如何推行品管圈活动QCCppt课件.ppt

如何推行品管圈活動QCC,1,2,第一章品管圈活动的基本概念,一、品管圈活动之定义何谓品管圈活动？品管圈活动就是：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称为品管圈。这个小集团，做为全面品质管理（CWQC.TQM）的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种QC手法、全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善活动，称为品管圈活动。,3,二、品管圈活动与人性管理生理的需求安全的需求社会的需求自我的需求自我实现的需求,第一章品管圈活动的基本概念,4,第二章品管圈活动的由来,一、品管圈活动的由来1960年左右，日本科学技术连盟（Juse），为能提高企业效率，突破经营困境，就以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。当时为了能使现场班组长及作业人员等能自动自发且有兴趣的去阅读，因此就以现场班组长为中心，联合属下36名作业员，组成很多的小组，轮流阅读，相互研讨，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名“品管圈活动”，并开始有组织的展开推动。当时为首的石川馨博士可说是品管圈活动的创始者。,5,二、国际品管圈大会（ICQCC）,6,第三章品管圈活动的精神、目的及成果,一、品管圈活动的精神1、尊重人性，造成愉快的工作环境2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源3、改善企业体质，繁荣企业,7,二、品管圈活动的目的1、可以提高现场基层干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。2、可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透于现场每一个角落。3、可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高。4、可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。,第三章品管圈活动的精神、目的及成果,8,5、可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。6、可使圈员们自动自发，做事更主动更积极。7、可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义。8、可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳。,第三章品管圈活动的精神、目的及成果,9,三、品管圈活动的成果1、有形成果：一般很容易可以用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出改善前的多少进步至改善后的多少，这种成果称之为有形成果。,第三章品管圈活动的精神、目的及成果,10,2、无形成果比较不容易以数量表示者，也可以说是比较属于圈长、圈员们的个人成长或收获，称之为无形成果。QCC是“苦兮兮”！？QCC是“乐兮兮”！,QCC活动如同自行车，带给您方便又舒适，但如果没有好好实施，QCC会变“苦兮兮”,第三章品管圈活动的精神、目的及成果,11,第四章品管圈活动的组织及章程,一、品管圈活动推行组织,12,二、各阶层人员在品管圈活动中应扮演的角色1、高阶经营者所应扮演的角色2、中坚干部所应扮演的角色3、事务局应扮演之角色4、圈长应扮演的角色5、圈员应扮演的角色,第四章品管圈活动的组织及章程,13,第五章品管圈的圈会及各项活动,一、品管圈的圈会常见的问题点是：1、找不到时间或找不到地点而久久未开2、圈员不想开会，出席率低3、圈员开会不发言4、圈长主持方式不佳5、圈长演独角戏6、上次开会分配之工作没有执行7、开会没内容，记录造假8、会而不议，议而不决，决而不行,14,二、如何开好圈会1、开圈会时间2、开圈会地点3、开圈会的准备4、进行开会5、教育训练6、会议记录之整理7、圈会主持人应注意事项8、其他活动,第五章品管圈的圈会及各项活动,15,第六章品管圈活动之体系,16,第七章圈的组成及登记,一、圈的组成依品管圈活动的含义，同一工作现场、工作性质相近的基层人员自动自发的组成小组，因此可依下列形式组圈。,QCC.A,QCC.BQCC.C,班员,班员,17,第七章圈的组成及登记,二、圈员人数一般以47人为原则，最好不要超过10人，若超过10人，可分成2个圈，因为人数太多时，讨论事情不容易，无法达到全员参与、全员发言之效果。然若因为种种原因，只有2个人时，虽然活动较不热络，但亦无不可。三、圈长的人选刚刚开始导入时，最好由该圈阶级最高者担任，如班长或组长，但活动数期后，圈员们对品管圈有了概念，则可由圈员互选圈长，或轮流担任，让大家都有机会担任圈长，学学管理，领导及主持会议的技巧，但万万不可让新进人员或对品管圈完全陌生的新圈员当圈长，因为圈长是品管圈的灵魂人物，与品管圈活动的成败关系极大。,18,四、圈长应具备的条件1、对工作有热忱2、有积极进取之心3、有领导能力且肯负责4、人际关系良好5、有传道者的精神6、肯不断地学习7、肯尊重圈员的意见8、对品管圈了解并认同五、圈的登记品管圈活动是一种全面性、有组织的一种管理改善活动，当新圈组成后，为能使圈活动踏实、有效，并有一种归属感，应向自己公司或机构的品管圈推行部门（事务中心）办理登记。办理登记后，如内容或人员有更动时，亦应即进作更正。,第七章圈的组成及登记,19,第八章改善历程法（QCSTORY）,1、问题解决型QCSTORY即在过去就一直实施的做法上，发生了问题，必须调查其中发生问题的不良原因，再将过去的做法做全部或部分的改变，而获得某种程度的改变，该法自1970年起就被品管圈所使用，效果更佳。2、课题达成型QCSTORY课题是一种期待达成的目标，以前可能没有做过，因此为能达成此课题，必先针对此课题充分掌握及探讨，继而提出最适方案，创造出新的方法，此法与上法大同小异，适用于较突破性的大改善，或是过去未曾做过的方案的提出，或是魅力性品质的创造方面，是由日本科学技术连盟（Juse）狩野纪昭教授等于1992年所提出，已逐渐被品管圈所使用。,20,题目选定题目选定,活动计划表活动计划表现状把握目标设定课题明确目标设定要因解析方案拟定对策提出及评估最适策追究对策实施最适策实施效果确认效果确认效果维持效果维持反省及今后作法反省及今后作法,问题解决型及课题达成型的QCSTORY异同问题解决型课题解决型QCSTORYQCSTORY,第八章改善历程法（QCSTORY）,21,第九章脑力激荡术,脑力激荡的原则：1、禁止批评2、自由奔放3、点子多多益善4、欢迎搭便车5、全员发言,22,第十章品管圈与自动自发,为什么圈员们不肯自动自发呢？主要有下列数点：1、对QCC的了解不够2、圈长不懂得如何带领圈员们活动3、辅导员、主管他们自己对QCC也不了解，只会强迫地发号施令。4、高阶TOP人员不了解QCC，只会要求部门产量，极少关心品质，更不曾关心过品管圈的活动状况。5、事务中心不会转动PDCA循环轮，只是挂个名而已。6、所订的QCC办法章程不合理等,23,第十一章活动题目选定,一、如何选定项目选题时，首先由圈员们讨论，并列出自己现场的问题点，刚开始时圈员们比较没有问题意识，不容易找出现场问题点，此时圈长可就下列三个方向引导圈员们去思考，问题点必将一一呈现出来。1、上级经常要求的2、顾客（下工程）经常抱怨的3、自己经常觉得碍手碍脚的,24,圈员们列出了约4-8个问题点后，即可透过讨论选出一个最适当的问题，做为本期的活动题目。此时评价的角度有：1、是否属于本身的问题？2、下工程（顾客）是否常抱怨的？3、上级是否有要求改善（上级方针）？4、迫切性高吗？5、达成可能性如何？可用“活动题目选定表”,第十一章活动题目选定,25,现场问题点及检讨表,26,检讨方法可用下表评分，评得最高分者即为题目,27,二、特性的明确选出了题目后，必须明确其特性，所谓特性就是本期活动的目标到底要降低或提高什么？该项目即为特性，如上例而言，品外观不良率得最高分，则可以此做为题目，可写成：“如何降低品外观不良率”，或“品外观不良率之降低”，或“品外观不良率之改善”，那么其特性就是“品外观不良率”，即本期活动是要降低品之外观不良率。当然，特性必须是能量化的。,第十一章活动题目选定,28,选题阶段应注意之事项：（1）一个圈在一期活动期间选定一个主题即可，不要想在同一期内同时解决数个题目。（2）题目最好由圈员们讨论决定，如有困难，可请辅导员协助，无论如何必须经主管同意才可展开活动。（3）如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同也无妨，因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时可联合讨论最适对策，也可达到品管圈有形无形的效果。（4）选定题目时应了解上级方针，两者绝不可违背。,第十一章活动题目选定,29,第十二章现状掌握,大夫治病在开药方前必先做一详细的诊断，如量体温、测血压、听心跳、验血验尿等等，最后找出病因后才能对症下药，药到病除。品管圈活动要解决现场的问题也如同治病，绝不能胡乱下对策，应先对现场、现态、现状做周详的调查，收集有关的数据，再做解析，大夫治病要有病历表，解决现场的问题要用到查检表。现状掌握数据收集应注意之事项：（1）数据必须确实可靠（2）如实际量测有困难时，可用问卷方式（3）履历应明确（4）如不能用不良率时，可用缺点数之方式（5）数据收集极为重要，辅导员应随时关心协助,30,第十三章重点掌握,当收集到了一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？数据会说话，它说了什么话？如何去了解它的意义呢？为了要了解数据代表的意义，必须将之加以整理，缩小范围，就可找到重点，此时最常用的手法就是柏拉图分析。,31,第十四章目标的设定,目标值的设定:（1）应依上级年度方针展下之目标为依据。（2）如上级无方针目标时，可改善现状数据之50%作为目标值，但也有采80%者。如：改善前不良率为4%，则降为2%产量达成率96%则可提升98%（3）目标值太松将会失去挑战之冲劲，达成也没成就感可言；如太严，则不易达成，将会失去信心，甚至有挫折感，初期活动时以改善50%较恰当。（4）定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动终了，目标得以达成时固然得以享受成就感及喜悦，但如没达成也不要气馁、灰心，此时要检讨出未达成目标的原因供下期改进即可，因此定目标时也不必太过保守。,32,第十五章特性要因分析,由柏拉图分析可以了解A、B、C三项为重要项目，因此要对这些项目提出改善对策，但在下对策之前必须先探讨其要因方能有效。要探讨要因最常用的方法是特性要因图，状似鱼骨，故又称鱼骨图，是日本石川馨博士所创，又称为石川图。将A、B、C三项作特性要因分析后，再从其中讨论出较重要的要因4-6项，即可做为下对策之对象。,33,第十六章对策提出,对策提出的想法人人有改善的能力，处处有改善的余地天下没有最好的，但永远有更好的自己现场的问题，自己最了解，自己改善最有效也最有趣。所谓好的改善对策是：（1）马上可做的（2）不必花很长时间的（3）不必很大费用的无法实施的对策并非好对策！,34,对策提出与实施计划表,35,第十七章对策提出的思考创造性思考法,一、5W1H法将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。1、Who（何人）2、When(何时)3、Where（何处）4、What（什么）5、Why（为何）6、How（如何）二、4M1E法1、Man（人）2、Mmachine（机械、设备、工具）3、Material（原材料）4、Method（方法）5、Environment(环境),36,三、3多原则1、勉强多：2、余欠多：3、浪费多：四、ECRS法五、改善12要点法：六、动作经济原则：七、缺点列举法：八、希望列举法：九、逆向思考法：十、脑力激荡术十一、愚巧法（FoolProof）,餐厅的清洁工：如能让用餐的人穿上拖把鞋，边走路边拖地，我就不必那么辛苦了。,37,第十八章对策的评估与试行,一、对策的评估所提出之对策并不一定要全部实施，因为有些对策是没有效的，有些是不可行的，有些是要很大费用的，有些是要很久时间的，因此必须逐一加以评估，决定是否实施及试行之先后。评估方向可自行设计，一般是依下列项目评分，再依得分之多少排出顺序。可行性大5分小1分效果大5分小1分费用低5分高1分期间短5分长1分,38,二、对策的试行对策试行应注意之事项：1、必须获得上司主管之同意2、数据必须继续收集，作为效果确认之用3、密切注意实施状况，对发生的任何状况，无论正面或反面的，必须详加记载，作为检讨之用4、试行当中，如发现有反效果或异常时，应即停止，改试行其他对策5、试行所产生之半成品、制成品，如有需要应隔离，并作妥善之处理,第十八章对策的评估与试行,39,左：你应先把斧头磨利再砍柴就快多了。右：我砍柴都忙死了，哪有空闲磨斧头？,不可因为太忙而不去做改善,40,第十九章效果确认,效果的确认一般分为改善前、改善中及改善后三段比较：改善前：指活动开始起至对策实施前改善中：指对策试行中改善后：指对策实施稳定后至标准化期间效果确认的方法：一、改善前后推移图比较二、改善前后柏拉图比较三、改善后直方图比较（对初学者可暂不用）四、改善前后管制图比较（对初学者可暂不用）,41,舍不得花钱加汽油，再好的车子也动不了！舍不得花钱做培训，再大的企业也难经营！,汽油,水,42,第二十章成果检讨,一、有形成果凡可用数量表示的称之为有形成果，如不良率、故障、次数、抱怨次数、库存金额、费用等，其最常用之表达方式为柱形图。二、无形成果不易以数量表示之成果称之为无形成果，一般是指品管圈活动后，公司或圈员们所获得之成果。三、雷达图无形成果的表示方法可以文字扼要叙述之外，也有做雷达图加以表示者。,43,第二十一章标准化,何谓标准化？依各企业规模之大小及实际状况，将有关之资料、设备、零件、半成品、成品的规格、作业方法、程序及一些规定作合理之制订，透过有效及灵活的运用，使企业一切运作有据可循，并能达到最佳之效果，谓之标准化。标准书中的书写必须具体扼要，不可长篇大论或模棱两可，举例如下：看到桌子脏时要擦拭？每天8:00、16:00用抹布擦拭桌子一次开车不可太快以免危险？开车速度应控制在60-90KM/时之间烘箱温度不可太高？烘箱温度应控制在100+2度接听电话要迅速？应在电话铃响三声内接听电话,44,第二十二章反省与今后展望,这也是在QC-STORY中之一项，不可忽视。品管圈活动一期下来必有得也有失，胜不骄、败不馁，失败乃成功之母，因此在品管圈活动终了时，应做彻底之检讨及反省，本期活动之优点有哪些？应如何维持，甚至更加发扬光大？缺点又有哪些？原因何在？如何改进？目标有无达成？为何没有？何处出了问题？以后应如何避免或改进，圈会活动时圈员之出席状况如何？发言状况如何均应加以检讨反省作为今后培训及下期活动之参考.,45,第二十三章、成果报告书,成果报告书之用纸及内容用纸一律由事务中心设计发放，书写时应具体扼要，文字叙述不要太多，尽量以图及表加以表示，章节明确，使人易读懂。内容：1、封面应含公司