华彩咨询集团经典案例集团化妆品公司诊断报告.ppt

XXX集团化妆品公司,诊断报告,XXX目前客观存在的诸多问题，既折射出江浙企业普遍具有的共性，又附着着XXX与生俱来的鲜明个性。因此在分析和解决XXX的问题之前，有必要回溯一下XXX的发展历程，触摸一下影响XXX发展的诸多因素，感受一下XXX人的无奈和激情。,总论,这些元素如此的重要，以至于深深地烙印在XXX的方面方面，潜移默化入了XXX的战略、文化、组织、制度、流程之中，它是企业的基因，是XXX区别于其它企业而具有的独特个性和精神的根源。这为华彩与XXX一起破解XXX问题背后的密码，寻找到作用于XXX问题的标靶，打造出打开XXX问题的钥匙有莫大的帮助。它是华彩服务于XXX的出发点和基石。,总论,XXX的基因图谱,历史沿革,体制变迁,文化论理,领导风格,战略转变,地理位置,行业因素,政府政策,变革持续,历史沿革,l村办水产养殖队l60年代末突破淡水珍珠养殖技术l拿下珍蚌人工繁育等十多项科研技术成果l珍珠深加工研究l90年代初涉足工业领域l94年成立XXX公司l95年成立XXX集团公司l98年企业改制l今年9月份将旗下的药厂和精体纤维厂受让出去l,历史沿革,XXX沈总凭着一股不服命运，要为家乡谋福祉的决心，“与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷”。XXX成长和发展的历史，就是一卷XXX沈总个人抗争、个人奋斗的历史，XXX已深深地烙上了沈总的个人印记，并确立了沈总在企业中无上的个人权威。,体制变迁,XXX历经了：村办企业乡镇企业股份制企业的体制变迁过程，虽然老总极力按照现代企业要求推行企业改制，但因改制动作大些，引起了内部很长时间的麻烦，对以后的变革而言，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。而且至今一些老员工的思想观念仍停留在以往集体旧梦中，与老总的观念落差很大。,文化论理,企业伦理规范着企业的正常秩序，是管理的基石和保证。企业伦理是否符合现代企业的要求，就要看如何看待以下的问题：,l制度大还是总经理大？l中层干部要不要管理权威？l责、权、利是否要对等？l是否要多劳多得、优劳优得？l管理压力和工作压力是否要传递下去？l是否应该引入竞争压力？l,领导风格,XXX的成功得益于老总很强的个人风格：强烈的事业心和超强的能力；发布命令就希望立刻得到执行；看到问题就想立即得到解决；遇到一个矛盾就想立刻全力平复；不能容忍低效与失控。,领导风格,久而久之，这种情形造成了这样一个循环：,“XXX缺的不是制度，缺的是能够执行的人。”,战略转变,战略转变,XXX曾实施多元化策略，涉足医药、精体纤维等领域，但由于产业关联度不高，无必要资源支撑，再加其它企业跟风，导致过早分散了自身的优势资源，伤了元气，失了许多发展的机会。XXX重新认识到要建立自己的核心竞争力，收缩战线，欲做精做深珍珠行业，但资金、人材等方面，将会在一定范围内成为公司发展的制肘。,地理位置,武康,湖州,杭州,地理位置,XXX从一个偏僻渔村起步，踏上了追寻自身使命和理想的漫漫征程。随着公司的壮大和发展形势的需要，1998年集团总部从武康迁至湖州，2001年将集团销售公司设立在杭州。销售公司迁至杭州，本应在信息、品牌、战略性干部、成本等发展性资源上有所斩获，但从目前的情况来看，这一战略性意图远未达到。而且由于“根据地文化”，在销售公司出现“官话”武康话的现象。,行业因素,中国淡水珍珠养殖及加工行业竞争无序，使得珍珠在中国人心中的神秘感和价值感被迅速稀释，珍珠的尊贵地位正在下降。尽管XXX行业老大的地位无人憾动，但因行业的形势已无法左右而随波逐流。中国化妆品行业竞争激烈，国外品牌长驱直入，民族品牌生存空间受到强大挤压，终端战成为了消耗战，中国民营化妆品企业遇到的挑战一开始就是国际级的。,当地政策,正当XXX如火如荼地准备在珍珠行业大干一番事业时，却因当地政府的狭隘和短视，制定出了现在看来是非常遗憾政策，加上XXX与当地政府千丝万缕的关系，不得以而屈从。如今，这已成为XXX人一段心痛的往事，XXX更加珍视自己的特立独行。,持续变革,XXX从养殖队起步，到养殖珍珠，再到珍珠深加工，办工业，企业制度初建，股份制改造，多元化，集团化，一脚踢承包，经济责任承包制，年薪制，全面考核机制，变革一直在进行，在延续，在与遗留的弊端作了艰苦卓绝的斗争。但总的来说，局部的变革思想占据主导地位，缺乏系统的全局变革观，对于公司变革抱有渐进和改善的想法。,XXX发展阶段定位,发展时间,发展程度,初步集团化,规范组织制度管理型,规范组织管理型,简单组织管理型,原始松散型,进一步集约化,超大规模集团化,XXX目前所处发展阶段,XXX发展阶段定位,这一阶段的企业都有一些共性现象：,表现为：l企业能进行授权但授权幅度不大；l部门责权利不能进行监督考核；l企业执行力不强；l企业管理存在障碍点；l,控制重点为：l如何使企业具有竞争力；l如何使企业具有核心优势；l如何提高企业凝聚力；l,XXX发展阶段定位,危机表现为：l专制危机；l竞争危机；l,解决方案为：l重建制度；广泛共识、取得认可；l建立检核监督、评估系统；l建立跨部门的工作小组；l,XXX问题现象描述,企业文化l无追求卓越、追求利润的文化氛围；l凝聚力、向心力不足，归宿感、使命感渐失；l小表现观盛行，大奉献观缺乏；l“国企机关”、“铁饭碗”、“养老院”；l,公司战略l因事实而形成的自然战略；l战略意图仅存于少数高层领导脑中；l国际市场拓展滞后；l高质低价、大幅度让利；l,组织架构l越级管理越级申斥过多，中层被架空；l管理幅度过大；l责、权、利不对等；l部门职能划分模糊，条块分割严重；l,业务主流程l实际流程与制度流程矛盾频现；l部分流程设计不合理；l找制度不如找老总，要流程不如要说法；l,XXX问题现象描述,XXX问题现象描述,人力资源管理l视人力为成本；l人力资源管理体系、人力资源战略、人力资源规划、人才鉴别体系缺位；l培训发展无计划，岗位轮为“打杂”；l无优胜劣汰机制，冗员过多；l,薪酬体制l同级同酬，大平均主义；l几套薪酬体系，一定终身；l谈判工资制；l薪酬整体水平不高；l,XXX问题现象描述,绩效考核l考核起不到甄别优劣作用，l绩效考核阻力大；l考核结果很少涉及到奖惩；l考核气氛不严肃，而流于形式；l,XXX问题总结,XXX上述问题的根源在于：企业伦理与管理行为两张皮。XXX高层对企业伦理都有较清醒的判断和把握，但因企业内在基因作用，企业伦理没能充分渗透到企业的文化、组织、流程、人力资源中，没有通过制度、措施和行为，真正地企业基础管理的方方面面得到体现。,XXX问题解决思路,主钥匙领导人商业逻辑转变要解决XXX诸多问题，除了在管理制度和管理措施中充分体现种企业伦理的思想，更重要的是企业的高层领导要不断地反观自照自己的理念和行为，克制任何事都想亲力亲为的习惯，放开手脚，遵循企业运行的客观规律，不能仅依自己的习惯而破坏，不能仅一时一事而否定。,主钥匙领导人商业逻辑转变“不积小流，无以成江河，不积硅步，无至千里。”虽然短时间内会感到着急和别扭，这本就是变革带来的短暂阵痛，重要的企业的管理走上了正常的秩序，企业的发展有了坚实的基础。只有这样，企业的发展才能无坚不摧，无往不克。,XXX问题解决思路,子钥匙一企业战略聚焦思路：l发展环境与能力分析：对化妆品行业的市场、竞争状况、竞争对手以及XXX的优势与劣势做全面分析；l发展定位：通过上述分析以及可信的市场预测，并对业内同类型优秀企业横向比较分析，形成可供选择的战略定位及目标定位；l战略的总体规划：针对发展定位，制定发展战略的总体规划，在更为具体的指标和领域内作全面规划，以充分展示战略规划的各个方面；,XXX问题解决思路,子钥匙一企业战略聚焦思路：l战略的管理支撑：进一步在组织架构、人力资源、机制与激励、市场营销等几个方面制定相应的分战略，以支持企业总体战略的实施；l战略的实施和反聩：在战略的实施过程中，应对内外环境中出现的重大作出反应，及时对战略进行修正，确保战略的动态性。l,XXX问题解决思路,XXX问题解决思路,子钥匙一企业战略聚焦目的：l明确的XXX的愿景和战略目标；l明确XXX的核心竞争能力；l构建XXX的发展战略体系；l使XXX的发展战略能够融入流程，与战术环节相结合。l,XXX问题解决思路,子钥匙二企业文化重塑思路：l系统研究XXX的历史沿革和行业现状，分析目前领导人、员工的结构和行为模式，确定目前XXX文化的主要特征；l分析确定XXX的核心价值观和企业使命；lXXX的愿景宣言研究；l将新型企业文化融入XXX的制度和流程中予以固化。l,XXX问题解决思路,子钥匙二企业文化重塑目的：l产生XXX员工共同向往、并愿为此奋斗的企业愿景；l确立XXX全体员工愿意的价值观体系；l营造企业强大的凝聚力和向心力；l增强员工的归宿感和使命感；l产生支撑新型企业文化塑造的战略、管理、制度体系；l,XXX问题解决思路,子钥匙三组织架构调整思路：l现行XXX运行状况分析；l确认XXX的核心能力，对照分析效率低下的原因；l分析业务与组织之间的关系；l组织功能的重新定义和组织目标重新设定；l重新设置部门、界定部门职责、配置人员、设计岗位职责；l机构人员精简或补充，以适应组织高效运行的要求；l内部管理流程的再设计；l,XXX问题解决思路,子钥匙三组织架构调整目的：l构建科学的经营决策机制；l使集权与分权相得益彰；l明确部门的功能职责范围；l建立起严密的管理控制体系；l内部沟通机制和管理流程确立；l企业内人员精干、效率提高、企业业绩上升、管理成本下降；l,XXX问题解决思路,子钥匙四流程重组思路：l分析XXX管理流程中的不足；l设计新的管理流程，提高生产组织效率；l分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局和部件运行路线。l制定全面质量管理方案；l制定企业产品研发战略和实施方案；l,XXX问题解决思路,子钥匙四流程重组目的：l实际流程显性化；l业务流程更加顺畅；l企业绩效不断提高；l为XXX将来的E化夯实基础；l,XXX问题解决思路,子钥匙五人力资源管理再造思路：l总体分析XXX人力资源现状；l分析发展战略对人力资源管理的要求与指导；l工作分析，完善岗位职责描