（工商管理专业论文）大连机车车辆有限公司基于KPI的员工绩效管理体系研究.pdf

摘要 大连机车车辆有限公司是一家有着1 0 5 年历史的国有控股公司。长期以来， 企业受计划经济体制的影响广泛而深远，员工行为主要是通过规章制度进行约 束，缺乏完善的考核体系与激励机制：员工创造性工作的报酬主要是通过少量的 经济责任制奖金得到安慰性的补偿，存在着干好十坏、干多于少差别不大的现象。 这些都严重地挫伤了优秀员工的工作积极性，也使后进员工得过且过，跃期占用 他人创造的财富。这不仅降低了企业发展的后劲，也不利于员工个人的成长。因 此，必须建立科学合理的绩效管理体系，奖优罚劣，奖勤罚懒，通过提升员工的 绩效来保证组织战略目标的实现，为企业创造更大的经济和社会效益，同时为员 一i 提供展示自我的舞台，实现企业与员工双赢、共利。 员工的绩效考核是企业基础工作中的一个重要方而。本文通过深入细致地分 机企业面临的内外部环境，着重从企业性质、行业特点、管理基础、发展目标四 个方面出发探求适合企业的绩效管理手段和方法，力争将现代绩效管理的突出成 果、理论应用到实践中来，制定出基于k p i 的绩效管理体系。体系设计分两步完 成，第一步先在对企业所处环境分析的基础上，借鉴所学理论、方法和其他企业 经验对绩效管理的流程进行设计；第二步再利用选定的两种指标设计方法构建基 1k p i 的指标体系。 通过分析和研究，初步建立了绩效管理体系框架，完善了绩效指标考核体系， 提出了针对不同类型岗位的绩效管理模式，并对长期困扰国企的执行难现象进行 了深入的分析，结合实际提出了保障绩效管理实施的初步解决方案。本文的研究 对困有大中型企业的绩效管理具有一定的借鉴意义。 关键词：国有控股公司：绩效管理；关键绩效指标；体系：研究 a b s t i - a c t d a l i a nl o c o m o t i v e & r o l l i n gs t o c kc o ，l t di sas t a t e o w n e ds h a r eh o l d i n gc o m p a n y w i t ho n eh u n d r e da n df i v ey e a r sh i s t o r y t h i sc o m p a n yh a sb e e nd e e p l ya n dw i d e l y a f f e c t e db yt h ep l a n n i n ge c o n o m ys y s t e mf o ral o n gt i m e 1 1 1 ee m p l o y e e s b e h a v i o r i s m a i n l yr e s t r i c t e db yt h er o l e sa n dr e g u l a t i o n s ，l a c k i n go fe x a m i n i n ga n di n s p i r i t i n g t h ec r e a t i v er e w a r do ft h ee m p l o y e e sc a nb ec o n c i l i a t i v e l yc o m p e n s a t e dm a i n l yb y 1 i r l em o n t h l y p r o d u c t i o nb o n u s s o t h ep h e n o m e n o no f1 i t t l ed i f i e r e n c eb e t w e e nm o r e w o r ka n d1 e s sw o r ka sw e l la sb e t w e e nw o r kw e l la n dw o r ki n e f f i c i e n t l yd o e se x i s t a l lt h e s es e r i o u s l yc o n t u s et h ea c t i v e n e s so ft h o s ee x c e l l e n te m p l o y e e s w o r k i n ga n d m a k et h o s ei n e f f i c i e n te m p l o y e e sh a v et h ef o r t n n ef o ral o n gt i m ec r e a t e db yt h o s e e x c e l l e n te m p l o y e e s t h i sn o to n l yr e d u c e st h es t a m i n ao f t h ec o m p a n yd e v e l o p m e n t ， b u ta l s oi n f l u e n c e st h eg r o w t ho ft h ee m p l o y e e st h e m s e l v e s ，t h e r e f o r e ，as c i e n t i f i c a n dr a t i o n a lp e r f o i t n a n c em a n a g e m e n ts y s t e mm u s tb es e tu dt or e w a r dt h ee x c e l l e n t a n dt h ed i l i g e n ta sw e l la sp u n i s ht h eb a da n dt h el a z y t h es t r a t e g i cg o a lo ft h e c o m p a n y s h a l lb er e a l i z e dt h r o u g ht h ei m p r o v e m e n to ft h ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c e s s ot h a tm u c hm o r ee c o n o m i cb e n e f i ta n ds o c i a lb e n e f i tc a nb ec r e a t e d f o rt h e c o m p a n y a tt h es a m et i m e ，i tc a np r o v i d eas t a g ef o rt h ee m p l o y e e st o s h o wt h e i r a b i l i t i e sa n dr e a l i z em u t u a lb e n e f i ta n dw i n w i ns i t u a t i o nb e t w e e nc o m p a n ya n d e m p l o y e e s t h ew o r ko fe x a m i n i n gp e r f o r m a n c e so ft h ee m p l o y e e si sa ni m p o r t a n ta s p e c ti nt h e b a s i cm a n a g e m e n to fac o m p a n y t h j sp a p e r , t h r o u g hp r o f o u n da n dd e t a i l e da n a l y s i s o nt h ei n t e r n a l & e x t e m a ls u r r o u n d i n g sf a c e db yac o m p a n y , a n ds t a r t i n gf r o mt h e f o u ra s p e c t s ( i e ，c o m p a n y sc h a r a c t e r s ，t r a d ef e a t u r e s ，m a n a g e m e n tf o u n d a t i o na n d d e v e l o p m e n tg o a l ) ，e x p l o r e s t h em e a n sa n dm e t h o d sw h i c ha r es u i t a b l ef o r c o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t r i e s t oa p p l yt h eo u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n ta n d t h e o r yo f m o d e m p e r f o r m a n c e t op r a c t i c ea n de s t a b l i s h e sa p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mb a s e do nk p i t h ed e s i g no f t h i ss y s t e ms h a l lb ec o m p l e t ef o rt w os t e p s ：t h e f i r s ts t e pi st od e s i g nt h ep r o c e s so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts v s t e mo nb a s i so f t h ea n a l y s i so ni m p l e m e n t i n gs u r r o u n d i n g s ，a n dr e f e r r i n gt ot h et h e o r i e s m e t h o d sa n d o t h e rc o m p a n i e s e x p e r i e n c e t h es e c o n ds t e pi st os e tu pas y s t e mb a s e do nk p i t a r g e t sb y t h es e l e c t e dt w o t a r g e td e s i g nm e t h o d s t h ef r a n 3 eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mh a sb e e np r e l i m i n a r i l ys e tu pt h r o u g h a n a l y s i sa n dr e s e a r c h ，t h ep e r f o r m a n c et a r g e ts y s t e mh a sb e e np e r f e c t e da n dd i f i e r e n t k i n d so fm a n a g e m e n tm o d e sf o rd i f f e r e n tw o r k p o s t s h a v e b e e n p o i n t e d o u t m e a n w h i l e ，t h i sp a p e ra l s o d e e p l y r e s e a r c h e st h e p h e n o m e n o n o fd i f h c u l t i m p l e m e n t a t i o no fs y s t e m so rp o l i c i e si ns t a t e o w n e de n t e r p r i s e st h a ti sp u z z l e dt h e m f o ral o n gt i m e a n dp u t sf o r w a r dap r e l i m i n a r ys o l u t i o nt ot h i s p h e n o m e n o n t h i s r e s e a r c hp r o v i d e sac e r t a i nr e f e r e n c et ol a r g eo rm e d i u m - - s i z e ds t a t e - - o w n e de n t e r p r i s e s i nt e r m so f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t k e y w o r d s ：s t a t e o w n e d s h a r e k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ； h o l d i n gc o m p a n y ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ：r e s e a r c h v 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 和集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其它教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者签名：栖标罕 日期：2 0 0 5 年6 月1 1 日 大连机车车辆有限公司苹于k p i 的员丁绩效管理体系研究 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版 权使用规定”y 同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的 的复e i j 件和电子版，允许论文被告阅和借阅。本人授权大连理工大学町以将本学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描 等复制手段保存和汇编学位论义。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 1 i 保密日。 ( 请在以上方框内打“4 ”) 作者签名： 趣娅坌 特铷签名：兰边缢 炉年上月一r 人连机车车辆有限公i d 皋卜k p i 的员1 ：绩触管理体系研究 1 引言 1 1 企业概况 大连机车车辆有限公司始建于1 8 9 9 年，是国家重点大型企业，被国家领 导人誉为“机车摇篮”。企业为国资委下属的中国北方机车车辆集团公司的子公 司。由中国北车集团公司、中国铁路物资总公司、铁道科学研究院、西南交通 大学等8 家企业、高校和科研单位，共同出资组建的公司制企业。主要设计制 造“大力牌”东风系列内燃机车、韶山系列电力机车、城市轨道车辆、铁路货 车车辆以及d l 2 4 0 、d l 2 8 0 系列柴油机和各种机车车辆配件产品：修理东风4 d 型为主的多种内燃机车。具有年生产机车5 0 0 台、城轨车辆1 5 0 辆、铁路货车 2 0 0 0 辆的能力。工厂占地面积9 0 力- 平方米，2 0 0 4 年在册员工9 2 5 2 人，完成 主营业收入1 6 6 2 1 8 万元，实现利税7 6 5 8 万元，利润1 4 3 l 万元。 新中国成立以来，公司先后经过六次大规模技术改造，由一个只能修理蒸 汽机车的修理厂，逐步发展成为能够独立设计制造具有世界先进水平内燃机车 的现代化企业。5 0 多年来，公司先后设计制造过l o 种型号的蒸汽机车，4 0 多 种型号的内燃机车和近4 0 种型号的铁路货车车辆，其中干线内燃机车占全国铁 路机车总量的一半以上。电力机车也从无到有，并快速形成了批量生产能力。 产品覆盖全国1 4 个铁路局9 0 多个机务段。同时，公司还大力拓展铁道部以外 的市场，先后有多种型号累计5 7 3 台机车服务于电力、冶金、化工、港口、矿 山等5 0 多个大型企业和地方铁路。公司继1 9 9 2 年机车出口缅甸，实现我国干 线机车出口零的突破之后，又成功的向尼日利亚、伊朗、伊拉克、巴基斯坦、 哈萨克斯坦、马来西亚等l o 含国家和地区出口机车，签订出口合同累计达3 9 7 台，占我国出口机车的8 0 。 2 0 0 0 年9 月份之前，公司隶属于铁道部机车车辆工业总公司。l o 月份之后， 工业总公司与铁道部脱钩，组建成中国北方机车车辆工业集团公司和中国南方 机车车辆工业集团公司并划归国资委。公司的经营管理直接受到北方机车车辆 集团公司的指导和监督，集团公司行使出资人职责，决定公司高层管理者的人 事任免并对公司下达年度绩效考核目标。 1 2 选题的意义 大连机车车辆有限公司是家有着百余年历史的老牌企业。2 0 0 4 年在集团公 州的领导下，成功地完成了公司制改造。公司在成立以后着力进行了现代企业 人连机车车辆有限公i d 基十k p i 的出 绩教管埠体系 ! j f 究 制度的建立。先后进行了“三项”制度的改革和主辅分离、辅、j p 改制丁作，并 卡j j 步建立了以岗位绩效工资制为核心的现代分配制度，调整、完善了工效挂钩 办法，并成功地对两家集体企业实行了改制。公司虽然在现代企业制度建立的 道路上前进了一大步，但距离现代企业制度的要求还有相当大的差距。主要表 现在员工思想观念还停留在计划经济体制下相对落后的状态，还存在着等、靠、 要思想，还没有完全放下企业主人的架子，紧迫感、危机感淡漠，学习知识、 提岛技能的动力不足。企业的各项管理工作在不同程度上还存在着管理者缺位 现象，许多事情既有人管又没人管，时管时不管，造成了管理效率低下。公司 的经营压力不能及时有效地下传，员工的很多努力并没有给企业带来效益或增 加收入，更有甚者造成了负效益，阻碍了公司的发展。优秀员工的优异表现得 不到应有的激励，后进员的落后行为不能得到必要的约束。管理者由于考评制 度的不完善或是由于主观原因而在分配时有失公允，造成优秀员工的离开或消 极怠工现象也时有发生。 现代企业制度要求建立严细的考评制度，要求最大限度地整合企业资源， 人力资源作为企业的第一资源对企业的生存和发展起着至关重要的作用。传统 的幽有企业不乏对员工的考核评价制度，在计划经济体制下和改革开放初期， 这些制度发挥了应有的作用，保证了企业的平稳发展。但进入当今知谚 经济与 全球化突飞猛进的时代，特别是中国加入w t o 以后，企业日益感受到生存的危 机无时不在、无处不在。竞争，特别是人才的竞争已经呈现出了自热化。过去 高大的行业壁垒已经变得弱不禁风，巨大的非公有制资本在久久窥视之后已准 备抢滩登陆，欧美机车车辆制造名企已经完全参入了国内竞争，并凭借着强大 的实力不断扩大着国铁这块最大市场的份额，国内其他竞争对手的实力也得到 了快速的增强，所有这一切都使公司的发展经营面临着前所未有的压力。在巨 大的压力面前，企业必须加快现代企业制度的建立，夯实管理基础，早r 建成 以企业战略目标为导向的企业绩效管理制度，在竞争中抢得先机，加快发展。 1 3 研究的思路和方法 本文通过深入细致地分析企业绩效考核现状及企业所处的环境，着重从企 业性质、行业特点、管理基础、发展目标四个方面出发探求适合企业的绩效管 理手段和方法，力争将现代绩效管理的突出成果、理论应用到实践中来，制定 出基于k p i 的绩效管理体系。体系设计分两步完成，第一步先在对企业所处环 境和绩效考核现状进行分析的基础上，借餐所学理论、方法和其他企业经验对 夫连机车车辆有限公司草于k p i 的填l 绩效管理体系研究 绩效管理的流程进行设计；第二步在对关键绩效量化指标和评议指标两种指标 设计方法进行分析的基础上建立基于k p 的指标体系。 毳互蜀麓h 、 ，一， 分析问题 解决问题 图1 1 论文结构框架 f i g u r e l 1 t h ep a p e rs t r u c t u r e 2 理论综述 2 1 绩效管理理论及实践 2 1 1 绩效 从管理学的角度看，绩效足组织期望的结果，足组织为实现其目标而展现 人连机车车辆有限公i 皋j _ k p i 的员【绩散管理体系研究 礼不同层面 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个力面”。员工的工 作绩效是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。绩效具有多维性 和多凶性，其多维性主要表现在内因和外因两个方面。如图2 1 所示。 图2 1 工作绩效模型”1 f i g u r e2 1 m o d a lo fw o r k i n gp e r f o r m a n c e 2 2 1 绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织 目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容。绩效管理是个完整的管理过 程，它侧重予信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动 的令过程。 绩效管理是项周期性的循环过程。它实际上是针对提高组织及个人绩效 这目标而展开的一系列管理活动。既然是管理活动，就必然具有管理活动的 其性，就会有计划、领导、控制和反馈等各项管理职能。绩效管理的周期性并 非简单的重复，而是不断提高标准、不断提升绩效的螺旋式上长过程。它通常 都要经过p l a n 、d o 、c h e c k 、t m p r o v e 四个环节，即所谓的p d c i 循环。四个环 节的逻辑关系如图2 2 所示。 叁垄垫兰芏塑塑堡坌型墨鳖! 堕坠! 塑塑笪些堡至竺型一 图2 2 绩效管理循环图( p d c a 循环) f i g u r e2 2 c i r c l eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 绩效管理的根本目的在于通过绩效循环不断提高员工的工作技能、业绩水 平，并最终促成企业战略目标的实现。绩效管理不是要把员工分出好坏，或一 定要分出等级，也不单单是为了与薪酬挂钩，而是要不断提高工作的效果和效 率，也就是要不断地提升绩效。实施绩效管理必须要明确目的，如果目的不明 确，绩效管理就会误入歧途，在实行过程中，就会出现这样那样的问题，使绩 效管理半途而废。目的明确后，就便于抓住： 作的重点和宣传的导向，有利于 员工的理解和支持，从而增强管理的可操作性。绩效管理就像是一面镜子，它 为企业和员工发现自身不足提供了可能，同时也为不断地对这些不足之处展开 批评与自我批评创造了条件，如果没有绩效管理，阻碍企业发展的薄弱环节将 无法暴露或暴露得不够充分，同时整改得也不及时，员工及各级管理者就会得 过且过，敷衍了事。但通过严细的绩效管理，可大大提高员工工作的积极性和 主动性，提高员工自主学习的动力，使员工的利益与仓业的利益紧密结合起来， 大连机车车辆有限公叫堆j ：k p i 的员厂绩破管理体系副f 究 吱现双赢。这种局面即是企业所期望的，j 司时l 扭是员工所愿意看到的。绩效管 州虽4 i 以排队分级为手要目的，但通过考评，特别是对绩效完成情况的鉴别， 还是可以反映出一些问题，高绩效决非轻易所获，低绩效也并非都是客观原因， 通过分析鉴别，考评者与被考评者都能汲取经验和教i jr f 。绩效管理最终必然会 反映出员工的个人特性，通过连续的绩效考核，会将员工的特性暴露得更充分， 从而为员工的培训、员工选择提供必要的佐证。因而，制订员工培训计划和辅 助员工进行职业生涯导航是绩效管理的副产品。 213 绩效管理的实践 绩效管理作为一种现代管理工具，起源于西方国家的商业实践。从总体来看， 绩效管理经历了从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重于行为过程的管理，并最 终将两者有机地结合起来与公司发展战略融为一体的过程。西方国家业绩评价的 演进可以分为四个时期，即1 9 世纪以前的观察性业绩评价时期、工业革命以后至 2 0 世纪初的成本性业绩评价时期、2 0 世纪仞至2 0 世纪9 0 年代的财务性业绩评价时 期和2 0 世纪9 0 年代以后的战略性业绩评价时期。其中每一时期的业绩评价系统都 魁由于企业生产经营的不同特点以及企业所处社会经济环境和管理要求的变化 而不断发展变化的，并且整个发展进程始终遵循着与企业内外部经营环境相适应 的总体趋势，集中表现在业绩评价指标体系的差异上。1 9 世纪以前，管理尚未形 成专门的科学，在实践中还基本上属于一种手工作坊式的经验管理，企业经营业 绩的评价主要借助于企业管理者的经验判断。严格的说，在1 9 世纪以前，真正意 义上的企业业绩评价并不存在，更谈不上建立完整的业绩评价指标体系。1 8 世纪 6 ( ) 年代，工业革命首先在欧洲资本主义国家展开。1 9 世纪末到2 0 世纪初，欧美等 先进的资本主义国家又出现了第二次工业革命。此间，市场竞争加剧，对管控系 统要求提高的大批量、分步骤生产促使成本日益上升为企业经营业绩的核心评价 指标。企业业绩评价先后经历了简单、较复杂和标准成本业绩评价的不同发展阶 段。相应地，实际主要成本、实际全部成本、产品间接成本和标准成本及其差异 分析等先后成为企业业绩评价的主要指标。2 0 t l = 纪初，资本主义的自由竞争已过 渡到了垄断竞争，从事多种经营的综合性企业发展起来，开始进入财务性业绩评 价阶段，评价核心从以往单一的成本耗费发展到获利能力、偿债能力、资产经营 效率、发展能力等多个方面。西方一些著名的跨国公司如通用汽车、杜邦等，普 遍运用财务控制和评价系统，在实现和监督资金与实物资本的高效配置上取得了 巨人的成功。销售利润率、投资报酬率、剩余收益、每股收益、现金流量和内含 报酬率等财务评价指标成为该时期业绩评价的重要因素。进入8 0 年代后又形成了 犬连机午_ 午辆有限公一j 基于k p i 的铀i 绩效管理体系研究 以财务指标为主、非财务指标为补充的业绩评价指标体系，有关企业发展能力、 产品生产周期、客户满意程度等非财务指标也开始得到重视并成为了财务、i k 绩评 价指标的重要补充。2 0 世纪9 0 年代，由于世界经济一体化、知识经济的来临、金 融工具的频繁使用、市场环境瞬息万变、全球竞争r 趋激烈，企业战略管理理论 与方法的影响不断增强，并对业绩评价系统的变革提出了直接的要求。在企业经 营业绩评价指标体系中非财务指标日显重要，“非财务指标更能促使企业改进管 理”的观点逐渐形成共识。目前，越来越多的企业、政府开始尝试开展基于长期 发展战略的业绩管理工作。作为一种正式人力资源管理工具，绩效管理( 或称绩 效评估) 始于美国通用汽车公司，1 9 1 8 年通用汽车公司率先对员工的工作表现进 行了标准化评估的尝试。随后，绩效评估成为人力资源管理活动中不可缺少的一 个重要环节。但那时的绩效评估往往与物质分配紧密联系在一起。直到上个世纪 5 0 年代，美国的研究者与实践者逐渐认识到绩效评估还可以作为激励员工的有用 工具，这便开始了我们今天所熟知的绩效评估。 2 2 绩效管理系统方法 2 2 1 k p i ( 1 ) 指标 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。 指标说明了限定范围，具有刻度和单位，可以分解和嵌套。n 1 ( 2 ) k p i 的含义 k p i 即关键绩效指标，是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。它是英 文k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的缩写形式。反映个体或组织关键业绩的评价 依据和指标。主要有以下几个特点： k p i 来自于公司战略目标的层层分解 包括三层含义：一是作为衡量各岗位工作绩效的k p i ，其所衡量的内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分 或支持体系时，它所衡量的岗位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的 主要职责。如果k p i 与公司战略目标脱离，则它所衡量的岗位的努力方向也将 与公司战略目标的实现产生分歧；二是k p i 是对公司战略目标的进一步细化和 发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的关键绩效指 标内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。 冈此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公 夫连机车车辆有限公叫鞋十k p i 的员r 绩被管理体系研究 词战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现：三是k p i 随公司战略目标的发展 演变而调整。当公司战略侧重点转移时，k p i 必须予以修j 下以反映公司战略新 的内容。 在k p i 技术出现之前的大部分绩效管理方法，很少能够完整地分解组织的 战略目标；对个人的绩效评价，一般是评价工作者的品德怎么样、工作能力如 何、工作态度是否好、工作量做了多少。所谓“德、能、勤、绩”考核法，往 往容易脱离企业、团队的目标，没有系统性。”1 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员 ：i ：可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽 虽反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 k p 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂， 但k p l 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 k p i 是组织上下认同的 k p i 不是由上级强行确定下发的，也不是由员工自行制定的，它的制定过 程山上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上 雕下的二r ：具，而是组织中相关人员对岗位工作绩效的共同认识。 k p i 所具备的特点，决定了k p i 在组织中举足轻重的作用。首先，作为公 r d 战略目标的分解，k p i 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，k p i 为七下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性：第三，k p i 为绩效管理提供了透明、客观、可 衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，k p i 帮助各岗位员工集 q 一精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾k p i 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 ( 3 ) k p i 的指标类型 k p 不仅是系统考核方法，也是战略管理方法。其指标类型的划分通常有 两种方法，是按属性分成财务指标和非财务指标；二是按特点分成定量指标 雨j 定性指标。在k p i 应用的初期，考核指标多采用财务指标，而非财务指标则 较少采用。但随着k p i 应用的日益成熟和管理手段的加强，考核越来越多地采 大连机车车辆有限公司基于k p i 的吴1 = 绩放管理体系研究 用定量和定性两种指标进行。定量指标即k p 量化考核指标，是指那些能够用 数量、质量、程度和时间表示的指标。而定性指标主要是评议指标即那螳相对 长期的、过程的、辅助的、难以量化的关键任务或工作计划。 ( 4 ) k p i 在中国的实践 在中国，一个运用k p t 进行组织业续评价的典型案例是国家财政部颁布的我 国企业业绩评价指标体系。我国目前使用的企业业绩评价指标体系是1 9 9 9 年由财 政部等四部委联合颁布实施的国有资本金绩效评价规则中列出的国有资本金 绩效评价指标体系。该指标体系是在1 9 9 3 年财政部出台的企业财务通则和1 9 9 5 年财政部制定企业经济效益评价指标体系的基础上修正发展而来。这套评价 指标体系吸收借鉴了国外业绩评价理论与方法的新成果，采用多层次评价指标， 增加了非财务评价指标，无论是评价体系的架构还是评价指标的选取都向国际业 绩评价先进水平迈进了一步。具体来说，浚体系分别从企业资本效益状况、资产 经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面入手，包括基本指标、修正指 标和专家评议指标三个层面，共计3 2 项指标；初步体现了财务指标与非财务指标 相结合、对企业的经营业绩进行全面、综合的评价。回顾中国国有企业的改革实 践，我国国有企业的绩效管理发展历程大致可分为四个阶段。第一阶段是“平均 主义思想下的赏罚调剂”阶段，只有为企业做出特殊贡献才有特别奖励，谁犯了 重大过失给谁惩罚，是以有限的赏罚作为调剂；第二阶段是“主观评价”阶段， 打破平均主义思想，依据员工的能力与贡献确定报酬，但企业缺乏理性管理基础， 考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是领导说了算；第三阶段是 “德能勤绩评价”阶段，考核不仅包括工作的结果，还包括工作中的能力、念度、 出勤率，但考核指标庞杂、没有明确的标准、考核重点不突出、不能真正反映员 工的业绩；第四阶段是“量化考核与目标考核”阶段，即运用k p i 进行员工业绩 考核。目前我国大多数国有企业采用的考核绩效的方法属于第四阶段。量化考核 与目标考核相结合的绩效管理方法主要是用事先承诺的标准来考核企业员工实 际完成的绩效，以达到改善企业绩效的目的。尽管这种考核方法能将考核要素具 体化、客观化、量化，但是我国企业在实践过程中，注重量化与目标考核往往是 整个企业只关注短期行为而忽略了一些关键、实质性的问题。比如说企业是否正 在执行战略计划、员工是否清楚企业未来的战略发展方向、企业部门与部i q 之间 的关系是否协调、是否存在个体绩效、部门绩效与企业整体绩效之间相互脱节的 问题等。这些问题的存在往往会导致企业的可持续发展能力受到限制，爪、坦的战 略无法实施或者实施的结果没有预想的成功。近年束，随着国外先进管理理论和 人连机车车辆有限公u j 基十k p i 的员e 绩，效管理体系研究 镑理工具在中国的传播，以及跨圉公司国内机构的商业实践，一部分民营企业和 创新意识比较强的国有企业，开始系统化地运用现代绩效管理的理论和方法，这 o j 理论方法有i s 0 9 0 0 0 、i s 0 1 4 0 0 0 、全面质量管理( t o m ) 、目标管理m b o 、3 6 0 考 核、6 西格玛管理和平衡记分卡等。进入2 1 世纪以来，中国公共管理创新的一个 r 匿要的动向是用企业家精神改造政府，将k p i 的基本思想引入到政府绩效评估、 区域发展评估当中。另外，近几年各种类型的排行榜，尤其是炒的沸沸扬扬的大 学排行榜，也渗透着k p i 基本思想的影子。 2 22 目标管理法 目标管理的概念是管理大师彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在其名 著管理实践中提出的。目标管理是一种业务管理和考核方法，其核心思想是 管理者按其应达成的目标与成果订立一年或一定期间内具体、切实的工作内容与 进度计划，期满后以预定目标衡量实际成果。 p e t e rd r u c k e r 认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能 确定每个人的工作，所以管理者必须通过目标对其下属进行管理，企业的使命和 任务，必须转化为目标。所谓目标管理，是以重视成果的管理思想为基础，由成 果的生产者( 包括主管人员及下属) 共同参与制定一定时间内每个人( 包括上级和 下级) 必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝这些目标自 觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定 目标为中心进行管理的一种体制和方法。在目标管理系统中，下级与上司共同决 定具体的绩效目标，并且定期完成具体的目标，而奖励则是根据目标的完成情况 来确定。目标管理通过一种专门的过程使目标具有可操作性，这种过程级接一 级地将目标分解到组织的各个单位，而较低层单位的管理者也参与设定自己的目 标。因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 通过目标管理，每位员工都明确知道自己的个人绩效目标，而通过绩效反馈，每 个人又明确了他所在单位工作的成果。 在管理实践中，德鲁克指出目标管理有以下四项基本任务：第一，确定 有无目标，并找到其真实具体的目标：第二，目标与战略顺序选择：第三，合理 分配人力资源；第四，准确认识全体活动的评估测定法。德鲁克将目标管理的具 体操作过程为三个阶段：计划p l a n 、执行d o 和评价反馈s e e 。计划( p l a n ) 阶段核 心内容是设定目标，透过实际参与激发员工向心力与归属感、并提升其达到目标 的信念。蒂芬罗宾斯指出了目标管理计划的典型步骤，如表l 所示。执行阶段 ( i jc ，) 应该以主观的自我管理为中心，强调当事者自主其做法。管理者在此阶段的 人连机车车辆有限公刮基于k p i 的员r 缅敛管理作系研究 管理不口，缺少：首先要进行定期的检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠 道自然的进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工 作中出现的困难问题。考核阶段( s e e ) 是对执行结果的检查、分析和改善。在这 一阶段，当事者应采取客观态度明确而忠实地呈现实施结果。下级可先进行自我 评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论 下一阶段目标，开始新循环。 表21 目标管理计划的典型步骤 t a b i e 21t h et o p i cp r o c e s so fm b o sp i a n 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的指标 备单位的管理者和他们的上级一起设定本部fj 的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 2 2 3 经济增加值 诺贝尔奖经济学奖获得者默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼的关于公司价 值的经济模型一文，被认为是经济增加值( e c o n o m i c a l v a l u e a d d e d ，e v a ) 的 经典文献。执行e v a 方法的最终目的依然是评价企业业绩，从理论上来讲e v a 是种 较为准确的企业经营业绩评价方法，它将会计利润转换为经济意义上的利润，反 映了信息时代财务业绩评价的新要求。与其他衡量组织业绩的指标相比，e v a 考 虑了带来企业利润的所有资金的成本( 包括机会成本) 。e v a 计算公式为： e v a = n o p a t - - - c t c ( 2 一】) 1 其中，n o p a t 是税后净经营利润，c 是加权资本成本，t c 是占用的资本( 包 括股权资本和债务资本) 。 n o p a t 以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项目主要包括：商誉摊销、 研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。这种调整的目 的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管理当局进行盈余管理的机会； 减少会计计量误差影响。e v a 体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量， 人连机车车辆有限公司肇j k p i 的英r 绩做管理体系研究 蛭正成为了股东所定义的利润。e v a 的作用可以用4m 束归纳，分别是评价 ( m e a s u r e m e n t ) 、管理( m a n a g e m e n t ) 、激励( m o t i v a t i o n ) 和沟通( m i n d s e t ) 。 建屯在e v a 基础之上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导公司决策 的制定和营运管理，使战略企划、资本分配、并购或出售等公司行为更加符合股 东利益，并使年度计划甚至每天的运作计划更加有效。在e v a 奖励制度之下，奖 金脱离年度预算且没有上限，管理人员更多的考虑公司发展的长远利益、而不是 矩期效果。e v a 的引入给企业带来一种全新的j l 【l l 念。在e v a 制度下，公司经营的唯 目标是提升e v a ；这为公司各部门员工提供了一条有效沟通的渠道；各部门自 动加强合作，决策部门和营运部门会自动建立联系，部门之间互不信任的状况得 以根除。因此，e v a 利于形成一套有效的公司法人治理制度，自动引导和鼓励管 理人员和普通员工为股东的利益思考和做事。e v a 指标虽然克服了传统利润指标 忽略企业资产价值会随时间变化而发生变化，考虑了所有者权益的机会成本。但 是e v a 同样存在缺陷。要计算e v a 指标值不是一件易事，这使得e v a 扩大应用范围 的道路经历挫折；e v a 仅仅关注企业当期的经营情况，而没有反映市场对公司整 个未来经营收益的预测，这也是e v a 无法赢得所有企业芳心的另一个重要原因。 此外，当企业的经济价值与市场价值不一致时，e v a 无法准确衡量股东预期收益。 3 企业绩效考核现状分析 3 1 企业的内、外部环境分析 大连机车车辆有限公司是有着百余年历史的国有企业，是我国内燃机车的 诞生地，被前国家主席李先念誉为“机车摇篮”。由于公司从诞生时起就从事机 车的设计和制造，因而具有雄厚的机车设计和制造能力。在历史上，国家曾对 公司进行了六次大规模的技术改造，公司现拥有大量的世界先进仪器、设备， 拥有国家级的研发中心和检测中心，多项管理成果国内领先。公司处于机械加 1 行业，属于劳动密集型企业，在近万名员工中约有三分之二的生产制造人员 和辅助服务人员，由于受历史的影响，员工思想观念较为保守，创新精神不足。 由于公司在发展过程中大部分时间内产品不愁市场，经营的重心始终放在生产 制造环节，因而公司制定了大量的规章制度来约束员工的行为，以期保质保量 地完成牛产任务。这些规章制度在实际中起到了很好的效果，使员工逐渐养成 了遵章守纪、令行禁止的习惯。近年来，公司为适应市场经济的需求，对组织 机构进行了较大的调整，同时又进一步完善了规章制度，编制下发了岗位说 明忙，对员工的岗位职责进行了明确。公司为了加快发展，按集团公司的统 人连机车车辆有限公刮基于k p i 的员工绩敛管坪体系研究 部署，改制为有限公司，初步建立了现代企业制度。公司确定了战略目标，并 在此基础上制定了各阶段目标和行动方案。通过上述这些调整、变化不难看出， 公司已经基本具备了快速发展所需的内部环境，已经由以生产为导向的生产型 企业转向了以研发和市场为龙头的现代企业。企业的内部环境虽然在向着好的 方向发展，但企业急需的适应其发展要求的激励与约束机制尚未建立，企业员 工的积极性和创造性并未得到最大限度的发挥。企业的各项管理制度中尚需 种能够激活内部资源的制度。企业战略目标的实现离不开这种制度的催化和加 速。 大连机车车辆有