企业并购中的人力资源整合优秀毕业论文.pdf

东北财经大学 硕士学位论文 企业并购中的人力资源整合 姓名：田晓燕 申请学位级别：硕士 专业：企业管理 指导教师：杨波 20031201 内容摘要 内容摘要 当今世界风起云涌的企业并购活动失败率很高，其中很重要的一个原因 是并购企业没有妥善解决并购中的人力资源问题。人是企业生产经营的主体， 人才主观能动性的发挥，是企业能够维持生存和发展并取得优良业绩的根本 保证，企业并购后整合的重点在于人才的运用。 并购活动本身所引发的“并购综合症”和并购双方的文化差异是人力资 源整合所面临的两大挑战。并购中的人力资源整合就是要尽量避免或减少因 入力因素而引发的企业损失，保护并增加企业的人力资本。本文主要通过对 企业并购所引发的人力资源问题的分析，有针对性地提出了企业并购中人力 资源的整合策略。全文共分五个部分： 第一部分：绪论。通过对企业并购成败原因的分析，指出人力资源整合 是影响企业并购成败的一个重要因素。 第二部分：并购中人力资源整合的概述。这一部分具体提出并购中人力 资源整合的定义、任务及内容；从企业契约论的角度对并购中的入力资源问 题进行了解释；并对并赡实践中人力资源整合的现状进行了简单分析。 第三部分：并购中人力资源整合砸临的挑战。通过对并购所引发的员工 心理变化的分析，提出了“并购综合症”和文化差异是并购中人力资源整合 所面临的两大挑战。 第四部分：并购中人力资源整合的策略。在前两部分论述的基础上，有 针对性地提出了企业并购中人力资源整合的策略。主要包括并购综合症的管 理策略、人力资源整合的程序及整合中应注意的几个问题。 第五部分：我国企业并购中人力资源整合的发展趋势。从我国企业并购 的实践特点出发，提出了并购中人力资源整合的发展趋势。 关键词：并购人力资源整合并购综合症文化差异 a b s t r a c t a b s t r a c t t h es u r g eo f m e r g i n ga c t i v i t i e so ft h ep r e s e n tw o r l dh a v es e e nah i g hr a t eo f f a i l u r e ，o n em e a nr e a s o nf o rw h i c hi s t h a tt h ec o r p o r a t e m a n a g e m e n tf a i l t o a p p r o p r i a t e l ys e t t l et h eh u m a n r e s o u r c ep r o b l e ma f t e rm e r g i n g h u m a ni st h em a i n b o d yt oo p e r a t ei nac o r p o r a t e i fac o r p o r a t ew o u l dl i k et ol i v ea n dh a v ea n a c h i e v e m e n t , i tw a si m p o r t a n tt oe l a b o r a t et h ew o r k e r s i n i t i a t i v e a n di ti s i m p o r t a n t t oa p p l yt h et a l e n to f w o r k e r s d u r i n g t h ei n t e g r a t i o na f t e r m e r g i n g m e r g e r s y n d r o ma n dc u l t u r a l d i f f e r e n c e sa l et h ec h a l l e n g e st ot h eh u m a n r e s o u r c e i n t e g r a t i o n a f t e r m e r g i n g w i t h t h eh u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o n , a c o r p o r a t ec a nr e d u c e t h el o s st h a ti sr e s u l ti nm e r g i n g , a n d p r o t e c ta n di n c r e a s et h e c o r p o r a t eh u m a nc a p i t a l t h i st h e s i sa d v a n c e st h es t r a t e g i e so ft h eh u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o na f t e rm e r g i n g ，b ya n a l y z i n gt h eh u m a np r o b l e mt h a ti sr e s u l ti nm e r g i n g t h i st h e s i si n c l u d e sf i v ep a r t sa l t o g e t h e r ： t h ef i r s tp a r t ：i n t r o d u c t i o n b ya n a l y z i n gt h er e a s o no f m e r g i n gf a i l u r e ， t h i sp a r tp o i n t so u th u m a ni c s o u r c ei n t e g r a t i o ni so n em e a n r e a s o nf o rw h i c h t h a tt h em e r g e ra n d a c q u i s i t i o n f a i l t h es e c o n dp a r t ：t h es u m m a r i z eo fh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n t h i sp a r t s t a t e st h ed e f i n i t i o n , t a s ka n dc o n t e n to fh u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o n ；t h ei n d e n t u r e t h e o r ye x p l a i n st h eh u m a n r e s o u r c ep r o b l e ma f t e rm e r g i n g ；a n dt h i sp a r ts t a t e st h e a c t u a l i t yo f t h eh u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o na f t e rm e r g i n g t h et h i r dp a r t ：t h e c h a l l e n g e st o t h eh u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o n a f t e r m e r g i n g t h i sp a r tp o i n t so u tt h a tm e r g e r s y n d r o ma n dc u l t u r a ld i f f e r e n c e sa l et h e c h a l l e n g e s t ot h eh u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o na f t e rm e r g i n g ，b ya n a l y z i n gt h e w o r k e r s m e n t a l i t yc h a n g e w h i c hi sr e s u l ti nm e r g i l a g t h ef o r t h p a r t ：t h es t r a t e g i e s o ft h eh u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o na f t e r m e r g i n g b a s e do nt w of r o m a ld i s c u s s ，t h i sp a r ta d v a n c e st h es t r a t e g i e so ft h e h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o na f t e rm e r g i n g i ti n c l u d e st h em a n a g e m e n t s t r a t e g yo f a i s i r a c i m e r g e r s y n d r o m ，t h ep r o c e s so f t h eh u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o na f t e rm e r g i n ga n d t h en o t i c e d u r i n gi n t e g r a t i o np r o c e s s t h ef i f t h p a r t ：t h ed e v e l o p i n g t r e n do fc h i n e s e e n t e r p r i s e s h u m a n r e s o u r c ei n t e g r a t i o na f t e rm e r g i n g ，b a s e do nt h ec h a r a c t e ro f c h i n e s e m e r g e ra n d a c q u i s i t i o n ，t h i sp a r ts t a t e st h ed e v e l o p i n gt r e n do fc h i n e s ee n t e r p r i s e s ，h u m a n r e s o u r c ei n t e g r a t i o na f t e rm e r g i n g k e yw o r d s ：m e r g e r a n d a c q u i s i t i o n h u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o n m e r g e r s y n d r o m c u l t u r a ld i 懿f c n s 第一章绪论 1 第一章绪论 自1 9 世纪末以来，以美国为代表的西方国家，已经出现了五次较大规模 的企业并购浪潮，而且2 0 世纪9 0 年代以来的第五次并购浪潮仍在持续的不 断高涨之中。据美国证券资料公司发布的统计数据，1 9 9 6 年全球兼并交易金 额达2 3 9 万亿美元，1 9 9 7 年达2 。4 5 万亿美元，1 9 9 8 年高达2 6 2 万亿美元， 1 9 9 9 年更高达3 。4 万亿美元。在如此大规模的、全球性的企业并购浪潮中， 成功的并购固然有利于企业成长，也有利于社会的经济增长和经济福利，但 如果出现大量的失败并购，则整个并购浪潮给全球经济和社会福利造成的损 失，也是难以估计的。 然而，从并购的历史数据来看，成功的企业并购远未如人们所期望的那 么多，有的企业甚至因为不成功的并购而陷入了困境。美国麦肯锡咨询公司 曾对近十年来发生的企业并购作过一次大规模的调查，结果显示，只有四分 之一的企业在并购后重新赚回了有关费用。美国默沙管理咨询公司在对9 0 年 代发生的1 4 0 起企业并购案例研究后，发现有约半数企业在发生并购后其业 绩没有超过行业平均水平。典型情况如美国在线公司在并购时代华纳公司后， 5 年内竟然损失了2 0 亿美元。 在分析企业并购失败的原因时，美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公 司以及其它一些研究结果表明，没有妥善解决并购中的人力资源问题，未能 进行有效的人力资源整合是企业并购失败的重要原因之一。并购或许意味着 企业在积极寻求业务拓展和规模扩张的有莉时机，以改善企业的自身素质， 提高企业的运作效率，提升其在本国乃至全球范围内的核心竞争力，从而有 效应对经济全球化和技术进步所带来的严峻挑战，这表明企业将进入一个新 的快速成长时期。但这只是表面的现象，企业并购能否真正产生这种有利的 影响还得看并购后的整体效果，也即协同效应，尤其是并购使得人力资本重 新整合，是否能促进人力资本的合理有效配置和优化组合，以提高人力资本 的配簧效率，这是企业并购能否取得成功的主要原因。 美国著名的管理大师彼得德鲁克( p e t e rf d r u k e r ) 对8 0 年代世界范 2 企业并购中的人力资源整合 围的并购狂热也作了研究。在其名著管理的前沿一书中，他总结出成功 并购的四条简单原则： ( 1 ) 只有并购方彻底考虑了它能够为所要购买的目标公司做出什么贡 献，而不是目标公司能为并购方做出什么贡献时，并购才会成功。 ( 2 ) 要想通过并购成功地开展多角经营，需要有个共同的团结核心， 这不仅表现于生产经验、技能专长、财务上的联结，最重要的是必须具有“共 同的文化”。 ( 3 ) 在并购一年左右的时间之内，并购方公司必须能够向被并购公司提 供最高层管理人员，因为被并购公司原高层人物很可能不愿屈就而挂冠离去。 ( 4 ) 在并购第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员 都能有实质性的升迁，包括从以前的公司升迁到另一公司，从而展示出并购 过程为管理人员提供了一个个人发展的机会。 以上并购成功原则中，第一点谈的是并购后的战略重组；第二点谈的是 文化、管理等方面的认同；第三点和第四点则提出管理人员使用的问题，这 个问题恰恰是并购获得成功的关键因素。 人是企业生产经营的主体，企业人才主观能动性的发挥，是企业能够维 持生存和发展并取得优良业绩的根本保证。企业并购的综效在于竞争优势的 互补及加强，竞争优势的来源在于组织程序，组织程序的构建又来自组织文 化及人才，因此，并购后整合的重点在于人才的运用。如果企业并购完成之 后，目标企业原有的管理人员、技术人才纷纷离去，原有的客户和资金、原 材料供应者纷纷断绝与被并购企业的业务联系，则可以肯定的说，此项并购 之举为失败之举。 我国企业，尤其是占比重很大的国有企业，在我国经济处于转型阶段， 结构调整任务异常艰巨，并在面临加入w t o 而来自境外跨国公司的严峻挑战 的背景下，需要借助企业并购的方式来实现产业整合和做大、做好、做强。 为了使我国的企业并购工作顺利、成功实施，本文从理论联系实际的角度出 发，对企业并购中人力资源整合的具体实务作出了分析，目的在于指导企业 并购的实际工作。 第二章并购中人力资源整合的概述 3 i 第二章并购中人力资源整合的概述 一、并购中人力资源整合的基本内涵 ( 一) 知识、人力资源与人力资本 在概念上对知识、人力资源和人力资本进行区分是必要的。“资源”概念 可以用作这种区分的一个起点。企业能力理论认为，企业是一个资源集合体， 企业“资源”可迸一步定义为一个企业所拥有或控制的、能使企业增进其效 率和效益的所有资产、能力、组织流程、企业属性、信息、知识及文化等要 素的储备。依据这一定义可以将企业的资源分为三种类型：物力资源、财力 资源和无形资源。对于无形资源，我们通常认为包括工业产权、商誉、人力 资源等。无形资源基本上都与入或人文因素有关，它们依赖于特殊的人及拥 有的特殊知识和技能。因此，知识不仅是构成人力资源的核心要素，而且也 是其他无形资产的重要构成要素。 知识可以区分为认知知识、技能和体现于产品中的知识等，或者区分为 通用知识和专用知识，还可以被区分为个人知识和组织知识。个人知识是指 某个人所拥有的经验、知识和技能。组织知识是指以组织为载体的、融于日 常工作之中经过处理的信息和可操作的程序。它独立于任何特定的个体，虽 然它仍然必须以个体的知识为基础。 由于知识积累、创新的主体是人，因此人的组织、激励和管理对于知识 的积累、创新，对于增加企业的知识或人力资源储备，进而对于企业竞争优 势的形成和维持将是至关重要的。但是，人力资源本身并不是资本。人力资 源只有被用于生产中的价值创造过程时，它才变成人力资本。换言之，个 企业的人力资本大小取决于它所拥有的人力资源储各和企业成员的协作与努 力程度。人力资本可以分为企业共有的人力资本和企业特有的人力资本。一 个企业如果由于提供培训而较其他没有这样做的企业获得了更高的劳动生产 率，那么这种培训的支出就是对企业特有人力资本的投资。因此，企业特有 4 企业并购中的人力资源整合 的人力资本实际上就是员工所具有的专用性技能，即一定要在该企业才能发 挥作用的技能。 ( 二) 并购中人力资源整合的定义 l 、整合二字的出现 “整合”( i n t e g r a n t i o n ) 已不是新鲜词，近年来常常出现在刊头报端， 整合应用的范围非常广泛。就企业而言，主要有以下几种“整合”： ( 1 ) 企业流程的接合。 ( 2 ) 营销整合。企业在进行市场营销时往往会采取多种策略，开展一系 列的活动。为了使这些营销策略和促销活动有最好的效果，就必须引入“整 合”的思想，使营销策略和促销活动具有一致性，互相促进，共同服务于总 的销售目标， ( 3 ) 企业兼并与收购过程中的整合。以往在这个整合中主要考虑资产方 面的内容，其他软性内容考虑较少。事实上，不同的企业在长期的经营过程 中形成了各自独特的营运方式、组织结构、文化氛围，这些都必须在企业合 并时进行融合，方能使合并后的企业健康运作。 本文正是藉于此对企业并购过程中的整合问题，特别是人力资源整合问 题进行系统的研究。通过有目的地运用“人力资源整合”的概念和策略，推 动企业的并购整合，实现并购的协同效应。 2 、并购中的人力资源整合 并购中的人力资源整合目前在学术界还没有一个一致的定义。罗瑾琏 教授在企业绩效的入力资源整合一书中，对入力资源整合作出如下定义： 人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而 改善各成员行为规范，提高组织绩效。它既是目的，也是一个过程。具体的 说，所谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等 手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、 相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。笔者根据这一定义及本 文的研究思路对企业并购中的人力资源整合作出如下定义：并购中的人力资 源整合是指并购双方通过运用组织结构调整、人员安排、文化融合等手段， 使双方成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促 第二章并购中人力资源整合的概述 5 i i 进、共同提升，形成新的工作团队的过程。 由于本文主要是对企业并购过程中的人力资源整合策略的研究，因此， 本文中一般提到的“人力资源整合”，若无特殊说明，则都是指企业并购过程 中的人力资源整合。 ( 三) 并购中人力资源整合的任务 无论是对企业还是对个人，并购都可以算得上是一场大的变故，并购事 件本身以及其他由此带来的变化，将给组织的成员带来心理上的焦虑、不安 和紧张，这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我 保护、抵制变化的行为，并且可能影响员工的身心健康，从而使企业的生产 率下降，经营业绩受损。而且，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分 配，会导致大量员工特别是高级经理、专业技术人才等关键人员的主动离职， 从而进一步造成入力资本和企业经营业绩的损失。另外，企业并购整合中的 人力资源问题不只是一种内部事务，还会影响到企业同供应商、销售商和顾 客的关系。因为并购中的人力资源问题会影响到企业系统和网络的有效运行， 并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调，进而影响到并购后企业的经 营绩效。 并购中的人力资源整合，就是要尽量避免或减少这些因人力因素而引发 的损失，保护并增加企业的人力资本，实现协同效应，进而赢得和保持企业 的竞争优势。并购过程中人力资源整合的任务可概括为以下几点： ( 1 ) 防止和尽量减少人力资源的流失； ( 2 ) 消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力及由此产生的消 极行为； ( 3 ) 避免或尽量减少并购双方的冲突，增加双方的了解、信任和协作及 知识在组织之间的流动： ( 4 ) 平衡双方组织中的监督、约束和激励政策，充分释放人力资源的潜 力。 ( 四) 并购中人力资源整合的内容 企业并购中人力资源整合的内容主要包括两个方面：一是企业并购中人 6 企业并购中的人力资源整台 力资源的变动：二是随着合并后新公司实旅新的经营战略从而引起的人力资 源政策的相应变动。 l 、人力资源的变动 ( 1 ) 关键人爿的流失 并购之后，往往伴随着大量的员工流失，其比率远远高于正常流失水平， 显然跟并购本身有着密切的关系。在流失员工中最重要的、最引人关注的是 关键人才。国外学者曾对并购后关键人才的流失做过大量的实证研究，研究 结果基本一致，其比率大约是正常流失率的1 2 倍。造成关键人才如此高流失 率的原因存在几种不同的说法：代理理论学派的学者认为，并购是公司控 制权市场竞争的结果，是将企业从效率低下的管理团队手中转移到效率更高、 能力更强的管理团队手中，因此在并购之后将这些高层经理撤换是必然的， 也是必要的。并购使被并购企业的高层经理们产生强烈的不确定感，这是 促使他们离开被并购企业的主要原因。除了不确定感之外，缺乏有效的、 有价值的信息也是非常有害韵。信息缺乏本身更加强化了不确定感，如果一 个被并购企业的高层经理对此容忍度有限，就可能会另谋它就。整合一般 会引起两个企业长期形成的企业文化之间的冲突，它表现在表层的行为规范 不一致上，更根本的原因在于价值观的不同。在整合期间，被并购企业原 来的权力和控制机构可能被完全取代，高层经理“几乎在一夜之间”发现他 们的上面又多了一个管理层，于是他们就会产生心理落差，即“比较地位”， 往往会与自己以前的地位，与并购方同级别的高层经理，与其他公司同级别 的高层经理比较，这种心理落差也会导致人才的流失。 ( 2 ) 解雇员工 解雇目标企业员工的原因主要有以下几种：企业并购后新公司实施新 的经营战略造成人员的调整。并购后目标公司纳入母公司复合一体化战略 中，母公司在全球、全国或区域范围内优化配置资源，目标公司业务调整在所 难免。企业并购造成业务重叠。由于母公司在信息与技术等方面上的支 持，为子公司相应部门提供了精简机会。出于提高管理效率，利于整合的角 度出发，解雇一些人员。 ( 3 ) 双方人事的合并 并购双方的人事合并是在对目标企业的人力资源做出调整之后并购方向 第二章并购中人力资源整台的概述 7 新公司派遣人员，组成新的团队。向新公司派遣人员不仅是出于整合的目的， 还希望提高目母标公司的管理效率，落实新公司的战略实旌。在跨国公司并购 它国企业的情况下，向新公司派遣人员还出于战略控制的需要。 2 、改变人力资源政策 并购后双方原来的入力资源政策由于诸多因素的影响显然不适合新公 司。如果在并购之后仅仅是做人事的调整而缺乏人力资源政策的支持，人事即 便能顺利合并，新公司的入力资源团队将充满矛盾与动荡，最起码对新公司的 战略控制将很难实现。 为了避免员工因为组织结构及领导方式的不同，甚至对未来的工作规则 也不清楚时而产生的心理不稳定现象出现，并购企业在人力资源整合的过程 中应该制定一套新的、完整的人事管理规章制度、福利制度、薪资结构、激 励制度、退休管理制度，并且让员工知道，以降低员工的不稳定感。 二、并购中人力资源问题的契约论解释 如果从企业的契约理论来理解，企业将是“一系列合约的联结”，企业并 购可以看成是“两组市场合约的对接和叠加”过程( 秦海) 。这个“合约的对 接和叠加”过程必然导致一定的合约废止、修改和新合约关系的建立。虽然 其他利益相关者与新公司问合约关系的调整和重新确立是重要的，但雇员与 公司间的劳动合约( 包括显性的书面合约、口头合约及隐性的心理合约、文 化合约) 可能更为重要，特别是在知识型企业中，人力资源将是最重要的企 业资源。即使并购后母公司没有宣布要废止目标公司的原有劳动合约，目标 企业的员工也可能在心理上终止原有的合约。 在通常情况下，员工普遍会预见到并购后劳动合约的变化，同时又感觉到 合约变化的不确定性的存在。但是，这些并不足以构成对员工的心理压力， 只有当员工预期的“退出”成本过高，因而无法通过与其他公司签订新合约 弥补其“退出”的损失时，员工才会真正感受到并不得不承受并购给其增加 的压力。这意味着并购者不愿看到的两种结果可能会在并购后出现：一是在 退出成本较低时，被并购企业的员工特别是关键人员的大量离职，而这些退 出成本较低的员工往往是那些拥有企业所需要的知识和才能的人员：二是在 退出成本较高时，员工虽然被迫继续留在企业中并接受新所有者强加于他们 8 企业并购中的人力资源整合 的新劳动合约，但他们的工作热情和工作积极性将会大大降低。 因此，并购过程中需要通过有效的人力资源整合，促使公司与员工间就新 的合约条款迅速达成一致，以留住那些拥有企业所需的知识和才能的员工， 并保证合约对员工的有效约束和激励。从这一角度讲，企业并购的契约论分 析应是有现实意义的。 ( 一) 作为两组合约对接过程的企业并购 将企业并购看作两组不同的市场合约的进入或退出过程，是非常有见地 的一种观点。在创立一个企业时，首先必须获得组成企业所需要的各种生产 要素。某个人如果拥有创立一个企业所需要的全部生产要素，那么企业的创 立将会是非常简单的。但是，在现代条件下，任何一个人都不可能拥有创立 一个企业所需要的全部生产要素，因此，“为了把各种要素放在一起组成企业， 备要素所有者要就各自的权利义务尤其是利益分配方案进行谈判，最后达成 合约”( 盛洪) 。“如果一个企业可以通过利用多种资源所有者的生产资源来提 高生产效率，那么，就可以达成一个用来组合资源的合约。合约的形成包括 产权以一种或另一种形式的部分转让，如租赁、雇佣或抵押”( 张五常) 。因 此，企业无非是一系列合约的联结，它包括书面的和口头的，明确的和隐含 的。 企业并购作为一种产权转让形式，它的发生要以一定的产权转让即股东之 间的产权转让为前提。但是，把企业并购仅仅理解成为获得企业控制权而进 行的出资者( 股东) 产权交易的过程，必然会导致对企业并购分析的不完整。 因为企业作为一系列合约的集合，构成企业合约关系的产权主体( 或称合约 关系主体) 并不只是股东，至少还包括人力资本的产权主体。更广义地看， 构成一个企业的合约关系的产权主体，包括几乎所有的“利益相关者”。因此， 在股东之间的产权交易即所谓的“并购交易”完成之后或之前，为了达到并 购的目的( 如减少并购的公众阻力，提高目标企业在并购后的生产经营效率， 实现并购的协同效应等) ，还要进行一系列的其他形式的产权转让和产权关系 ( 如股东与雇员之间、目标企业与供应商、经销商、政府之间) 的调整。这 一系列的产权转让和产权关系的调整，都应该而且必须通过合约的形式进行 安排。在此意义上来认识“一组市场合约的对接和叠加过程”，对于企业并购 第二章并购中人力资源整合的概述 9 的理解才可能是完整的。 并购交易完成之后，所有的利益相关者之间能否迅速、平等地重新缔结合 约，将直接影响甚至决定合并后的企业利润和企业价值。因为在利益相关者 之间，特别是员工与所有者之间、员工之间的合作决定着并购后的企业能否 顺利完成整合、实现并购的价值创造，而利益相关者之间的合作又是以达成 新合约为条件的。 并购后利益相关者之间重新谈判和签约的过程无论在哪一种制度环境或 法律环境下都是不可避免的，只不过在有些国家( 如荷兰等) 的企业并购中 是事前谈判，而在另外一些国家( 如美、英等) 的企业并购中则变成了事后 谈判。例如，荷兰等国家，由于法律规定企业并购必须事先经过工会批准， 因此股东与工人之间在并购交易前就需要在许多合约条款上达成一致，而在 美、英等国家，企业并购一般不必事先经过股东以外的其他利益相关者的同 意( 但一般要接受政府的反托拉斯管制) ，因此通常有更多的重新签订工作会 在并购交易完成后进行。 ( - - ) 合约的“退出”成本与重新签约的条件 当雇员面对并购增加的压力时，不同的雇员会采取不同的反应。为了方便 起见，这里把具有负面效应的雇员反应分为两类：一类是消极忍受型反应。 采取这种反应的雇员继续留在被并购的企业里，但会有自我保护的行为，他 们的工作努力水平、生产力、协作的积极性都会下降。另一类是积极退出型 反应。采取这种反应的雇员不愿意承受并购的压力，离开被并购的企业，另 谋高就。虽然这两种反应实质上都导致了雇员从原有的劳动合约中的退出， 但前者属于合约的部分且暂时的中止，后者则属于合约的彻底终止，因此两 种反应对合约关系的影响是有区别的。令人感兴趣的是，为什么有些雇员宁 愿忍受巨大的压力而采取不合作的态度和行为，另外些雇员却又宁愿选择 退出而不愿忍受增加的压力呢? 仅用并购产生的心理压力来解释是不全面、完整的。固然不同的雇员因个 体的差异( 包括能力、个性、心理素质及家庭经济状况等的差异) 会感受到 不同的压力，从而对他们的选择会产生重要的影响，但我们还需要引入合约 的退出成本概念。 1 0 企业并购中的人力资源整合 合约的退出成本是指雇员自愿离开原来雇佣他的企业时承担的损失和为 寻找新工作所付出的代价。它也可以被看作为终止一个劳动合约和签订另一 个劳动台约而付出的一种转换成本。合约退出成本至少由以下几个部分构成： ( 1 ) 失业( 尽管是自愿性质的摩擦失业) 给个人带来的人身的、社会的和心 理上的代价；( 2 ) 失业期间减少的工资；( 3 ) 寻找新工作付出的时间、精力 和费用；( 4 ) 资产专用性带来的损失。 显然，各个雇员在并购宣布之后对其本人的合约退出成本的预期会影响他 的反应。在其他条件相同的情况下，预期的退出成本越高，雇员主动离职的 可能性就越小；预期的退出成本越低，雇员主动离职的可能性就越高。但是， 合约的退出成本同样也不能完全决定雇员在并购后的反应。事实上，雇员感 知的并购压力将给其造成的个人损失( s ) 、预期的合约退出成本( e ( c ) ) 、 不退出的预期收入( e ( r 。) ) 和退出的预期收入( e ( r ) ) 共同决定了他的并 购后的反应： 如果e ( 如) 一s e ( r ) - - e ( c ) ，雇员就会决定留在原来的企业。 但是仅仅满足e ( ) 一s e ( r ) - - e ( c ) 的条件，雇员的合作态度可 能还是有限的。要使并购后与雇员间的合约关系的调整达到增加激励的效果， 并使合约关系的调整本身得到雇员的支持，还需要满足其他的条件。 首先，企业必须与雇员在新合约所遵循的基本理念上取得共识。这些理念 涉及三个方面：价值如何定义，价值如何创造和价值如何在利益相关者问分 配。在这些方面取得共识实际上是一个企业的存在所必需的各种资源的所有 者问签约的前提条件。 其次，合约关系的调整产生的收益必须能够弥补合约的转换成本。也就是 说，重新缔结合约可以为企业创造较高的价值，这些价值完全能够补偿新合 约的淡判成本及调接过程引起的混乱给企业造成的损失。这是拥有剩余索取 权的利益相关者( 包括股东和公司的最高管理层) 支持变革合约的前提条件。 再次，合约关系的调整应能够带来雇员报酬的净增长。只有在变化能够为 雇员带来报酬的净增长时，雇员才会有积极性支持和执行变化。这意味着， 合约关系的调整所创造的价值需要有适当的份额分配给雇员，以作为雇员支 持和执行变化、并增加努力的回报。 第二章并购中人力资源整合的溉述 i i 总之，从企业契约论的角度来看，并购必然导致一系列合约关系的调整， 其中，有些合约要被废止，有些含约要经过重新谈判达成一致，还有可能需 要缔结一些新的合约。而要使合约关系的调整达到增加对雇员的激励效果， 有些基本价值观念的确立、保证合约关系的调整能够增加企业的价值和雇员 的预期报酬则是必要的前提。这个合约关系的调整过程所耗费的时间越长， 企业所需要支付的转换成本就越大。 三、并购实践中人力资源整合的现状 如前所述，以美国为代表的企业并购活动走过了近百年的历程，如今已 发展到了第五个阶段，企业并购表现出许多鲜踢的特征。美国并购专家约瑟 夫克拉林格的研究表明，同样一个不容忽视的问题是，企业并购中的人力 资源问题也呈现出许多新特点： ( 一) 人力资源整合成为企业并购活动的中心 一份权威的调查报告显示，来自巴西、中国、香港地区、菲律宾、新加 坡、韩国和美国的高级经理们，7 5 以上的入认为，留住人才才是企业并购成 功的关键所在。 约瑟夫克拉林格指出，在对目标企业进行调查时，发现它们的致命缺 陷是避免并购失败的首要、也是最重要的一个环节，这包括试图了解目标企 业的内部和外部的致命缺陷。内部的致命缺陷主要有：( 1 ) 企业核心入员的流 失或即将流失：( 2 ) 一个或更多主要客户最近流失或即将流失；( 3 ) 企业即将 面临的财务危机。这里，他把并购过程中的人力资本的授失看作是并赔中企 业内部最致命的缺陷。而客户的流失和即将流失，从某种意义上说，就是首 先因为人才的流失所引起的。众所周知，市场竞争归根结底就是人才的竞争。 人力资本特别是其中的优秀人才是一家企业的无形资产和宝贵财富。谁拥有 了优秀人才，谁就掌握了这笔宝贵财富，就可以抢占市场先机，也就可以赢 得市场竞争的主动权。可见，牢牢留住和不断吸引优秀人才是任何一家企业 运作成功的根本，当然对于企业并购来说也不例外。如果核心人员离开了目 标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话 1 2 企业并购中的人力资源整合 来说，并购到的企业就只是猪肉两不是猪本身。 ( 二) 并购中人力资本的质和量都发生了巨大变化 既不是在原有公司内部，通过改变管理的制度和方式使得原先的人力资 本发挥更大的作用，人力资本的数量不变，但人力资本的质量却提高了，这 是对原有人力资本自身潜力的挖掘；也不是对新进员工进行管理，其要害在 于使得新员工能尽快熟悉本企业管理的制度和方式，融入到新的企业文化中， 人力资本的数量变化了，但人力资源管理的内涵却不变，这是新的人力资本 的融合。企业并购本身一方面使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化， 无论这种并购采取哪一种形式；另一方面，人力资本的质量也发生了巨大的 变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一起来，面对可能完全不同的经营 机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合，其 管理的难度相对来说增大了许多。 ( 三) 并购引发双方公司的人力资源“地震” 一般来说，企业并购的形式主要有四种：一是维持企业的日常独立运作； 二是接管法( 吸收合并) ，即并购方接管目标公司；三是并购公司与目标公司 双方地位平等的合并；四是革新法( 即新设合并) ，并购后成立一家新的公司， 其实力远远超过原有的任何一家公司。 在企业并购过程中，如果并购方和被并购方决定仍旧各自独立运作，情 形基本上保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，那么，当务之急 是澄清和确定高层管理人员的位置。在接管法中，通常做法是并购方的管理 层继续留任。真正的挑战存在于第三、第四种并购方式中。在并购公司与目 标公司双方地位平等的合并中，每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关 员工进行评估。同样在革新法中亦是如此，最后只能是“最优者胜出”。但无 论是采取哪种并购方式，与原先企业内部的调整相比，它所引起的震动都是 非常大的。而在目前企业并购过程当中，因大量的人员裁减所引起的震动又 要比企业内部的调整大得多。 第二章并购中人力资源整合的概述 1 3 ( 四) 并购完成之后，新的人力资源管理才刚刚开始 无论是并购过程中维持原有公司的运作，还是接管或合并目标公司，或 者成立新的公司，要使得并购活动真j 下产生协同效应和整合效应，都需要建 立统一的企业管理体制和优秀的企业文化氛围。即使挽留住了人才，也并不 意味着原先并购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、所接受， 能否适应并遵守原有并购企业的文化和管理模式是企业并购中的协同效应得 以产生的关键之所在。从这个角度来说，在企业并购完成之后，新的人力资 源管理其实才刚刚开始。企业并购后，人力资源管理的任务就在于如何通过 建立有效的激励和约束机制，使得新的企业文化尽快地融入到新员工的行动 之中。 1 4 企业并购中的人力资源整合 第三章并购中人力资源整合面临的挑战 现代人本理论告诉我们，员工对工作的满意度是组织高效率运作的基础， 因而是企业运作效率及竞争优势的源泉。并购后新公司的生产率、缺勤率、 流动率和客户满意度最终是由员工的心理状况决定的。所以，分析企业并购后 人力资源整合面临的挑战时，员工的心理状况是一个特别值得重视的因素。那 么，并购之后，双方员工的心理状态究竟会发生什么样的变化? 现有文献多重视被并购方紧张、不安和焦虑的消极一面，而很少注意信 心、喜悦和热情的积极一面。实际上，双方员工的心理状态可能发生各种变化。 一方而，即使是同一个并购案例，既可能因并购而产生信心、喜悦和热情，也可 能因并购而产生紧张、不安和焦虑。这取决于并购的类型、员工在并购中的 地位( 处于并购方还是被并购方) ，以及员工本人的认识水平。另一方面，如果 管理效率高，紧张、不安、焦虑的心理体验可以转化为信心、喜悦和热情； 如果管理效率低，信心、喜悦和热情的心理体验也可以转化为紧张、不安和焦 虑。如果不能全面把握这两类相反的心理状态，就很难准确地制定提高员工工 作满意度的政策和措施，从而很难保证员工的高效率以及整个企业的高生产 率、低缺勤率和低流动率，客户的高满意度也就很难实现。 一、并购综合症 紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态，以及由此 引发的生理变化，往往被称为“并购综合症( m e r g e r s y n d r o m ) ”。“并购综合症” 对员工行为会产生诸多的负面影响，这些负面影响又会导致新公司的生产率 下降、员工士气低落、人才流失率上升等不良后果，因而是一种十分严峻的挑 战。组织行为学派及其他的心理学家对此做了大量的研究工作，其具体表现 可总结如下： 第三章并购中人力资源整合面临的挑战 1 5 ( 一) 并购对员工的心理影响 并购不可避免地要给企业带来战略和组织的变化，这些变化常常会引起 组织成员的忧虑、担心甚至是害怕。由于紧张和害怕而对变化采取抵制的态 度和行为，也就是自然的了。组织成员对可能的变化产生紧张和害怕，通常 是因为他们感到自己无力影响并购决策，并因此对许多潜在的或现实的变化 感到无能为力。他们会感到命运难测、前途未卜，从而可能夸大未来的不确 定性。他们可能会因为并购的突然宣布而产生一种被上司“出卖”的感觉， 也可能为并购增加的企业债务感到焦虑，更可能为个人在企业的前途、相对 的权力、未来的收入感到担忧。 尽管如此，并购在企业员工中产生的心理变化却具有高度的可预见性。 如果管理者知道这一点并且知道员工期望是什么，管理者就可能做好应付员 工各种心理变化的准备，及时地采取有效措施避免或减少并购造成的人力资 本损失。大体上，企业员工在并购中会经历以下几方面的心理变化： l 、模糊状态 人们出于本能，希望对所处的领域和周围环境有一个确定的把握。工作 环境越是模糊不清，比如在被并购的情况下，人们的上述追求就越是无法实 现。 即将到来的并购行动一经宣布，骚动随之开始，一股强大的新的力量开 始显示其影响。首先出现的就是一种模糊状态。所谓模糊是指这样一种工作 气氛，其中疑问繁多，答案很少。各个级别的人都会觉得这个环境好像是一 个信息真空。关于公司的未来、以及进步的变化，都是极不明晰的。人们 不知道在即将实旆的并购方案中，自己还能否继续成为雇员。 即使上一级管理部门尽量缓和人们的不安情绪，承诺保证他们的职务任 期，人们仍然十分紧张和疑惑，不知将对他们提出什么新的要求，今后的工 作将对谁负责，等等。员工们一般会认为，在程序、目标、管理风格和管理 结构上将会有某种变化。事实上，每个企业成员在这一阶段都在经历“无知” ( 缺乏信息) 的煎熬，即使高层管理人员也会希望通过得到一定的职位保证 或承诺来缓解心中的不安。 严重的模糊程度可能导致极端的不稳定，员工们感到迷惑，缺乏自信心， 有时处于极度焦虑之中。这些不确定性、内心的恐惧和紧张情绪，将明显伤 1 6 企业并购中的人力资源整合 害个人的工作能力。焦虑是一种消极的情感，它抑制创造力，妨碍人们集中 精力，消耗人的体能，并且往往降低人们对挫折的承受力。在处理问题和作 出决定的时候，感情用事代替了理性思维过程。 2 、信任程度下降 第二种主要变化是企业成员之间及其对组织的信任水平会下降。并购计 划一经宣布，肯定会使受到影响的人变得更加疑心、更加警觉。 出现这种现象的一个原因可能是，由于并购计划宣布得过于突然，对人 们的冲击太过强烈。当并购计划突然宣布时，员工们经常得出这样的结论： 对那些直接影响个人利益的事情，他们不能再指望最高管理部门有足够的公 开化了。甚至，组织结构中的各个阶层的人通常都意识到，最高决策人对内 情守口如瓶。员工们确信，有更多难以预料的事件即将来临。 在企业内部，信任度下降带来的影响同样是负面的。它也能使焦虑达到 有害的程度。紧张情绪的增加是由于员工心理负担过重。个人可能变得更加 恐惧，更容易发怒、敌视和怀有戒心，并因此使员工的士气和工作态度受到 打击和伤害，更重要的是，它会破坏员工对组织的忠诚。 实际上，这是一种合理的反应。信任度降低往往是最高管理部门自己由 于不正确的沟通、不够直率而造成的，或者是培植出来的。一开始公布并购 信息的冲击越大、管理部门越是金口不开，企业内部的信任度就越低。这将 导致以下的第三种变化。 3 、自我保护 并购活动导致的自我保护，是员工行为的一个主要动机。信任程度越低， 自我保护现象就越加明显。特别是那些中高层管理人员，可能开始利用个人 的权力，积极采取行动，以求最大程度地保护自己的职位。一般员工可能像 处在领导位嚣上的人一样感到焦虑和不安，但他们通常不会明显地采取保护 自己职位的行为。 而且，不同的员工表现出的自我保护行为，可能是大不相同的。有些员 工会主动出击，以积极的方式竞争职位，他们可能希望借助并购的机会获得 某个具有更大权利和更高荣誉的职位；另一些员工可能采取消极的态度坐等 命运的安排，只求明哲保身，不敢大胆出击，以免招致他人的攻击。 不管员工采取什么