成功进入信息社会的法宝。 褥造工程实际上会牵扯到什么呢? 本质上，它是对工作职能划分的逆转，它同 时还消除了等级制度，而这种等级制度则是需求无限规律下的生产特征。为什么呢? 最基本的原因是，时代变了，客户的需求也发生了变化。大批量生产方式已经无法 9 交通运输i 程硕十论文 确保企业能够保持一定的销售额、盈利水平和市场份额。企业需要打破职能障碍， 把重点放在客户身上，而不是老板身上；需要把重点放在满足客户要求的业务流程 上，而不是那些组成流程的职能上。简而言之，应该用一种新的思维方式来理解企 业：应该明白顾客是上帝；企业的内部组织结构应该是横向的；应该强调团队合 作，联合进行作业决策和指定行动目标。在这一趋势下，通过管理控制和监督将不 同工作任务整合在一起的垂直型企业将被取而代之。 但是企业流程再造的实践却并不像人们想象的那么美好。迄今为止，宣告成 功实旌的企业只是凤毛麟角。汤姆彼德斯( t o mp e t e r s ) 估计企业流程再造项目失 败的比率可能高达7 0 ；哈默也承认“企业实行组织重构的结果是不确定的，是 孤注一掷的”，他估计在1 9 9 4 年用于企业组织重构的3 2 0 亿美元的投资中约有 2 0 0 亿美元是失败的。 对于这种不尽如人意的现象，究其原因主要有： 第一，缺乏战略上的长远考虑，仅仅强调单纯降低成本等的战术性考虑： 第二，忽略了组织重构中人的因素； 第三，准备不够充分，而且存在不现实的期望，往往希望在两三年内就能大功 告成； 第四，低估了抗拒改变的阻力力量等。 m u m f o r d 在对b p r 定位的过程中认为社会一技术设计( s t d ) ( 起源于2 0 世 纪5 0 年代) 似乎与哈默给我们列出的“应该做的事情”非常相似。m u m f o r d 认为 s t d 提出了很多b p r 声称自己所独创的原理，例如多技能原理、信息流原理以及 界限管理原理。应该承认，其中大部分都与b p r 的观点一致。实际上，总体来说 s t d 与b p r 有很多共同的地方，而且很不幸的是它们都存在一个共同的基本问 题。m u m t b r d 在批判b p r 的时候也强调了b p r 项目的高失败率。m u m f o r d 研究了 煤矿开采和沃尔沃汽车公司的s t d 实践，发现两者都以失败告终。因此s t d 似乎 也具有无法在特定环境下使用的 如何定位b p r 呢? 它存在的原因看上去可以解释为，随着企业环境的不断变 化，企业对此的反应。但在揭示了它的实施规则是，b p r 似乎缺乏实质的东西， 可以概括为：将分割的流程重新整合，通过赋予工人责任和任务，充分利用新的具 有多种技能的工人的能力，使用i t 技术代替日常和文书工作。b p r 对工人、i t 、 专家系统的能力和特定变化给整个体系带来的影响做了太多的假设。 1 0 交通运输 程硕士论文 总的来说，哈默所做的陈述是有道理的：由于给工人提供了更多自主性，从而 增加了灵活性，使企业能够对i ：场和顾客需求的变化做出反应。通过用低成本的技 术替代高成本的人工，最终降低了成本。总之，由于b p r 提倡经常进行改变，因 而是值得赞赏的，但是i t 无法解决企业遇到的所有问题。i t 必须适应环境的要 求，而且环境也必须向i t 妥协。i t 之所以有时没有象预期中的那么成功，其中一 个主要原因是企业没有了解采用i t 所需做出的改变，也没有试图进行这种改变。 对b p r 进行的研究给我上了很好的一课。企业流程优化或重新设计并不能缩 减为一些容易记忆的短语或是“应该做的事情”列表。企业、工人、客户以及新、 旧技术之间的相互作用创造了一个高度复杂和相互关联的网络。虽然成功的例子很 少，可当再造发生作用时，它能够带来生产率的大幅度提高以及成本的大幅度下 降。所以是否能把再造的成功解释为纯属偶然还很难说。 在自动化带来的好处与工作的更多灵活性之间存在一个平衡。长期生产实现了 规模经济，也使得最初高昂的自动化成本成为了最佳选择。但是基于顾客要求的工 作必须要处理很多不同的问题，因此只能做到一定程度的自动化。在这种情况下， 使用小规模团队共同完成一些特定的流程似乎是可行的。在不同环境下情况也会有 所不同。没有人能够建立一种企业组织的模式，并宣称它是放之四海而皆准的原 则。 目前国内由于没有真正意义上的采购流程优化或再造的案例，所以国内学 者的研究主要以引进、介绍为主。 第二章流程优化成败案例 交通运输i 程硕上论文 2 1 流程再造成功案例 1 9 9 8 年，美国福特公司的付款部门拥有5 0 0 名雇员，应用一一套标准的会计系 统。在这套系统中： 一 采购部门向供应商发出订单，并将一份订单复印件送到付款部门 - 供应商按订单发货后，将发票送交该部门 货物到达公司后，验收入库，并向付款部门送交已收货的清单 一 至此，付款部门得到三个货物凭证，分别来自采购部门、供应商和收货部 门。如果这些凭证相符，它们将按发票付款 - 有时这些凭证不相符，那么就必须找出问题所在。这需要进行大量工作，通 常要持续几个星期 福特公司本来可以改善这个系统，并且估计可以节省2 5 的人力成本。然 而，它们选择了一种更彻底的办法，即再造整个系统。该系统的中心是公司的采购 数据库，所以在这个新的系统中： - 采购部门向供应商发出订单，并更新采购数据库 - 供应商发货 货物到达公司后，根据数据库中的订货记录核查货物 如果详细情况吻合，货物被接收，数据库被更新，显示货物己收到，并向供 应商付款 - 如果详细情况不吻合，货物将被拒收，并退还给供应商 供应商很快就意识到，这种新的系统不允许送货过程中的任何失误，并且这些 失误很快就减少了。这种流水线系统将福特公司的付款部门精简到了1 2 5 人，劳动 效率提高了4 0 0 。 其实，b p r 并没有提出什么新方法，只是集中了好一些相关的思想，其中关于供 应链的重要原则是： - 供应链的设计应该基于它的各个职能，允许供应链自然运转，将注意力集中 于整条链而不是各个割裂的环节 - 管理者应该通过积极地重新考虑和设计供应链，努力实现绩效地大幅度改善 1 2 交通运输i 程硕士论文 - 提高信息技术水平是再造工程地基础 所有不创造附加价值的活动都应该削减 - 各项活动都应该以最有意义的方式进行。例如，信息处理应该成为物流的一 个部分，而不是一项割裂的活动 - 决策应该在需要开展工作的情况下作出，并根据决策开展工作 - 对重新设计供应链有帮助的不一定是专家，没有预先想法的门外汉往往是有 用的 - 总是站在客户的角度去想问题。 值得注意的是，b p r 并没有取代持续性改善。连续取得一系列大幅度的提高 是可能的，但同时仍然需要较小幅度的持续性改善。 2 2 流程再造失败案例 案例概述：2 0 0 0 年初，金美公司在企业流程再造的基础商采用福兰克公司的 产品实施e r p ，直到同年5 月份，金美e r p 实施的进展都很顺利， 是随后的一 系列变故让项目彻底失败。4 年后，金美的销售额从当时的1 2 亿元上升到目前的 1 7 亿元。但是，对金美来讲，当初由再造投资的e r p 系统如今却成为负担。 金美集团是电力系统自动化、控制设备研发为主的中国国有控胶大型企业， 为国家与当地重点建设的企业集团之一。在国内同行中排名靠前，企业集研发、生 产、销售于一体。金美集团企业规模较大，“金衡电力”为其全资上市子公司，另 外还有多家中外合资公司。2 0 0 0 年，金美的销售额为1 2 亿元人民币，企业员工逾 5 0 0 0 人。集团信息中心成立较早，当初，为适应企业生产高速发展，刘主任与同 事们自主研发企业信息化系统，虽然融合进财务、生产与销售等业务流程，但随着 企业的不断扩大规模，系统也只是勉力而为之。 金美上e r p 希望能解决3 方面的问题：一是希望通过e r p 规范业务流程；二 是使信息的收集、整理更通畅：第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准 确。随即，双方组成项目组，并开始调研、实施。金美集团的老总们虽然很重视 此次e r p 项目实施，但毕竟精力有限，不可能将所有时间都用在该项目上。因 此，在实旌过程中，金美的高层将项目全权交给信息中心的刘主任负责，并要求各 部门积极配合，严令“谁不配合谁下岗。” 1 3 交通运输i 程硕七论文 从2 0 0 0 年初签单，到同年5 月，金美实施e r p 的进展都很顺利。包括数据整 理、业务流程重组以及物料清单的建立都很顺利。而且通过厂商对项目组成员、相 关业务员工的培训工作，基本完成了产品的知识转移。同时，刘主任凭借丰富的经 验，也初步培养起金美自己的二次开发队伍。到了2 0 0 0 年7 月份，金美集团内部 为适应市场变化，进行重大的机构调整。原来，金美没有成立负责协调的内部事业 部，而是以各个分厂的形式存在。但是，分厂间在激烈的市场竞争中，出现一些怪 现象：金美自己制造的零部件，比如单个螺钉在公司内部的采购价格是6 分钱，在 市场只用4 分钱就可以拿到。 由于这种情况的存在，不仅增加集团采购成本，而且引发部门问矛盾采购 部门与分厂的领导都找过集团高层。虽然，事情错综复杂，涉及到各个部门甚至个 人的利益，但是公司领导依然决定，对集团所属分厂进行人事与机构调整。调整的 结粜是，各零部件分厂将按照模拟法人的模式进行运作。金美希望这些厂利用2 、 3 年时间进行调整，以适应市场竞争，但如果还无法生存，将考虑通过企业转产、 破产等办法剥离出去，从而根本解决各分厂对集团的依赖。这次调整中，为了集团 未来的生存、经营合理化与实现利润最大化，集团的领导可谓是煞费苦一t 5 ，根本无 暇顾及企业正在实旌的e r p 项目，当然也未曾考虑这场调整对项目的影响。 集团的调整看似只针对零配件分厂，未触及企业核心，但是福兰克e r p 系统 当初为集团所选中，重要的一点就是该系统对于数据信息良好的采集与处理能力。 当各分厂被公司领导重新调整后，原来的所针对的数据采集方案全部要重新做，而 且需要重新做的还不只这些。面对已经“定死”的e r p 软件流程，刘主任无奈之 下只好硬着头皮继续下去。但是他发现在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中 心的整体布局执行。在这些部门看来，软件流程已经固定，而此时企业又进行结构 调整，如果项目出现问题也就分不清责任在谁，到底是由于软件自身还是人员配合 不够，造成的流程不畅。 至今，金美集团依然靠自己开发的程序来支撑运行企业的信息系统。而买来的 管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年集团依然要支付高昂的 软件升级维护费用。这几年企业虽保持高速发展，但已与5 5 0 万元的冤枉钱无关。 企! i k 每天都处于成长和变化之中，具有动态性。企业这种强烈的个性和剧烈的变化 刺企业管理软件提出了苛刻的动态适应性要求。 1 4 交通运输i 程硕士论文 第三章3 m 中国有限公司采购流程及问题分析 3 1 公司简介 3 m 公司创建于1 9 0 2 年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名 的产品多元化跨国企业。3 h 公司在全球6 0 多个国家和地区设有分支机构，产 品在2 0 0 多个国家和地区销售，年营业额逾1 9 6 亿美元。 3 m 中国有限公司于1 9 8 4 年在上海注册成立，是中国第一家在经济特区之外 成立的外商独资企业，也是上海市第家外商独资企业。至今已有2 0 多年。3 m 在 中国累计投资已超过2 亿美元，2 0 0 4 年3 m 中国销售额近5 0 亿人民币。目前3 m 公 司在中国已建立了1 1 家公司，5 家工厂，1 8 个办事处、4 个技术研发中心，员工 达2 6 0 0 人。3 m 中国的业务部划分为七个业务组，为工、世产品事业部；安全及防 护事业部；医疗产品事业部；标识、交通及运输事业部；电子、电力及通讯事业 部；光学产品事业部；文教及家庭用品市场事业部。 3 m 通过提供高品质的产品和 服务、完善的技术解决方案满足不同市场领域的客户的需求。报事贴 、思高洁、 朗美、思高固、p o s t i t 等都是3 m 的产品品牌。3 m 目前在中国共有4 个制造基 地。他们分布于上海的漕河泾、外高桥、松江新桥以及苏州。1 9 9 4 年起，3 m 公 司相继在上海、北京及广州等地建立了3 家技术服务中心，总投资达近六千万 元。3 m 致力于部分高科技攻关项目及本地化生产的研发；为中国用户解决技术问 题：协助相关部委建立技术规范；并负责与当地科研机构共同研发关乎中国国际名 声的高科技项目。 3 2 采购部组织机构及职责 3 m 中国采用集中采购的模式，其组织机构如下图3 i 所示 1 5 交通运输= r = 程硕士论文 图3 13 m 中国有限公司组织机构图 采购部的一部分主要功能在于配合生产工厂与物料仓储部门，达成物料整体 的补给作业。上述组织架构下的采购部门，是为了适合生产规模庞大，采购物料种 类众多，价格经常需要调整，需要采购部门经常与其他相关单位沟通，协调的情况 下，能够发挥议价的效能。 3 2 1 采购部门的职责 1 ) 以公司整体而言 采购部门之职责始自接获采购申请单之前，并延续至填发订购单之后，所包括 的一切与采购工作直接或间接相关的活动。因此，以整体公司的立场来看，采购工 作的良莠，尚牵涉其他部门是否能相互配合协调的问题。 ( 1 ) 请购部门 非存量管制物料之申请；拟订请购物料之规格及其他需求条件，包括数量、用 途及交货日期等；采购物料规格之确认和验收；重大请购物料预算之编订或估 算。 ( 2 ) 物料计划部门 根据生产计划拟定物料需求计划；制定公司主要物料存量管制水准；物料交货 进度至管制缺料之催货。 ( 3 ) 仓储部门 物料之验收、存储与发放；呆料、废料之处理。 ( 4 ) 采购部门 1 6 交通运输i 程碗上论文 审查采购申请单的内容，包括是否有采购之必要以及采购申请单的规格与数量 等是否恰当；与技术、品质管制等部门人员共同参与与合格厂商之甄选；执行采购 功能，包括询价、比价、议价及订购：交货之稽催与协调；物料之退货与索赔；物 料来源的开发与价格调查；采购计划与预算的编订；国外采购的进口许可申请、结 汇、保险、运输及报关等事务的协调和处理；供应商的管理；采购制度、流程、表 单等的设计与改善。 ( 5 ) 财务部门 物料采购预算的审核；各种物料与服务付款方式的规定；物料付款凭证的审查 与支付：供应商违约赔偿、扣款等的执行。 2 ) 以采购部门内部而言 ( 1 ) 按作业功能 品质 能够明确说明规格；提供客观的验收标准给供应商；参与品质问题的解决：协 助供应商建立品管制度；尊重供应商的专业技术。 童盟 给供应商正确而能达到的交货期；提供长期的需求计划给供应商；要求供应商 同意包装及运输方式；协助供应商处理交货问题 价格 给供应商公平的价格；让供应商分享共同推行价值分析的成果；按双方同意的 付款周期付款。 墓他 对供应商的问题及抱怨尽快回应；提供技术或检测仪器，使供应商生产更佳产 品；使供应商尽早参与产品的设计。 ( 2 ) 按管理阶层 墨煎经墼 拟订采购部门工作方针与目标：负责主要原料或物料之采购；编制年度采购计 划与预算；签核采购订单与合约；采购制度的建立与改善；撰写部门周报或月报； 制定采购人员的培训计划；督导采购部门全盘业务及人员考核；主持或参与采购相 关业务的会议，并做好部门间的协调工作。 采购主管 1 7 变通运输i 辇硕 ? 论文 分派采购人员及助理的日常工作；负责次要原料或物料的采购：协助采购人员 与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；采购进度的追踪；保险、索赔的督 导；审核一般物料采购案；市场调查；供应商的考核。 墨2 退 经办一般性物料采购；查访供应商；与供应商谈判价格、付款方式、交货日期 等；跟踪订单；一般索赔案件的处理；处理退货；收集价格情报及替代物料的资 料。 综上所述，通过对内部采购人员的调查显示，采购部门的职责按其重要性来 排列，其前九项重要工作项目顺序如下： 评估现有的供应商 选择及开发新的供应商 安排采购及交货日期 谈判采购合约 从事价值分析的工作 自制或采购( 外包) 的决策 指定运输方式 控制存货 租赁或买断的决策 由上可知，采购部门仍是以寻求合格的厂商以维持物料的充分供应为最重要的 职责。除了这些固有的职责外，还有如下增加的各项新职责： 策略规划 产品开发 运输 新产品评估 期货操作 采购部门的职责，随着公司在中国投资额的不断增长，已逐渐从传统的作业性 ( o p e r a t i o n a t ) 的工作，提升为燕略姓( s t r a t e g i c ) 的工作。发现并摒除采购部作 业性工作中的问题，成了推动公司发展的一项首要任务。 1 8 交通运输i 程碗十论文 3 3 不断增长的采购工作量 由于3 m 公司产品结构跨越众多行业，有工业、交通运输、电子、通讯、安 防、商业、医疗及个人护理、电子、电气、建筑、文教及消费品等各种领域，由此 所派生的原材料及外协加工品，及间接成本采购的产品种类更为众多。采购员日处 理采购订单的数量有上百张，而且，由于产品种类的分散，和产品结构的复杂，采 购员的工作不堪重负。而公司管理层由于受到整体人员增加的限制，在业务日趋增 长，采购量逐年上升，人员又不按工作量同比例增加，寻求内部整合成了迫在眉睫 的事情。否则将面临员工工作积极性下降，人员严重流失，进而影响公司的物料采 购及正常生产和销售。 3 4 采购成本的有效控制 由于近两年来原油及化工原材料价格的不断上涨，以及越来越规范的市场，传 统意义上的价格谈判已经不能从根本上解决生产成本及其他间接成本的上升，特别 是服务费用随着中国经济的增长而不断攀高。如何对价格结构及其他相关成本的剖 析，以找到进一步有效控制采购成本的途径也成了一个解决问题的途径。 3 5 部门间协调的问题 由于采购业务之牵涉范围广泛，相关情况颇多，欲需采购业务能顺利进行，而 获得良好的工作绩效，除了采购部门工作人员的努力外，尚需企业内部各有关部门 的密切配合，始克有成。因此，采购人员必须培养良好人际关系与协调能力，以获 得有关部门的合作，而圆满达成任务。 这两年来，3 m 中国有限公司由于各个部门新员工的不断加入，部门与部门间 分工的r 趋明确，员工工作压力随业务增长的加重，采购与各部门问也出现了各种 由于协调不了出现的各种问题。采购部门与销售部门，行政部门，生产车间，品管 部门，技术部门，仓储部门，财务部门，法务部门及市场推广部门都有着不同程度 上的工作配合，所以，从根本上解决不断出现的协调问题，会更有助于采购工作的 完成，更有利于公司生产的顺利进行，更好地服务于公司的客户。 1 9 交通运输i 程硕士论文 第四章3 m 中国有限公司采购流程优化方案研究 4 1 采购订单处理优化 4 1 1 问题描述 首先调查每个采购员处理单张各类订单所花的时间，输入已知数据，见如下 表4 1 1 订单处理时间分析表所列。 表4 1 1订单处理时间分析表 采购 口 贝 订 苴 abc 05 d 2 4 ef 0 7 gh 32 2 3 2 0 6082231 3 06 23 4 1425 i v y 0 831709220 80 7 31 80821 44528 a p r i l 0 4 1 43 222 4 2 2 4 3 42 18 15 1 17 2 14 05 24 321 2 4 r o y 0724o521 73 如上表，采购员j e s s i e 处理一张a 类、b 类、c 类订单所需要花费的时间各 为2 分钟、1 分钟和0 5 分钟。其他采购员处理各类每张订单所花费的时间如上表 所列。 为了更加有效地服务于销售和生产部门，有必要使一类订单的发放集中于一个 采购。并且，采购员有效率的工作将大大提升采购部作为支持部门在公司内部的影 响。 4 1 2 优化模型( 订单处理总时间最少模型) 的建立 研究思路：运用线性规划的方法 采用的模型：采用规划模型， 数据来源：3 m 中国现有采购人员处理订单的现状 其中决策变量：不同订单在不同采购人员中的分配量 目标函数：本问题的目标函数是总处理时间最短。 2 0 交通运输i 程硕士论文 约束条件：本问题的约束条件有三个，第一个是生产能力约束，第二个是需 求约束，第三个是决策变量非负约束；生产能力约束是指各采购员最多只能完成 一类订单的核实和发放；需求约束是指每类订单都必须被处理和发放，即每类订单 发放的完成数不得小于1 。 4 1 3 模型的运行 根据上述数据和条件，建立下表4 1 - 2 模型表 表4 1 2 模型建模表 用e x c e l 中的规划求解功能求出本问题的解。在规划求解参数框中输入目标单 元格( 目标函数地址) 、可变单元格( 决策变量地址) 和两个约束条件，然后在规 划求解选项参数框中选择“采用线性模型”和“假定非负”。最后求解得到本问题 的最优解。规划求解参数框如下图4 1 1 ： 2 1 图4 1 1 规划求解参数框 模型运行结果见如下表4 1 3 和4 1 4 ： 表4 1 3 模型运行结果表 交通运输i 程碗士论文 订 苴 abcdefghl j e s s i e 210 52 4 3 o 71 322 s a m m y 1o 6 08 2 4223131 j a n e t 062 512 623 4142 5 i v y 083 1 7 09 1 220 807 采购 m a r y 3180 8214145 28 口 贝 1431 a p r i lo 4222123 j e s s i c a 4 2 1 5 4 232 4 1 205 1 82 31732 114 t o m m y24 12 4 r o y 0 7240 521 7 131 总时 间 7 表4 1 4 模型运行结果表 交通运输t 程硕士论文 4 1 4 结论 通过上述线性规划求解找到的解决方法，即最优指派决策见下图4 1 2 a b c d e f g h i 订单类型 图4 1 2 最优指派方案 如上为满足原设定条件：各采购员最多只能完成一类订单的核实和发放；每 类订单都必须被处理和发放，即每类订单发放的完成数不得小于1 ，处理时间最优 化的方案。 2 3 l 委 呈l 呦 郴 一 一 脚徽 交通运输t 程硕士论文 4 2 新供应商生成程序优化 4 2 1 问题描述 在最近的采购部门会议中，不断有采购人员提出：每天要在新供应商申请和建 立的程序中花费很多时间。其中8 个采购人员平均每人每天要各花半个小时，而负 责把新供应商信息输入系统的采购员更是每天要花费2 个多小时。e m a i l 来来回回 要沟通很多次，这样也占用了公司服务器很大的空间。 4 2 2 问题分析 目前，新供应商的申请，是采用w o r d 附件，通过e m a i l 沟通，并经过相 关采购主管或采购经理的批准后，才由指定采购员输入系统。利用附件，并通过 e m a i l 进行解释( 即要求申请的理由，以及相关的背景资料) 已经运行了好多 年。随着公司业务的不断增长，采购队伍的不断扩大，加上公司采购流程的规范 化，现有程序的弊端也越来越显露出来。信息传递的重复性，文件传递时占用的服 务器空间是问题的关键所在，而且信息的来回传递在很大程度上增加了采购员的工 作量。 现有的新供应商申请表见如下图4 - 2 1 ： 图4 2 1 现有新供应商申请表 4 2 3 优化方案的产生 通过与相关采购人员的探讨，采购部决定，基于b p r 的理念，寻求i t 的技术 来建立新的程序，以提高： 作效率。 2 4 交通运输i 程硕+ 论文 首先，我们对供应商信息申请时的注意事项作了一个总结，并列出所有需要提 供的信息，还定下了批准程序。具体设置内容见下图4 2 2 和4 - 2 _ 3 。批准程序见图 4 2 4 。 图4 2 2 新供应商申请具体事项1 图4 2 3 新供应商申请具体事项2 交通运输i 程硕士论文 图4 2 4 新供应商批准程序 4 2 3 优化方案的实现 在与i t 部门相关软件开发技术人员进行详细的交流后，我们决定在l o t u s n o t e s 的界面上自行开发软件，软件一一列明申请时的要求和注意事项，并链接 公司采购人员名单和设定的批准人员名单。初定的设计版本如下图4 2 5 和4 2 6 。 图4 2 5l o t u sn o t e s 界面设计图1 2 6 交通运输i 程硕士论文 图4 2 6l o t u sn o t e s 界面设计图2 申请人通过数据库申请新供应商时，可直接键入申请理由以及相关的背景资 料，申请人还能看到申请的批准状态。当申请被批准后，申请人会收到e m a i l 关 于新供应商编号的通知，见下图4 2 7 ，4 2 8 和4 2 9 。 图4 2 7l o t u sn o t e s 界面申请人版面 2 7 图4 2 8 申请人受到的e m a i l 通知 图4 2 9 申请人可链接到的新供应商编号 交通运输i 程硕士论文 交通运输i 程硕士论文 4 3 采购成本控制最优化 作为制造业全球商家，3 m 竭力保持其竞争力，努力成为许多市场的制造中 心。而实现这一目标的途径之一是不断降低成本。在我们的日常采购中，包括生产 性材料和非生产性材料的采购。 4 3 1 问题描述 3 m 中国的文教及家庭用品市场事业部主要销售一些文教和家庭用消费品，包 括：思高牌百洁布，朗美牌地垫，报事贴等等。为了促进销售的增长，每年要投放 大量的媒体广告，市场部、公共关系部及采购部作为一个团队，过去在选择什么媒 体进行投放时，花了大量的精力，结果却不尽如人意。 最近，为了使思高百洁布的销售能大幅度的增长，相关的广告策划公司提出了 几个方案供我们选择，有：电视广告投放，杂志硬广和软文，促销礼品派送，户外 广告：公共汽车广告投放，地铁进口及出1 ：3 处广告投放。其中公司选择的户外广告 的平均市场影响面是5 0 次，我公司综合各方面的因素，选择的相关电视节目的 影响面为3 6 次( 因为黄金档节目的单次成本投入较高，故对产品的特点选择了 一些针对目标消费者的节目) 。其它广告的平均影响面为1 2 次，已知户外广告 的费用是1 5 0 0 0 元次，电视为2 4 0 0 元次，其它为1 2 0 0 0 元次。基于公司总 费用投入不得超过5 ，0 0 0 ，0 0 0 元，而且为了扩大公司的影响力，户外广告投入不得 低于2 0 0 ，0 0 0 元，次数不能少于l o 次，电视不能少于5 0 次，其它不能多于2 0 次。要求团队在现有的费用内，并在上述条件的限制下，找到媒体覆盖最大化的方 案。 4 3 2 模型建立 通过分析上述产品媒体投放的覆盖率，研究出最低成本模型，来帮助市场部门 达到成本使用的最优化。 1 研究思路：运用线性规划的方法 2 采用的模型：采用整数规划模型， 数据来源：在实际数据的基础上作了一定的修正 决策变量：户外广告的次数，电视的次数，其它媒体发布的次数 目标函数：广告影响面 约束条件：总费用，户外j 。告的费用，上述三种媒体发布方式的次数，广告发布的 次数必须是整数 2 9 4 3 3 模型运行 模型的运行表见表4 3 1 。 表4 3 1 模型运行表 交通运输i 程硕士论文 4 3 4 结论 满足原设定的条件( 户外广告投入不得低于2 0 0 ，