创业指南_某集装箱运输公司战略项目终期报告

xx集装箱运输有限公司战略项目项目终期报告-战略篇,2001年7月21日,本文件是埃森哲公司为xx集团箱运公司所准备，未经埃森哲公司许可不得向第三方透露或用于其他目的,第2页,项目终期报告目录,背景介绍未来企业战略概要箱运公司运作外部环境及自身能力评估xx集团内部环境评估箱运公司策略发展方案风险分析及建议,第3页,xx箱运公司希望通过对市场的研究来解决自身发展的战略问题,II.箱运公司作为xx集团第三方物流战略组成部分的发展方向,I.箱运公司作为一个海运公司的发展方向,箱运公司的未来,第4页,在这个项目中，我们还应该考虑箱运公司作为第三方物流的一部分应如何发展,箱运公司如何利用xx集团的优势与主要竞争对手竞争？箱运公司如何支持xx集团与对手在第三方物流领域竞争？在xx集团向物流公司的转变过程中，箱运公司应该扮演怎样的角色？xx集团应在哪里有所变化，以帮助箱运公司提高竞争能力和实现远景目标？xx集团如何重组其组织结构来反映其战略的变化？（只作研究内容）,第5页,而一个完整的企业规划不仅要解决战略问题，而且要建立与之相适应的运营模式,3.制定箱运公司的业务目标和战略海运承运商海运物流服务第三方物流的一部分,2.评估箱运公司/xx集团的业务能力海运承运商:箱运公司海运物流服务:箱运公司+xx集团内口岸外运公司第三方物流:箱运公司+xx集团内口岸外运公司,1.评估行业发展趋势:海运承运商海运物流服务第三方物流,III.变革的实施1.制定行动计划2.启动实施项目3.明确期望的结果,II.箱运公司的运营模式(流程，组织，信息技术需求),寻找和实施“速赢”机会点,I.箱运公司的企业战略,6.建议xx集团的相应调整,5.设计箱运公司的未来运营模式海运承运商:箱运公司海运物流服务:箱运公司+xx集团内口岸外运公司第三方物流的一部分,4.诊断箱运公司现有的运营模式,第6页,xx上海(集团)有限公司,箱运公司,总经理,常务副总经理,副总经理,总部,经理部,财务部,航运一部,航运二部,船管部,箱管部,市场销售部,电脑部,现场部,分公司,北京,天津,山东,辽宁,联运部,李小龙,倪志根,谭晓勤,吴洁,张晨波,尹一峰,沈忠民,金怡,冯轶青,宗柏军,刘宏斌,陈建业,谢文晖,虞卫华,赵春吉,李贇,卢斌,陈向荣,陈建德,刘庆生,忻原,提秀祥,洪然,茅君峰,朱剑军,张光忠,王佳,边中林,张清林,崔双进,孙叶荣,张纪玉,季玉晶,李海波,钟安军,项目开始以来，我们对箱运公司内部进行了访谈，共访谈了总部10个部门、2位总经理、33位部/科领导，以及3个分公司,第7页,我们还走访全国12个城市，拜访了包括箱运地方公司在内的107家不同类型的企事业，并获得了5家海外企业的意见反馈,第8页,我们还成功举行灵感会议、中期报告会议、战略讨论会和组织架构讨论会，在不同阶段获得了xx集团领导、箱运公司领、分公司及各部门领导的宝贵意见,7/7战略讨论会议决定了主要的战略选择方向提出了组织架构模型，明确了选择方向,6/14中期报告完成了市场分析和内部评估简述了6种战略选择方案,5/24灵感会议讨论并找出了6种战略选择方案,7/10-11组织架构讨论会详细讨论了未来组织架构模型,第9页,经过三个半月的工作，项目组完成了对箱运公司发展战略和业务运营模式的建议,“把握中国集装箱运输市场的盈利机会，结合xx集团物流服务能力，为客户提供价值“,“分离管理、计划、控制和操作、执行的职能，形成基于业务运作流程的、与国际接轨的组织架构，达到企业利润最大化的目标”,“以市场为主导，以客户为中心，完善和规范业务管理流程，提高客户满意度，更有效率地支持核心业务的发展”,“在进一步集成和完善集装箱运输管理信息系统的基础上，发展电子商务”,第10页,项目终期报告目录,背景介绍未来企业战略概要箱运公司运作外部环境及自身能力评估xx集团内部环境评估箱运公司策略发展方案风险分析及建议,第11页,箱运公司内、外部的运作环境意味着箱运公司必须迅速发展壮大,集装箱海运市场整体增长潜力很大，未来5年平均年增长率达17%；远洋市场虽然竞争者数目众多，但是仍然存在高于世界平均水平的毛利空间箱运公司在近洋市场的日本、韩国、香港航线的运力市场份额为6%-7%；在北美航线为2%，欧洲航线3%；箱运公司应扩张有吸引力、但是目前市场份额很低的北美、欧洲-地中海航线箱运公司在成立以来实现了扭亏为盈，2000年营业收入达到14.7亿人民币；但是箱运公司在资产规模、组织架构、运作流程、人力资源以及在xx集团的运作“内环境”等制约其进一步发展箱运公司处于xx集团海运板块的核心，对水运货代、船代、经贸船公司、海外分公司等业务的发展有龙头作用集团物流策略应分两步走：未来5年内壮大承运业务，依托承运业务开展配套增值服务；通过第一步的客户积累和技能积累，过渡到以提供供应链集成服务为龙头的第三方物流,箱运公司运作环境概要,第12页,对箱运公司而言，最不可接受的策略就是维持现状；埃森哲项目组提出的三个策略增长方案都可以带来20%左右的投资回报率,箱运公司的远景目标是：依托xx集团货代业务核心能力，务实、灵活的把握中国集装箱运输市场的盈利机会，以远洋航线为主，兼顾近洋航线的经营；完善网络建设，提高服务质量，持续扩大自船自代的能力；同时关注码头、集装箱堆场等投资方向，掌握海运主通道和关键客户资源，为xx集团的物流发展作出贡献。维持现有规模是箱运公司最差的策略，或者说，如果不作运力规模的扩张和航线的调整，箱运公司目前的市场价值非常低在正常的市场条件下，箱运公司如果大致从保守到乐观的三个战略性增长方案将分别有20%、25%、24%的投资回报率，投资回收期为15年如果在投资结构中增加债务比例，同时采用融资性租赁等手段将进一步提高箱运公司战略增长方案的投资回报水平,箱运公司策略规划概要,第13页,箱运公司在实施上述策略的过程中将面临各种风险，埃森哲项目组给出了有针对性的建议,由于目前规模和运作经验的限制，箱运公司必须得到xx集团，特别是其核心竞争力货代的支持，从而保证箱运公司能够获得足够货源、吸引货主和提高航线利用率。同时箱运公司还需要得到xx集团的资金支持，以满足发展战略中对规模船舶，集装箱和信息系统的投资需求。由于定制集装箱船风险高回报低，我们建议箱运公司通过租买或租赁的方式解决船舶需求。由于箱运公司不可能独立经验其所希望进入的远洋航线，箱运公司必须及时寻找与自己规模相差不悬殊、管理规范、市场定位在相近价格档次的航线经营者合作经营远洋航线。由于过高的债务比例会使企业在金融或者经济危机时企业面临很大的债务负担和还贷风险，我们建议箱运公司的资本结构中负债和股东权益比不要高于300%。由于码头装卸费、舱位利用率、燃油价格、调箱费用等对箱运公司航线经营的现金流现值有很大的影响，我们建议箱运公司考察在关键港口长期租赁或者参建集装箱装卸码头的可行性，同时在组织架构、业务流程以及信息系统方面作出改进，以提高舱位利用率、降低调箱费用。由于集装箱海运市场的供需关系恶化会导致运费下降，舱位利用率降低，从而对箱运公司的经营构成最大的风险，箱运公司首先应从控制成本、培养稳定的客户关系方面增强抗风险能力。,风险分析及建议概要,第14页,项目终期报告目录,背景介绍未来企业战略概要箱运公司运作外部环境及自身能力评估xx集团内部环境评估箱运公司策略发展方案风险分析及建议,第15页,箱运公司外部的市场环境充满机遇，但是目前箱运公司的自身规模和资源限制其进一步发展,中国集装箱进出口运输市场增长迅猛，1996-2000年之间复合年均增长率高达31%；预计到2005年中国港口集装箱吞吐量将达到5100万TEU，实际集装箱运量将超过3000万TEU和中国市场密切关联的香港本地进出口（不包括转口贸易）集装箱运输市场在过去10年中平均年增长3%，2000年吞吐量200万TEU远洋市场虽然竞争者数目众多，但是仍然存在高于世界平均水平的毛利空间箱运公司在近洋市场的日本、韩国、香港航线的运力市场份额为4%-9%；在北美航线为2%，欧洲航线3%；箱运公司应扩张有吸引力、但是目前市场份额很低的北美、欧洲-地中海航线箱运公司在成立以来实现了扭亏为盈，2000年营业收入达到14.7亿人民币；但是箱运公司在资产规模、组织架构、运作流程、人力资源以及在xx集团的运作“内环境”等制约其进一步发展,箱运公司外部运作环境及自身能力评估概要,第16页,预计中国集装箱港口吞吐总量将以两倍于全球平均水平的速度增长，到2005年达到5100万TEU,市场容量中国,单位：百万TEU,资料来源：99白皮书，中国交通部,CAGR：17%,20012005中国集装箱港口吞吐量预测,第17页,但是，和中国大陆市场密切相关的香港本地进出口集装箱吞吐量（除去转港贸易外）在过去10年中增长缓慢，2000年总吞吐量超过200万TEU,市场容量香港,单位：百万TEU,资料来源：HongKongCensus&StatisticsDepartment，HongKongTradeDevelopmentCouncil,19912000香港本地进出口集装箱吞吐量增长,CAGR：3%,第18页,预期在未来五年中，近洋市场的各航线容量还会有相当的增长，韩国和东南亚的比重会有所提高,航线市场容量近洋市场,单位：000TEU,资料来源：中国海关，埃森哲分析,2000-2005近洋市场航线运量预测,亚洲其它地区：-2%南亚：17%台湾：18%东南亚：21%韩国：13%香港澳门：0%日本：15%,CAGR(20012005),第19页,预期在2005年以前，远洋市场仍然会是北美和欧洲-地中海航线占主导,航线市场容量远洋市场,资料来源：中国海关，埃森哲分析,单位：000TEU,2000-2005远洋市场航线运量预测,大洋洲：25%中东：25%非洲：21%地中海：26%南美：19%欧洲：20%北美：21%,CAGR(20012005),第20页,从供需对比来看，2001年中国集装箱进出口运输市场各航线处于运力供给略大于需求的状态,航线的运量需求和舱位供给包括进口和出口运量需求同舱位供给的比例表示该航线的平均承载比例舱位供给是根据船舶的设计运力计算，高于船舶的实际运力由于资料和数据来源的限制，计算中没有考虑全部的小型船公司、所有支线运输和转船运输未考虑环形航线进出口挂港的不对称性南美航线由于存在大量的支线运输和转船运输，导致根据船期表计算出的舱位供给小于航线的运量需求,单位：000TEU,需求/供应比平均值72.6%,资料来源：中国航务周刊，埃森哲分析,各航线供需对比,第21页,预计在未来5年内，全球集装箱海洋运输市场的供求关系会呈现较好的发展态势,全球供需形势,资料来源：DrewryShippingConsultants，埃森哲分析,世界范围集装箱海洋运输市场的供求形势在1999年好转由于1999、2000年对于市场前景的预测普遍乐观，新船定单数量猛增，预计2001、2002年将出现一个运力增长的高峰如果2003年及以后新船投入使用的量显著低于2001、2002年的水平，全球市场的供求关系将在2005年以前持续好转,注：*供求指数通过有效运量需求比有效运力供给而得，1980年的供求指数为100,供求指数*,1997-2005全球市场供求关系发展趋势,第22页,近洋市场的航线经营者利润微薄，以日本航线为例，航线经营者的毛利低于世界范围内航线经营者的平均毛利水平,市场毛利空间,单位：美元/TEU,由于只考虑了出口的单箱成本，而日本航线大部分航线经营者进口空箱率很高，所以航线整体毛利水平要低于5%除了运费以外，日本港口的CY费收入、其它港口的THC费收入是航线经营者、尤其是近洋航线经营者的重要收入来源韩国、香港航线的THC收入低于日本航线的CY收入，而运费同样处于仅仅略高于港口使费的水平，因此近洋市场整体的毛利水平比日本航线还低,资料来源：DrewryShippingConsultants，埃森哲访谈,运费200,CY费200,港口使费180,人员成本、船舶集装箱租金200,毛利20,收入30,209,2000年中国-日本航线（出口）单箱毛利水平5%,2000年世界东西向航线毛利水平6.4%,单位：百万美元,成本28,288,毛利1,921,第23页,由于进入壁垒较高，加上班轮工会的存在等因素，目前远洋市场中欧洲航线经营者平均利润率达到10%，高于欧洲-远东航运市场平均利润水平,资料来源：DrewryShippingConsultants，埃森哲访谈,单位：美元/TEU,单箱收入（进出口平均，含THC）1,300,单箱营运成本1,170,单箱毛利130,收入7,756,2000年中国-欧洲航线毛利水平10%,2000年世界欧洲-远东航线毛利水平6.4%,单位：百万美元,成本7,235,毛利521,虽然班轮工会对维持较高运费的作用近几年有所削弱，但是由于这些组织的存在，远洋航线上运费维持比较稳定，航线经营者之间不会出现恶性的价格竞争，普遍利润水平较高,市场毛利空间,第24页,而在美国航线上，航线经营者平均利润率达到16%，同样高于世界泛太平洋航运市场平均利润水平,资料来源：DrewryShippingConsultants，埃森哲访谈,单位：美元/TEU,单箱收入1430,单箱营运成本1200,单箱毛利230,收入18,467,2000年中国-美国西岸航线毛利水平16%,2000年世界泛太平洋航线毛利水平7.8%,单位：百万美元,成本17,027,毛利1,440,在美国航线上除了班轮工会的作用以外，FMC的运费报备政策也是保持运费比较稳定的重要因素，这也使得美国航线上航线经营者利润普遍较高,市场毛利空间,第25页,地中海和美国东岸航线目前存在相当具有吸引力的毛利空间,资料来源：DrewryShippingConsultants，埃森哲访谈,单位：美元/TEU,单箱收入（进出口平均，含THC）2061,单箱营运成本1129,单箱毛利930,2000年中国-美国东岸航线毛利水平45%,2000年中国-地中海航线毛利水平27%,单位：美元/TEU,单箱营运成本863,单箱毛利320,美国东岸航线和地中海航线具有比其它远洋航线更高的毛利空间,市场毛利空间,单箱收入（进出口平均，含THC）1183,第26页,箱运公司与主要竞争对手中远集运、中海集运、韩进海运、马士基海陆相比，相对竞争能力较弱,在中国集装箱进出口运输市场上，关键的成功要素有：规模、成本控制能力、资金实力、资本项目管理能力、稳定的客户群体、客户服务质量和信息系统与四家有代表性的竞争对手：中远集运、中海集运、韩进海运和马士基海运相比，箱运公司在成本控制能力、客户服务质量这两个成功要素上具有局部优势，在规模、资金实力、资本项目管理能力、稳定的直接客户群和信息系统这些要素上处于不利的竞争地位,箱运公司竞争定位,第27页,箱运公司在“成本控制能力”和“服务水平”这两个要素上有一定优势，其它的成功要素都不太具备,需改进,平均,领先,规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定的直接客户群客户服务质量信息系统,SNL,M,C,S,H,SNL,M,C,S,H,SNL,M,C,S,H,SNL,M,C,S,H,SNL,M,C,S,H,资料来源：埃森哲分析,SNL,C,H,S,M,SNL,M,C,S,H,箱运公司竞争定位,第28页,箱运公司的舱位供给量约占北美航线总供给量的2%,北美航线舱位供给总量约385.5万TEU北美航线的经营以大型船公司和船公司联盟为主由COSCO、YANGMING和KLINE组成的联盟占有25%的最大份额,资料来源：中国航务周刊，埃森哲分析,2001年箱运公司各航线市场份额,第29页,箱运公司的舱位供给量约占欧洲航线总供给量的3%,欧洲航线舱位供给总量约279.2万TEU欧洲航线的经营以大型船公司和船公司联盟为主由CMA-CGM、NSCSA和NORASIA组成的合作航线占有23%的最大份额,资料来源：中国航务周刊，埃森哲分析,2001年箱运公司各航线市场份额,第30页,箱运公司的舱位供给量约占香港航线总供给量的4%,香港航线舱位供给总量约399.3万TEU香港航线经营者众多，包括了许多亚洲区域内的中小型船公司由COSCO、YANGMING和KLINE组成的联盟占有14%的最大份额,注释：舱位供给计算中包括了各干线大陆至香港的INTERPORT舱位,资料来源：中国航务周刊，埃森哲分析,2001年箱运公司各航线市场份额,第31页,箱运公司的舱位供给量约占日本航线总供给量的9%,日本航线舱位供给总量约281.8万TEU日本航线经营者众多，包括了许多亚洲区域内的中小型船公司COSCO和CSCL提供舱位最多,资料来源：中国航务周刊，埃森哲分析,2001年箱运公司各航线市场份额,第32页,箱运公司的舱位供给量约占韩国航线总供给量的5%,韩国航线舱位供给总量约410万TEU韩国航线经营者中包括了许多韩国的中小型船公司,注释：按照中韩海运协定，双方应该对等投船；实际操作中部分中国船公司将经营权转让给韩国船公司,资料来源：中国航务周刊，埃森哲分析,2001年箱运公司各航线市场份额,第33页,结合对各个航线市场吸引力和箱运公司市场份额的分析，埃森哲项目组建议箱运公司可以在市场份额过小、而市场吸引力比较突出的北美、欧洲、地中海航线扩大市场占有,市场吸引力市场容量增长前景毛利水平,大,小,相对市场份额市场份额,低,高,北美,南美/非洲/中东/大洋洲,日本,韩国,东南亚/南亚/台湾,地中海,欧洲,箱运公司外部运作环境,港澳,注：圆圈大小表示航线市场规模大小,远洋市场,近洋市场,第34页,箱运公司自成立以来财务表现有了很大的改进，但是过小的资产规模会限制箱运公司财务表现的进一步改善,箱运公司运力逐年增加，2000年销售收入达到了14.7亿人民币，年增长幅度达到58%箱运公司经过两年半的运作，通过整合xx的资源和降低成本，达到了扭亏为盈的目标但是，箱运公司资产规模太小，未来抗风险能力较差,箱运公司自身能力评估,第35页,箱运公司内部管理机制尚有很大的改进余地，而如何利用xx集团的资源、理顺与xx集团其它企业的关系更是箱运公司进一步发展中需要解决的课题,箱运公司内部还存在许多问题总部管理和运作职能混淆公司内部多个利润单位的存在影响了企业利润最大化的实现公司组织架构的不统一，影响了企业管理的规范化信息系统的不完善、不集成，无法为企业经营提供有力的支持箱运公司缺乏足够的掌握船公司业务的人才箱运公司与xx系统企业的合作没有形成合力，使箱运公司处于不利的竞争地位xx集团没有明确箱运公司在集团中的定位，导致箱运公司在业务活动中不能有效利用xx的集团优势,箱运公司自身能力评估,第36页,总结上述内容，箱运公司的优势主要体现在成本控制、服务质量以及背靠xx集团这个身份；箱运公司的弱势形成有其历史原因，但是严重限制了进一步发展，需要较大的投入和集团的支持,优势,弱势,具有较好的成本控制能力客户对箱运的服务质量比较满意背靠xx集团，xx集团是国内最大的货代企业，在国内外拥有完善的业务经营网络xx品牌拥有很强的知名度和客户吸引力xx集团是经国务院批准的120家大型试点企业集团之一，是一个以运输为主业，全面发展的，实行跨地区、跨行业和跨国经营的大型企业集团箱运公司的员工队伍年青，文化素质高箱运公司具有很强的企业凝聚力和很好的团队精神,规模不大，运力有限，航线覆盖有限作为船公司，箱运公司的资产太少，未来抗风险能力较差箱运公司的稳定直接客户群体还不够大信息系统不够完善，缺少高效率、信息共享的应用软件和管理系统箱运公司缺乏符合市场竞争的组织结构，管理层面和运作层面没有分开多个利润中心组织结构不统一缺乏有效的人力资源管理机制保障公司发展对人才的需求箱运公司与xx系统企业的合作没有形成合力，在xx集团中的定位偏低,对箱运公司的SWOT分析,第37页,机遇,威胁,预计从2001年到2005年，国际市场港口集装箱吞吐量将以平均每年8.5%的速度增长；中国的集装箱进出口运输市场将有较快的增长，保守预计到2005年中国实际集装箱运量将超过3000万TEU随着中国进入WTO，进出口业务和本地企业的产品分销将产生大量的物流需求，国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长，进出口贸易量都将大幅度增加远洋航线平均利润率高于世界平均水平，具有较强的市场吸引力xx集团的物流发展战略将提高集团对集装箱海运的服务需求,随着国家海运政策进一步放开，市场进入壁垒降低，竞争趋于激烈，海运市场利润越来越薄集装箱运输业需要大规模的投资，而竞争的加剧和市场的波动都增加了航线经营者的风险中国面临加入WTO，国外有实力的大船公司纷纷进入中国市场，加剧了竞争中国现有的航线经营者也积极扩充运力，争取在市场上取得有利的地位,中国加入WTO后航运市场规模扩张、远洋航线仍有一定利润空间，为箱运公司的发展提供了机遇；而集装箱海运市场竞争激烈，运力日渐成为无差异的商品，对箱运公司发展运力规模是很大的威胁,对箱运公司的SWOT分析,第38页,项目终期报告目录,背景介绍未来企业战略概要箱运公司运作外部环境及自身能力评估xx集团内部环境评估箱运公司策略发展方案风险分析及建议,第39页,箱运公司身兼xx集团的内部承运人和独立的航线经营者双重角色，其发展到应有的规模对xx集团的海运板块乃至集团物流策略的实施都有重要的意义,箱运公司在xx集团的海运板块中处于核心地位xx集团的物流策略应分两步走，即首先经历物流业务的培育阶段，然后进入物流业务的发展阶段箱运公司以及xx集团海运板块中的其它传统业务将在物流业务的培育阶段发挥重要作用，将箱运公司扩大到有市场竞争力的规模是集团这一阶段战略实施的重要内容,xx集团内部环境概要,第40页,xx系统的水运货代已经从市场垄断者滑坡到目前不足6%的份额有承运人作依托的货代可以具备价格竞争力，保证舱位供应箱运公司增加运力、拓宽航线可以使xx系统的货代与箱运公司的业务联系更紧密,船代业务是xx集团的重要利润来源xx系统的船代仍然处于市场第二船代市场开放后只有自船自代的业务才是可靠收入来源，资班轮的船代会急剧收缩,由于运力规模小，航线覆盖面不足，难以满足内部承运需求与xx集团海运板块的各下属公司存在很强的先天业务联系,目前与箱运公司没有业务往来规模过小，出现巨额亏损箱运公司发展运力为经贸船务公司提供了很大的机会,在制定箱运公司的发展战略时，需要充分考虑箱运公司作为承运商在xx集团海运板块中的核心地位,箱运公司和集团海运板块,经贸船务,70-80%的业务和利润来自于箱运公司的需求可以依托目前的集装箱揽货、船舶代理主业发展成为集团大物流系统的强有力的海外网点,水运货代,船舶代理,箱运公司,海外公司,第41页,随着中国加入WTO，对外资货代的所有限制都将在四年内取消，xx的货代业务将面临更大的挑战，而箱运公司的规模发展将有利的帮助xx的货代稳定市场份额,-2000年上海外运系统货代揽货量与箱运公司上海口岸承运量-,-2000年外运系统货代揽货量与箱运公司承运量-,资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司,29%,21%,27%,单位：000TEU,5%,20%,单位：000TEU,箱运公司和集团海运板块,注：*2000年外运系统货代总揽货量中包括沿江、内贸等，还有从其它货代产生的“走单”业务，统计数值偏高,第42页,从另一方面看，如果箱运公司扩大运力规模，xx系统货代的揽货能力可以为之提供坚实的基础,资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司,如果箱运公司可以承运xx系统的货代揽货量的13%,那么箱运公司的承运量扩张3倍还可以得到xx系统货代同比例的支撑,箱运公司和集团海运板块,箱运公司承运上海集团揽货量比例,箱运公司承运xx集团全国揽货量比例,两者平均,21%,5%,13%,单位：000TEU,1,183,154,13%,770,20%,第43页,目前xx集团20%的利润来源于船舶代理业务，而如果不发展船队规模以增加自船自代的收入，xx集团的船代业务利润在中国加入WTO以后将难以为继,-1999年集团的利润来源-,中国在加入WTO后在3-4年内逐步取消对外资进入与运输有关的流通辅助服务领域的一切政策限制，其中“物流”和“船舶代理”在开放后将受到最大的冲击加入WTO后船舶货运量、港口吞吐量将大幅增长，船代市场整体规模会随之扩大，但是由于大部分船公司将自船自代，现有的公共船代业务趋于式微，因此xx集团只有自己发展船队才能在船代市场继续占据一定的份额,资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司,单位：000RMB,20.3%,注释：外运集团船代的市场份额按照20%计算,箱运公司和集团海运板块,第44页,-2000年经贸船务公司收入同箱运公司租金支出的比较-,箱运公司可以为经贸船务公司带来巨大的租金收入,由于内部运作机制的原因，箱运公司同经贸船务公司之间较少业务往来箱运公司如果扩大运力，配备更多的自有船，会为经贸船公司创造收益的机会,资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司,单位：百万美元,箱运公司和集团海运板块,第45页,箱运公司远洋航线的设立为海外分公司增加了大量收入,箱运公司和集团海运板块,资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司,xx集团海外代理的业务指标如下：新加坡：无德国：18万美元韩国：16万美元日本：7万美元香港：18万美元,海外办事处利润指标,70%的利润指标完成是与箱运公司有关,第46页,从xx集团的层面看，和中远集团和中海集团的集团策略对比，xx集团总公司的策略尚需进一步明确,海运板块和集团物流策略,策略内容,中远集团,中海集团,努力的目标,向全球物流经营人转变,策略方向：1.业务范围,以航运主业为依托向国外开拓为货主提供增值服务的综合物流扶植航运主业以外的有助于抵抗风险的盈利业务,2.可利用的技能和资源,利用世界排名第7的集装箱运输船队以及庞大的散杂货船队和全球网络利用从事货代、船代、空运承运、多式联运的能力,策略举措,中远集团总部通过收购、合资、购买资产等方式积极开拓陆上和空中业务中远集团总部致力于发展信息技术、塑造中远品牌,xx集团,成为世界级的第三方物流服务商（？）,以传统的国际货代主业为依托（？）物流中心、物流网络、信息网络建设（？）空运、海运、联运、陆运、仓储（？）,综合物流服务中的各个操作点：货代、各式承运工具等遍布全国的分支机构（？）,通过合资、合作、联合、租赁等方式建立物流服务能力（哪种物流服务？）进一步整合现有资源（什么资源，如何整合？）,“全球承运、全球网络”,紧紧围绕航运主业，抓住沿海，积极拓展远洋运输发展与航运主业相关的产业，组织国内外船代网络、配套发展仓储、陆运、码头等产业海陆空俱全的大物流系统,世界排名第17的集装箱运输船队以及庞大的散杂货、油轮船队国内主要港口和内陆城市的经营网点,中海舰队向更大规模、更高层次发展，2002年成为全球第5大集装箱班轮公司成立中海环球空运有限公司等涉足空运货代业务成立物流公司，融合现有的集卡、仓储、货代、铁路代理、配送分拨等利润中心，形成新的物流利润中心,第47页,从目前的情况来看，xx集团总公司的下属公司中，只有“空运快件”和“船舶代理”业务处于比较有利的地位,海运板块和集团物流策略,低,低,高,高,空运代理,资料来源：埃森哲分析,水运货代,空运快件,汽车运输,散杂货运输,船东,船舶代理,联运,集装箱运输,陆运代理,仓储,市场吸引力市场容量增长前景毛利水平,相对市场份额市场份额,第48页,但是从集装箱运输业和水运货代业取消行业管制以来中远和xx集团市场份额下降的情况看，船舶代理行业在未来3-4年面临全面开放，空运业务也会逐步取消管制，届时xx集团势必经历类似的市场份额下降,海运板块和集团物流策略,资料来源：埃森哲访谈，99白皮书,集装箱运输,船舶代理,水运货代,空运,1990,2000,-1990-2000中远集团和xx集团在关键行业的市场份额-,1995,船舶代理业务将在3-4年内全面对外资开放,xx的市场份额,中远的市场份额,空运市场将允许外国服务提供者设立1-2家中外合资、合作航空公司；外资航空快递公司获准经营国际航线；中远、中海以及其它一些传统运输企业也取得了空运货代或者国内航线经营权,水运货代市场在90年代初期结束由xx独家经营的局面,班轮运输市场1994年允许设立外资独资航运公司,第49页,自九十年代以来，中远集团、中海集团和xx集团一样，都希望沿着运输行业的价值链进行纵向拓展,水运货代,空运货代,公路货代,铁路货代,海外货代,集装箱海运,干散货海运,空运快件,空运,内支线水运,沿海内贸线水运,海铁联运,集卡运输,其他公路运输,（空运）快件公路速递,仓储,船舶代理,海外船代,xx,中海,中远,货运代理,主通道运输/船舶代理,相关业务,仓储/联运/支线运输,第50页,中远以航运为依托的业务拓展相当成功,中远国货在不足十年的时间内成为国内最大的货代企业空运代理和铁路、公路代理也有遍布全国的网络中远的海外网点多于其他船公司,货运代理,主通道运输/船舶代理,相关业务,仓储能够满足现代企业的要求内河、海铁、集卡运输处于市场领先地位沿海内贸线也有相当的发展,集运、散货运输保持国内船公司第一的地位积极巩固全球承运人的地位外代市场份额第一通过入股东航介入空运承运业务,船舶、集装箱的买卖租赁和燃油交易处于国内领先地位为GM提供跨洲的多式综合物流服务,仓储/联运/支线运输,第51页,中海在集中扩大集装箱船队的同时，在多元化发展方面也有重大举措,拥有自己的货代公司建立了自己的空运货代公司,货运代理,仓储/联运/支线运输,主通道运输/船舶代理,相关业务,沿海内贸运输保持国内领先的地位采用与其他船公司联营/包舱的方式介入内河支线运输集卡运输具有很大的规模仓储业务也具有较强的实力,油轮、集装箱运输处于国内市场的领先地位,成立物流公司，将多操作点融合成为新的综合物流利润中心发展堆场业务集装箱买卖、租赁业务占有一定的市场份额,第52页,xx往承运商方向的拓展相比之下显得并不成功，相反货代主业的市场份额受到侵蚀,集装箱货代份额下降至国内第二xx揽货量中还包括了指装货、二级货代的揽货量和船代业务量，实际的揽货量不足5%公路、铁路货代利润很低,货运代理,主通道运输/船舶代理,相关业务,仓储设施不符合现代企业的仓储要求支线运输占有一定的市场份额集卡运输占有一定的市场份额，但没有海铁运输业务,集装箱海运的规模没有达到经济规模干散货只占有很小的市场份额空运快件业务由合资公司经营，行业开放后面临市场份额丢失的危险,船舶买卖、租赁业务处于全国第三，但仍然亏损较少开展与航运相关的其他业务物流服务集中于公路配送,仓储/联运/支线运输,第53页,中国运输业三个大型企业集团目标都是行业的纵向拓展，为什么有如此不同的结果？答案在于中国市场目前尚处于以资产积累作为核心竞争力基础的阶段,海运板块和集团物流策略,xx集团的主业：国际货代行业进入壁垒低，而且作为货代企业，xx集团并没有掌握关键的客户资源没有承运工具保证价格竞争力和舱位供应，更使xx集团的货代在其它货代、特别是其它船公司的货代企业的竞争下市场份额丧失xx集团自身也错失了1990、1993年做大集装箱运输业务的时机计划经济时的政策性分工取消后，中国的航运市场尚未形成确定的市场分工，纵向整合是航运企业获取客户资源、降低成本的有效手段面对尚未形成分工格局的航运市场，掌握运输工具仍然是可以依托的核心竞争力,第54页,在全球范围内,第三方物流公司可以根据其核心能力和历史背景大致分为六个类别，其中以实物资产为基础的第三方物流公司比较适合中国企业现阶段的需求,基于信息服务，侧重货运过程的协调寻求通过管理实物、财务和海关/管制制度来提供“综合物流服务”的机会,以提供货物代理服务为主,由海运、陆运和空运公司建立起物流能力在需要物流上/下游信息的环节提供运输增值服务充分利用广大的运输终端网络提供仓库和转运服务,以提供运输服务为主,原本主要致力于建立系统的系统集成商，现在开始管理信息系统的外包业务为了给客户增加更多的价值，系统集成商也主动提供有关电子商务、物流和供应链管理的工作,信息和系统集成为主,TNT,UPS,FedEx,DHL,Maersk,APL,基于终端运作服务，并将业务延伸至运输和配送通常为散货、消费类和工业类产品提供仓储、转运、分运、以及终端配送服务,以提供港口/铁路终端服务为主,提供公用的或共享的仓储服务通过与承运商和/或独立船队的关系提供配送服务擅长为食品杂货、零售和消费类产品提供增值服务,以提供仓储服务为主,BAX,MSAS,AEI,Emery,Schenker,Circle,Accenture,GEInformationServices,IBM,零部件分销商和增值服务分销商，也开始进入物流增值服务的领域服务内容包括：系统配置、EDI、货物跟踪、信息系统集成、库存管理等,电子分销商,Exel,Tibbet&Britten,PSACorp,CWT,Arrow,Avnet,SynnexTechn.,SerialSystems,不以实物资产为基础,以实物资产为基础,海运板块和集团物流策略,资料来源：埃森哲统计资料,第55页,发达国家第三方物流的演变过程也是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展,价值,运输合同/分销,1995-2000,物流外包,供应链管理的集成,1985-1995,2000+,服务,简单的功能,多功能,多功能集成，增加宽度和复杂性,关系,交易,长期的协议,战略合作伙伴大致的方向,涉及的范围,本地/地区性,跨区域,全球化，门到门的区域,竞争趋势,分散,合并/联盟,仍然比较分散，但是，通过战略联盟使小型变大,核心力,资产和过程执行,从资产型向信息型转变,以信息和知识为主,买方价值,减少,地域扩张,优化成本及优化服务,策略,战略,3PL,3PL,海运板块和集团物流策略,第56页,中国物流行业目前仍然处于“运输合同/分销”这一阶段，逐渐向“物流外包过渡，这首先表现在中国市场的物流服务的供应商目前不具备提供高附加值物流服务的能力,海运板块和集团物流策略,-中国物流板块上市公司-,-中国有代表性的物流公司-,原交通局下属的汽运公司,运输,配送,仓储,客户化供应链解决方案,中远物流,中海物流,xx物流,私营物流企业（如宝供）,资料来源：中国全程物流网，埃森哲分析,单位：个,第57页,从市场需求来看，中国企业也还不具备足够规模的物流外包需求,海运板块和集团物流策略,-企业ERP系统实施比例-,资料来源：埃森哲统计资料,与美国公司相比，中国企业的供应链管理信息化程度很低，而供应链管理没有实现信息化就谈不上真正的物流外包需求中国企业的供应链成本中主要是资金的积压而不是运输成本高昂；前者是由于供过于求、产品没有市场、缺乏生产计划能力等原因，这些都不是第三方物流企业能够解决的问题,第58页,调查表明，中国的合资企业对第三方物流服务的首选项目是运输服务和仓储管理，可见承运能力是合资企业考察第三方物流服务商的主要标准,回答人数%,中国合资企业选择第三方物流服务商的首要因数,资料来源：埃森哲调研结果，全国物流协会,第59页,跨国公司的生产和经营越来越成为当前和今后国际物流需求的主要来源，并成为物流业发展和竞争的焦点，全球化战略的趋势，还使物流企业和生产企业更加紧密地联系在一起,拥有先进物流管理经验和信息系统的国际物流企业仍将是跨国公司的首选，并随跨国公司一起扩张而中国物流企业则将可能成为国际物流企业的合作方，提供仓储和运输服务,跨国经营在全球范围风行，企业为了追求更大的利润，根据比较成本优势的经济原则，将许多商品的原料生产、半成品生产、零部件加工、成品组装、标志、包装和发运销售，分别安排在国内外许多不同的地方进行，并同生产、流通、分配、消费过程交叉结合，从而改变了传统的生产经营方式,全球化战略的趋势，还使物流企业和生产企业更加紧密地联系在一起,第60页,即使xx集团有了一些固定的物流客户，集团可以将这些海运需求集中对外采购运力，保持一定的自有运力也是必须的,物流企业,A地,B地,海运,陆运,空运,企业XYZ,购买运力,在中国市场没有形成专业化分工之前，这种模式的运营是不切实际的,由于承运商本身在发展物流的客户，因此承运商会跳过物流企业直接与企业XYZ联系，直接得到这笔业务企业XYZ也认为这样可以获得更低的费用，而转向承运商的物流业务如果该物流企业，没有一定的Know-how（专业技术），很快会失去这个客户,评论,物流企业,货代,第61页,从UPS物流的发展历程来看，传统企业发展第三方物流需要一个相当长的时期，并结合核心产业的发展,单位：百万美金,海运板块和集团物流策略,资料来源：UPS年报,UPS成立于1907年主要是从事陆上运输和航空运输的企业1990年初成立UPS物流集团，扩展在物流和供应链领域的业务1999年收购FritzGroupofCompanies，后者是一家从事航空和海运，仓储和订货管理的国际货运代理公司2001年5月，UPS收购了PolysysElectronicsSystem，后者是瑞士一家物流服务的领导企业，提供的服务包括订单和仓储系统等运输管理，售后服务和配件服务等,评论,第62页,东方海皇NOL的发展历程，也说明了这一点,单位：百万美金,1968年成立NOL公司主要从事海洋运输的企业1996年开始发展物流业1997年收购APL，包括APLLogistics2001年月，完成对GATXLogistics的收购，后者是美国第二大的仓储为主的物流服务公司,评论,注释：缺少1996年的物流收入,资料来源：NOL年报,第63页,Ryder是物流行业发展较快的企业，是美国最大的第三方物流供应商，而它的成长，也证明了物流技能的发展需要一个相当长的过程和一定的传统物流支持,单位：百万美金,主要是从事陆地运输的企业原有业务是汽车租赁，是资产密集型业务原有服务项目包括全方位租赁、商业租赁和交通工具维护、合同运输服务Ryder提供从原材料供应商选择到产成品出口分箱和运输的综合供应链解决方案直到去年，Ryder出售了其资产部分，与埃森哲一起从事全球物流和运输管理解决方案的提供,评论,资料来源：Ryder年报,第64页,因此，对于xx的集团策略，埃森哲项目组通过初步分析建议分两步走，第一步就是积极发展海运和空运的承运能力，为第二步发展综合物流服务积累客户、技能和服务网点，并掌握关键的运输通道,海运板块和集团物流策略,陆运,运输物流企业,空运,承运商,综合性第三方物流公司,承运/仓储,价值,时间(年),2001,2003-5,2005-10,2-5年,2-5年,X,海运,陆运,空运,海运,货代,货代,海运,陆运,空运,要点,由于xx集团目前的物流水平很低，因此，适当发展空运承运商和海运承运商显得非常必要培育市场，使人们接受真正的物流管理培育xx集团的物流水平发展xx的网络培育xx的管理人才和现代物流的管理水平,第65页,埃森哲项目组的观点是，第一步，即未来的第一个五年，是物流业务的培育阶段，这一阶段是xx集团必须经历的,海运板块和集团物流策略,客户关系、提供物流解决方案的技能、充足的资金是发展第三方物流业务的必备要素如果不首先致力于传统业务，xx集团无法仅通过第三方物流快速获取上述要素,第66页,第二步是物流业务的发展阶段，届时第三方物流业务的成功开展将给传统业务带来更大的发展契机,海运板块和集团物流策略,即使在五年以后，第三方物流服务本身也不会成为xx集团的主要收入来源，这一新的业务的意义主要体现在对传统业务的升级和增值上在运输、仓储、代理业务越来越难以区别于竞争者的市场中，第三方物流服务给企业客户带来了更大的增值机会，保证了长期客户关系的维持，是xx集团未来长期竞争力的基础,差异化竞争优势,行业整体解决方案,设备及时供应承诺,设备维护、维修管理,零部件及时供应承诺,客户需求驱动的物品流动链管理,全球传统物流管理,运输、仓储、货运代理,-第三方物流给客户带来的价值示例：CatLogistics-,服务增值,竞争优势,资料来源：CaterpillarLogistics（特别授权使用）,第67页,在这个两步走的大前提下，反观集团总公司目前创造整体价值的方式：主要是四种可能方式中的“单线管理”；问题是，对于海运板块下属的各个子公司，这样是不是合适？,说明,举例,注：*对于大的企业集团，往往是下属的事业部,海运板块和集团物流策略,第68页,海运板块的各子公司之间存在很大的实现“协同”效应的机会，应将之整合成事业部对之进行“单线管理”，或者采取“协调管理”的方式,I.业务组合管理,IV.共享功能管理,II.单线管理,III.协调管理,集团优势体现在子公司与集团的关系,集团优势体现在子公司之间的“协同”效应,低,低,高,高,-集团管理方式选择依据-,海运板块的子公司之间存在很强的相互关联，集团总公司为了更好的创造集团价值，应该转而采取“协调管理”的模式，或者将之整合成海运事业部，仍然用目前的“单线管理”方式对海运事业部作为一个整体进行管理,空运,仓储,公路运输,联运,水运货代,船代,箱运,船东,海外代理,海运板块,海运板块和集团物流策略,第69页,作为集团海运板块的核心，箱运公司应摆脱目前“价格竞争者”的位置，将自身定位到航运市场中的“价值竞争者”，才能最好的支持xx集团实施整体物流策略,全面服务的承运商,特色服务的承运商,运输服务,物流服务,价格竞争者,规模竞争者,价值竞争者,服务竞争者,SNL,SNL,SNL,SNL,？,规模竞争者提供普遍适用的运输服务，航线覆盖全，目标是大的货主企业；属于这一类的如中远集运价值竞争者与货主结合紧密，满足复杂的运输、物流要求，往往是实力强大的全球性公司，如马士基海陆服务竞争者提供中介服务，核心竞争力是信息处理能力和客户关系，主要有GTA（GlobalTransportationAgencies）价格竞争者提供可靠、低价的基本运输服务，箱运公司目前属于这一类,海运板块和集团物流策略,？,？,第70页,项目终期报告目录,背景介绍未来企业战略概要箱运公司运作外部环境及自身能力评估xx集团内部环境评估箱运公司策略发展方案风险分析及建议,第71页,箱运公司为了达到支持集团分两步发展物流的战略目标，定位于努力做好如下几方面,依托xx集团货代业务核心能力务实、灵活地把握中国集装箱运输市场的盈利机会，以远洋航线为主，兼顾近洋航线扩大自船自代的能力，关注码头、集装箱堆场等投资方向掌握海运主通道和关键客户资源,xx箱运公司