体验教育反思活动引导员培训手册（简体） .doc

28體驗教育反思活動引導員培訓手冊 国立臺湾师范大学公民教育与活动领导学系蔡居泽壹、什麼是体验教育一、体验教育的定义体验教育或从做中学的观念已有很久的歷史。早期户外教育的教学者将体验教育做為一种在户外学习的方式。同样地，探索教育的活动课程也是将参与者带到户外，运用真实生活的经验来达到学习目标。一直要到1970年代体验教育才被认為是一个教育的领域，1977年体验教育学会(aee)的成立更确立了体验教育在活动课程与教学中的地位。户外领域的专家们為体验教育下过不同而逐渐演进的定义。如：ford (1986)称体验教育為：从实践与经验中学习，并且认為户外教育在某一层面就是体验教育，尤其是从经验中学习时。1994年aee将ford的定义扩大為：体验教育就是一种程序，透过这种程序学习者可以从直接经验建构知识、技能与价值。 这个定义后面附加十二个原则，包括下列三个与学习有关的原则：1. 当仔细选择的经验搭配反思、批判分析与综合时，才能產生经验学习。2. 经验学习的结果将内化到个人知识体系，并形成未来经验与学习的基础。3. 经验学习可让教育者与学习者有机会去探索与检视自己的价值系统。aee的定义包括建构主义的学习理论与传统的从做中学。itin (1999)对此定义加以补充：体验教育需要学习者能够思考问题、做决定并為结果负责。综合上述定义，可以归纳出体验教育是一种可以用来教学的程序或方法，这种程序或方法可以在任何地方执行而不一定要在户外。二、完整的体验教育由以上的定义可以推得完整的体验教育应该是活动课程中同时包括体验与反思，所谓学而不思则罔，思而不学则殆。活动课程中缺少体验与反思的任一面均将失去活动的教育意义。然而，目前台湾实行的活动课程中，绝大部份偏重体验，很少将反思活动视為活动当然的一部份，更未针对不同的参加对象来设计相对的反思活动。因此本手册的重点即在加强活动课程中反思活动的设计，并求能搭配任何形式的活动课程。贰、了解活动课程中的反思一、什麼是反思？许多参加活动课程的人都熟悉反思(reflection)这个名词。事实上我们每天在照镜子的时候，所做的动作就非常近似反思这个字的原义。反思的英文reflection的字源来自於拉丁文reflectere意指反射。镜子的功用就是将光线反射，使我们可以看到别人看得到的我们，而我们自己却看不到的部份，例如我们的脸。在活动课程中，我们提供许多活动经验来使参加者从活动中反射隐喻的光芒回到内心-去仔细思考活动经验的种种：所看到、听到、做到的事有什麼学习上的意义。因此，反思是活动课程的关键部份；反思是经验与学习的桥梁。二、反思不只是自由发表感想许多人以為反思只不过是自由发表感想的团体讨论。因此他们错过了反思活动本质的机会。而且这种想法也无法使参加者说出他们真正的想法、感觉与情绪。当然反思不需要限制在情绪的舒发、感觉的分享或尝试对活动成果感觉美好。反思绝对是具备教育意义的。反思可以提供学习者从经验学习的机会，可以以许多方式出现，也可以处理数不清的不同议题。反思促使参加者进一步学习与啟发，激发思考与行动，使个人与群体皆有收穫。三、為什麼要从经验中学习我们对世界的认识大部份是来自於经验学习。当然有很多是来自於正式教育 -讲述与书本。但是我们只是记忆与吸收概念与事实，或是我们会去从中体验呢？我们不会与学科知识產生对话或体验一本书吗？我们不是一直都在反思吗？如果以上的问题的答案都是是，那我们一直都在学习。当应用到活动课程时，反思的影响更為关键。活动课程中的经验不会自动变成态度，反思的深度影响态度与行為的品质。因此我们不要以為态度与行為的学习是从活动中自然会產生的。四、什麼样的学习我们认為自然会发生？许多活动中的经验没有被处理是因為我们觉得一些学习自然会发生或不自觉有学习正在发生。学者schon提到一些例子：1.有许多行动、认知与判断，我们知道如何去执行，但不会事前或过程加以思考。2.我们不自觉地学到行动、认知与判断，我们只是知道正在做事。3.有时我们会觉得透过行动有些学习内化了，有时不自觉。然而，我们通常无法描述从活动中学习到什麼。schon认為：当活动中的行為变得重覆与固定时，参加者可能会失去对行為思考的机会。参加者通常会选择性地忽视不符合他们原有认知系统的现象，而以他狭窄而固执的看法来看活动的过程，结果就会使大家感觉无聊与疲惫不堪。你是否要使你的活动成為教育的一部份？你是否要使你的活动具有教育意义？你是否要学习、改进与成长？如果以上的问题的答案都是是，那麼你需要将反思列為活动的一部份。五、结语个人与团体将会决定何种形式的反思对他们最有意义。针对不同形式的反思活动与其无限的学习效果。我希望反思能变成活动课程的一部份。反思能将理论与实际的想法与作法联结，而且能教育与转化学生。值得在活动与教学领域推广。参、催化反思一、什麼是催化了解催化要从了解领导与催化的不同开始。领导是对团队做某些事；催化是与团队做某些事。虽然好领导者也是好引导员。然而领导者会判断权力与权威的使用或操控与限制权力与权威。引导员则应是一个中立的仲裁者，其工作就是提供资讯与协调参加者之间的对话。引导员协助团队完成共同目标，并且不投入个人意见与目标。因為引导员个人的意见会阻挠团队成员意见的表达。引导员要注意团队动力的发展，并在尊重与安全的前提下，鼓励挑战性的反思。虽然引导员协助领导讨论，他们同时也必须培养团队自我领导讨论的能力。因此不像权威的领导者，引导员将领导权让渡给团队且促进团队成员之间开放与民主的对话。有效的催化需要引导员能展现开放的胸怀、适当地沟通、经营团队动力、整合多元化与巩固团队。发展上述能力包括学习与应用许多催化技巧。二、态度(一)诚实：有效的催化需有能诚实面对自己与团队的引导员。这包括引导员能诚实面对自己知识与能力的限制。假如引导员不知道问题的答案，应诚实说出并寻求答案。诚实的引导员能赢得团队的信任并成為诚实的楷模。然而，引导员也应注意不要因诚实而偏离中立的立场。(二)处理双重角色：引导员与专家对於引导员是否应从头到尾维持中立的立场没有一致的看法。特别是在引导员是团队中活跃的一份子，而且团队正在进行决策的时候。有经验的引导员会衡量他介入团队造成的可能影响，来判断是否会造成权力的误用。有些时候有经验的引导员会宣佈他暂时跳出引导员的角色，以便发言或听其他观点。处理这种情况时，要很谨愼及预估可能的影响。(三)引导员不是专家：在反思中引导员的角色是主持与引导沟通，而不是做个人贡献或推销个人看法。如果引导员企图控制团队，将造成对团队公开分享想法与感觉的威胁，同时也封闭了团队对引导员回馈的管道。有经验的引导员应对团队的意见与想法保持弹性并寻求由团队共同解决。引导员在决策过程保持中立是很重要的。保持中立的有效方法之一就是将问题引导到团队决策上，例如：当引导员被问到是否赞成死刑，有经验的引导员会回答：死刑的保留与否，是一个争论性的议题。你们觉得主要的赞成与反对意见為何？以如此的方式回应，引导员保持立场的中立，并促进团队进一步反思。(四)每一个人都可以学习：引导员应将反思视為学习的机会，并以此态度与团队分享。意思就是引导员自己保持开放的胸襟向别人学习，每个团队成员的贡献都是值得肯定与具有教育意义的。这样的态度有助於尊重每个团队成员并且避免团队成员之间的争议。其他关於引导员应具备的态度包括： a. 以轻鬆心情面对团队 b. 要有同理心 c. 保持幽默感 d. 关心团队的讨论 e. 真实、直接、纯真三、沟通(一) 设立基本规则：基本规则為团队的沟通奠定基础，而且能建立一个安全的讨论环境。团队成员一起赞成通过的基本规则是协助反思的最好工具。当违反规则的紧张情况发生时，基本规则就可用来面质违规的团队成员。基本规则的范例如下：a. 诚实b. 倾听，即使是不同的意见c. 避免引起偏见的评论d. 对事不对人e. 若不想讲话，可用pass带过f. 用我开头来表达意见g. 不要打断别人发言h. 发言要简洁有重点i. 发言内容要保密j. 每个人有反对的权力 (二) 设置观察员：為了监督团队是否遵守基本规则，引导员可设置一个或以上之观察员。观察员的功能在观察反思的过程并注意一些可能是团队动力的问题 (例如：某人主导讨论，某人的意见被攻击等)。如果问题情况很严重的话，观察员可以打断讨论，并以非责难的语气来解释他所观察到的现象。引导员可以决定是否所有的团队成员都能因為问题情况而发言。在结论阶段引导员可请观察员发言，来促使以后的反思更加完善。观察员应由团队成员志愿担任，不可由引导员指派。理想上所有团队成员都应注意到团队动力的问题，并且监督自己的表现。(三) 提倡主动地倾听：安静并思考他人的发言或许不易出现在争议性议题的讨论上，但确是沟通中彼此尊重的重要因素。引导员应鼓励团队成员倾听并在自己的发言中回应他人的意见。至於沟通语言的型式可有很多种(例如：正式语、非正式语或俚语)，应依据团队的文化背景、彼此熟悉度与反思的目标来决定。(四) 鼓励所有成员参与：引导员应清楚地说明反思是一个平等的过程，在反思中每人都有权利说话或不说话。还没有说话的团队成员，如果想要说话应被鼓励。 引导员应开拓一个能鼓励内向成员说话的空间，例如引导员可以说：好！现在我们来听尚未发言的成员有什麼意见。(五) 运用排队法：為了促进所有成员参与，引导员应妥善安排发言的顺序。引导员应确认并将要发言的人排序，例如：有四个人举手，引导员将他们的名字列出，请他们依序发言，并告诉其他人等这四人发言后，将再邀请其他人发言。另一个方法是对举手但尚未发言的成员点头，表示他已被注意将在稍后请他发言。其他关於促进有效沟通的方法包括：引导员该做的：a. 运用开放式的问句。b. 请发言者举特定而具体的例子。c. 对发言内容以较易懂的话解释并归纳。d. 说出团队成员的贡献。e. 将问题诉诸团队。f. 以创意引导g. 有时冒险提出一些挑战性的问题。引导员不该做的：a. 反驳成员的意见。b. 使某位成员成為眾人的焦点。c. 不重视成员的思想与感觉。d. 强迫团队成员说话。四、团队动力(一) 创造一个安全的空间：要使反思过程开放且诚实，关键在於一个能使成员感觉安全与舒服的环境。為了要使成员自由表达想法与意见，他们必须觉得发言内容不会被攻击或非难。引导员的工作就在於创造一个安全的环境、监督参与者的舒适度与採取必要的步骤来维护安全的环境。这样的工作还包括对团队成员需求、能力、恐惧及理解力差异的了解与计画。对团队环境感觉安全的成员较有可能对团队做出诚实与纯真的贡献，同时也较易将其他成员当成伙伴并加以尊重。(二) 处理团队成员的争议：引导员必须辨识出团队成员之间的紧张关系，并立即加以处理。最有效的方法就是重覆提出团队通过的基本规则，包括对事不对人这个原则的提醒。此外引导员不能允许任何人对其他人的不尊重或侮辱，并且要澄清成员之间的误解。重要的是，对团队有负面影响的行為，引导员必须立即加以处理，以免成员误以為引导员会赦免这种行為。(三) 提倡平等：如前所述，有效的反思并非基於一人的领导上。引导员必须提倡平等的参与并以身作则。引导员必须是一个机警的观察者。他能辨识出团队发展出某种体系的跡象，或是找出导致团队分裂的因素。引导员不能允许对任何团队成员的不满，也不能靠在争论中的任一边。上述的情况可以找出所有当事人，并鼓励他们平等参与及遵守基本规则来解决问题。(四) 注意团队的权力拥有者：所有团队都有意见领袖或被成员尊重的领导者。通常这些意见领袖都会主导讨论的进行，以致於限制了较保守成员的参与。找出团队中的领导者。如果领导者的权威已主导了整个讨论，引导员必须请他注意到其他人的意见。其他处理团体动力的议题包括：a. 认识团体成员b. 推动团队发展c. 不要避免争论性的议题d. 将反思的责任归给团体e. 将意见不一致视為常事f. 鼓励团队讨论挑战性的议题(五) 处理多元化的议题：為了能在反思过程中适当地处理多元化的议题，引导员必须开始认知自己的态度、刻板印象及期望并且以开放的胸襟来了解前述的偏见对自己的观点造成的限制。引导员将会是团队成员处理多元化的议题及价值观的典范，因此多元化的议题应贯串整个反思的过程，而不是零星地画分到多元文化的单元。监督沟通过程中所出现的偏见，引导员必须具备注意力与敏感度。引导员必须知道有些语言或行為对某些人而言，是有问题的、不同的或侵犯性的意义。遇到这种情形，引导员必须邀请当事人来分享他们的观点与资讯。更特别地，引导员必须注意某些说法或情况会牵涉到某些族群或不必要地辨识种族、性别与年龄。如果当事人引述一些加强的刻板印象来要求违反规则或其他状况，引导员必须加以澄清。协助团队成员辨识他们说法中对於多元化议题的假设，会使他们对多元化议题有更多的了解与敏感度。更重要地，虽然对於多元化的偏见应加以澄清，但对说出看法的人不应被公开地攻击。将罪恶感加在说话者身上，有可能增加团队内部的紧张，并抑制对此议题的进一步探讨。对多元化的偏见应以非审判性与非面质性的态度来面对，而只是表达纯粹的关切与兴趣。(六) 结束与评鑑：当一个充满挑战性与意义的反思阶段到达尾声，参与者可能感觉预期目标尚未达成、问题尚未完全回答或是行动计画尚未完成。无论如何， 团队必需认知彼此沟通合作已有进步，而且团队互动的程序仍应持续。引导员必须啟发这种问题解决的意识，并寻求对反思过程与未来发展的回馈。对结束阶段引导员必须採取的步骤建议如下：a. 请团队成员发表一段关於在活动中学习的东西以及未来计画要怎麼做的结论。b. 与团队一起回顾整个活动、参与者、活动的贡献以及进一步反思的必要。c. 提供参与者资料来源，例如：书面资料或相关活动，鼓励他们持续参与。d. 要求参与者提供书面或口头评鑑，使参与者有机会提出未说出的想法与顾虑，也可能让引导员从中了解自己技术的优缺点。就像其他技巧一样，有效催化的能力来自於经验、回馈、观察与反思。运用本手册中的方法，可让你开始磨练你的催化技巧。肆 、开始设计反思活动為了成為一个有效率的引导员，活动课程的反思阶段须事先加以谨慎地计划。下列因素在规划反思活动应加以考虑：1. 设订目标：反思活动可达到许多成果，包括增加对社会议题的了解、价值澄清，甚至可以做活动评鑑。在开始进行反思活动前，引导员必须考虑可能及想要达到的结果。反思的目标必须与团队目标以及活动的类型相关。此外反思目标也应考虑参与成员的个人目标。反思的目标的范围要广不要太过特定，以便在反思过程进一步的发展。引导员必须保持弹性，了解反思可能会向外推展，目标可能也会改变。2. 认识参与者：考虑参与反思的对象。他们对於活动内容熟悉吗？如果不是，他们之前的经验為何？他们的学歷為何？最有兴趣的科目為何？对於反思活动他们最擅常的為何？什麼样的议题可能对他们造成紧张的情况？引导员必须鼓励每个人参与并肯定他们的贡献。选择能促进这种情况的活动与方式。3. 规划活动中的反思时间：反思应该包括在活动课程之中，而不是额外或附加的活动。活动课程的资料应该清楚地显示这样的概念，并且应该让参与活动的人明白而清晰地了解反思与活动是一体的。规划反思时间的长短，乃是依据议题的性质(如性别议题)与活动经验的强度与长度(如整个春假期间的活动课程，可能需要规划较长的反思时间)而定。确定参与者知道反思的时段以及反思的时间是规划在参与者方便的时段。4. 选择反思的方法：引导员选择反思的形式，不只是考虑到前述的活动目标与议题，也应考虑反思地点、时间与参与人数。典型的方法有：各小队出一盘菜的晚餐聚会、活动日誌、讨论以及团体活动。外来的演讲者也对反思的促进有帮助，不过不要超过总反思时间的一半。本手册会针对讨论与团体活动这两种方式详加介绍，并另闢一节介绍其他形式的反思活动。选择反思活动的形式时，下列数点值得考虑：(1) 要有创意且包括不同的活动。反思活动必须符合不同的学习类型，参与者必须乐於活动中。(2) 选择参与者能舒服且安全表达自己感受的活动。团体活动除了容许表达不同的意见外，也能促进团队合作。要达成这样的效果不只是活动的本身，也包括催化的方法。5. 资源：引导员必须辨识能提供资讯与支持的其他资源。包括校园、社区或组织中对活动内容熟悉的人士以及活动相关的资料如：文献、研究与活动指引。6. 催化技巧：反思活动的成功与否在於催化的成败。引导员不管是学生、干部或是老师必须接受适当催化技巧的训练，以便能营造所有参与者皆愿意参加的安全又具挑战气氛的反思环境。引导员必须具有团体动力的知识，并能对反思中的衝突做出适当的回应。此外引导员必须具备反思的经验并熟悉反思的议题。引导员可以寻求其他资源的协助，如果本身对於讨论议题的认识有限。7. 评鑑：反思的过程及结束必须由参与者做阶段性与总结性的评鑑。这样做能使引导员瞭解反思过程的成果，以及做必要的调整。此外经由对反思阶段的评鑑，学生思考到从反思活动学到的东西，从而加强了反思的价值。其他值得注意的观点：a. 强调反思的重要性：规律地将反思活动设计成活动课程的一部份，来强调反思的价值。确定每一个活动成员都能参与，包括团队领导者及其他参加活动的人。对於讨论活动中未能反应的观点，可以其他方式提出来(如在活动日誌)。反思的重要性也可在文献探讨或活动成果发表中彰显出来。b. 利用教学时机：当重要议题或经验產生时，引导员必须能辨识并利用这个最佳教学时机来催化反思。这样的能力包括催化技巧的训练与对不同资讯来源的熟悉。引导员必须亲身体验这样的状况，或接近这样的环境或团体学习。引导员必须自己製造亲身体验的机会。8. 嵌入式与融入式的反思活动：可单独设计催化反思的活动(嵌入式)，如：热身、破冰、认识与目标设定活动。也可将主题融入反思活动中(融入式)，以加深对活动主题的分析批判、归纳综合与反省。如：活动主题与问题解决活动结合；破冰活动融入主题加深思考。伍 、反思圈简单来说，反思就是让人们说出他们的经验。好的催化能使这样的过程以安全与民主的方式產生。反思最基本的形式就是反思圈的產生。在反思圈的公开讨论中，催化的技巧的应用与反思问题的提出，使参与者开始思考他们的活动经验与学习成果。反思圈的优点在於它能反映好的催化过程，以及提供下列促进反思的空间：a. 每位参与者有权利与机会说话。b. 每一个想法都有其价值，并对团队学习有贡献。c. 个人的贡献被肯定。d. 参与者对自己的学习负责。参加反思的人应坐成一圈，引导员与他们坐在一起。引导员不应站在参与者前面或站在讲臺后面。引导员提出反思问题并鼓励参与者回应。全体成员的参与是好的催化的重要因素。反思的问题应充满弹性并可由进行中的讨论產生，或较结构化地依循一个与活动相关的特定主题提出。同样地，问题的范围可以很广，如：為什麼你要参加这次的活动？。或是更特定的范围，像：基於这次参加探索活动的经验，你对团队沟通有什麼想法？。 底下是一些反思圈的样本问题：為什麼你要参加这次的活动？个人兴趣或其他因素？形容一下这次活动所遇到的人。说出三件活动中印象最深刻的事。形容一下活动中的团队气氛。形容一下活动中的团队互动。為什麼你觉得上述事情会发生？活动实施前后团队或环境是否改变？团队成员的肢体语言告诉你什麼？团队成员的回应让你感觉如何？活动环境让你感觉如何？你与其他团队成员之相同与相异点？协助与阻碍团队进步的因素為何？你从自己身上学到什麼？这次的活动经验与其他活动相较如何？这次的活动经验与课堂上的学习有何可以联结之处？从这次的活动经验你学到什麼议题？这次的活动经验如何挑战你的假设与刻板印象？你觉得团队成员独特吗？為什麼？这次的活动有什麼决策？代表什麼？需要改进吗？谁来做决定？你会如何做如果由你来做决定？最具挑战性的事是什麼？你觉自己融入团队了吗？形容活动中產生的衝突。產生衝突的因素為何？应如何解决？形容活动中產生的问题。你觉得问题的根源為何？你觉得团队有没有可能解决这个问题？这次的活动经验如何应用到你的实际生活？活动中解决问题的方法如何应用到你的实际生活？基於这次的活动经验，你觉得下一步该如何走？ 陆 、反思活动实例虽然反思圈可作為反思的基本架构，并非所有的团队或成员能够立即舒服或有兴趣地说出他们的经验与观点。有创意地运用一些不同的活动可以协助引导员引起参与者的兴趣并能使培养团队成员的熟悉度与默契。使用混合的方法也能促进不同面向的学习及沟通方式。一些活动可以将团队分成许多小单位，使参加者能在较不具威胁性的环境舒服地发言。其他的格言游戏、视觉游戏与角色扮演则可激发讨论。团体活动提供反思的架构，并鼓励参与者开始批判性思考他们的经验。经由听取不同的观点，参与者可发展他们自己对议题的瞭解，并且可以改善他们的反思能力，不用再借助结构化的活动。底下是一些团体活动实例：一、反思的开始：基本讨论一个单一的问题通常是开始团队谈话最简单的方法。上一部份反思圈单元所列的问题都是反思的基本问题，并且涉及到活动经验的各个层面。引导员必须回顾所有的问题并思考将其中一部份或类似的问题融入团队反思活动。一个眾所週知的反思问题结构及其他活动将於以下介绍。其他的形式的讨论活动可参考本手册的角色扮演、语言游戏与团体活动。(一) 是什麼？為什麼？怎麼做？这个反思问题的结构可能是最多人知道与运用的。此结构是一种基本的方式来促进渐进式的讨论：从回顾活动经验的细节开始，接著推进到批判性思考与问题解决，最后则是创造与拟定行动计画。a. 是什麼？阶段描述的事实、发生什麼事、关系人团队互动的内容b. 為什麼？阶段从描述转成解释 活动经验对团队成员的意义 感觉、学到什麼 為什麼 c. 怎麼做？阶段 情境化-从大环境看活动情境 将学到的东西应用到新情境 设定未来目标，创造行动计画(二) 同心讨论圈将团队一分為二，一半的人在中间围成一个圈。另一半人找一个围圈的人搭档，变成两个一组。引导员开始问问题让每组有数分鐘讨论时间。回答完问题后，引导员请外圈或内圈的人往左或右移动数个人次更换新伙伴。引导员再问一个新问题让新搭档讨论。这个活动可以进行到引导员觉得达成效果為止，其目的在使团队成员有机会与不同的伙伴做一对一的讨论。以下是一些范例问题：a. 现在你最关心什麼社会或环境问题？為什麼？b. 目前学校教育出现什麼问题？c. 现在的大学生对老师有什麼要求？d. 你最喜欢什麼活动？e. 你可从喜欢的活动学到什麼？f. 谈一谈谁曾经支持过你？g. 讨论一下活动中隐藏的社会议题？(三) 开放式的问题虽然开放式的问题不属於正式的催化技巧训练，但是引导员必须练习以开放式的问题来引发参与者的创造力。开放式的问题就像：如何做可以改变活动的结果？如果你下一次做会有什麼不同的作法？你觉得目前团队的状况如何？你觉得你自己在活动中扮演什麼角色？(四) 造句活动造句活动对於协助参与者开始思考对活动的期望(或活动后的感受)很有帮助。以下是一些例子：a. 今天我希望b. 我对於最感到焦虑。c. 我期望团队成员能够(五) 界定活动主题的意义人们以不同的方式来界定活动的主题(如：服务)。关於活动主题不同意义的讨论，能使参与者感觉有趣与集中注意力。这个活动也可突显团队成员看法的差异，而让他们体认到理解不同看法的重要性。引导员可以先订一个活动主题，列出一些可能的定义，让参与者讨论或圈选那一个定义较接近活动主题的涵义。(六) 自由联想最好的引导员不自认為是专家，而是结合参加者的专长与经验一起完成目标。自由联想是一个能很快找出参与者专长的活动。方法就是请参加者自由联想某些问题的答案。例如：举廿个例子说明校园中同学的冷漠；说出服务的十个定义；说出什麼是马克思主义等。当参与者以自由联想回答上述问题时，引导员可以迅速了解答案的成熟度与隐藏在团队中的专家。(七) 霍新(hoshim)脑力激盪法这个方法是自由联想活动的变化型。然而霍新法要求参与者将答案、解答、想法与意见写在自黏贴纸上。例如：当引导员领导一个衝突解决工作坊时，可以要求参与者写出十个针对低衝突、中衝突与高衝突议题的回应在自黏贴纸上。然后将自黏贴纸贴在墙上，於是团队所有成员就有一个关於衝突回应的展览，当他们走过那面墙时，就可以看到所有人的回应。霍新法适用於不擅讨论或僵持於某一特定议题的团队。二、角色扮演角色扮演是一种主动而有趣的方式来让学生融入到反思活动中。角色扮演活动需要学生确认一个问题情境，并了解那些角色对问题有影响，以便演出可能的解决方式。这种活动的优点之一在於可使参与者尝试了解他人的经验。例如，关於一位家长不愿他的小孩被自愿家教老师管教的角色扮演，需要一位学生扮演家长并尝试了解家长的感觉与决定。角色扮演的另一个优点是：能促使参与者投入一个问题解决的情境中。参与者在活动中，必须发展一个对特定问题的解决方式，并尝试去执行。在这个流程中，参与者可以体认到各种解决方式的优缺点，并且可能发现问题的新面向。同等重要地，参与者学到更多他们处理问题的优缺点，而且能接受其他成员回馈来改善本身的知识和技能。角色扮演可应剧情的需要调整演员的多寡，但必须安排一些观察员，以便从旁观者的中立立场提供额外的想法与见解。引导员必须从简单版开始操作，等学员熟练之后可逐渐增加问题的复杂度。复杂度可由提供更多背景资讯(如：被教的小孩有攻击倾向)，或增加一些条件(如：除非自愿家教答应不管教小孩，否则家长不带小孩过来)两个方向来考虑。除了考虑解决问题的方法外，参与者也可参加角色扮演的主题设计。角色扮演的主题应以参与者在活动產生的真实经验為主。(一) 活动开始有时候角色扮演是临时起意的，由引导员或成员之一建议做為特定问题或议题的创意探讨方式。通常引导员会事先设计角色扮演，写下情节然后传给所有成员。若干角色事先决定，并只让演员知道。活动强调创意与自然，立场保持中立，没有对或错的表演方式。(二) 谁先开始通常每个团队都有一些较外向的人适合演出。此外也可邀请一些对情节较熟悉的人担任演员。(三) 演多久要给演员足够的时间去探讨不同的情境变化。如果引导员感觉角色扮演已沦為低俗的闹剧或与讨论无关，应该要即时停止此活动。如果演员只考虑到一种问题情境，可设计更互动的方式，让剧情有所变化。(四) 剧情变化的技巧如果观察员发现自己有对剧情不同詮释的看法，可中途插入替代演员，演出自己的看法。(五) 活动后的分享引导员必须让所有成员知道角色扮演活动已经结束，之前提到的反思基本规则依然要维持。有时候，某个成员在活动中扮演反派角色，而不為团队喜爱。引导员必须强调演员已脱离剧中的角色，现在是他们自己而不是剧中人。有时候反思开始又遇到另一个难题，引导员可以建议团队再演出另一个剧情，来探讨这个议题。三、宣读格言活动宣读格言是一种激发反思的有效方式。从文献中可以找出许多格言，格言通常简短但具啟发性，有时又可从许多方面加以詮释。引导员不需要将格言限制於代表大眾或团队所支持的观点，而应寻找代表许多不同观点或有不同詮释方式的格言。引导员应要求参与者对同一格言考虑对不同的人有不同的詮释方式。参与者也可从自己的日誌或作品找到并说出自己的格言。引导员可将宣读格言设计成团体活动：在一顶帽子裡放满写著格言的小纸条，参与者轮流抽出一张小纸条并大声唸出上面的格言，解释格言的意义，并与大家讨论格言与活动主题的关系。四、团体活动下列活动各有不同的形式与内容。有些活动较為严肃与复杂；有些较倾向议题讨论；有些焦点在团队动力。引导员可以自行改变活动的设计，以增加问题内容的方式，将简单的破冰活动转為反思活动。如：破冰活动中请参与者说出故乡与喜欢的顏色，反思活动则请他们说出参加服务学习的原因与社区迫切需要解决的问题。(一) 确定细节活动由引导员或参与者说出当日活动的故事。当听眾听到说故事者说出细节时，就发出“gotcha”的声音，并继续听故事。此活动没有对或错的答案，主要在强调细节与感觉的分享，并且突显经验与詮释的不同。(二) 著陆活动 这个活动对一个25人的团体可操作45分鐘到一个小时。这个活动可当作整个大活动的第一个活动并可协助成员為即将开始的活动奠下坚实的基础。这个活动的重点在於将成员的长处加以具体化及集中他们的注意力。引导员要求成员思考他们带什麼(抽象的，如自己的专长或个性)来参加这个活动，这可能是一项礼物或负担，他们愿意跟团队分享自己的这些特性，以使未来大家相处得更和谐。进行这个活动需要安静的环境(可能可以放一些轻音乐)以及柔和的灯光。团队席地坐成一圈围绕著一些蜡烛，製造像营火一样的气氛。1. 引导员介绍著陆活动，请学员闭上眼睛并且将他们的能量视觉化，想像他们携带一些能量著陆在这个团体参加活动。引导员的语调非常重要，因為有些成员对这种环境不舒服，因此引导员必须强调这项活动的价值，并使学员身心放鬆。2. 引导员请成员思考他们带什麼(抽象的，如自己的专长或个性)来参加这个活动，他们带的是一项礼物或负担或两者兼具。给成员思考的时间后，请他们说出自己的名字并与团队分享他们的礼物与负担。发言时自愿会比依序发言好。记得提醒成员注意发言的时间，每人最多一至二分鐘以便每人都有机会发言。3. 发言之间可容许一些空档，引导员仍应提醒学员不要间断太久。4. 最后引导员感谢团队的勇气与自我开放，并做结尾如：希望你感觉你已登陆这个团体与活动。(三) 立场与说明活动引导员请成员针对所提问题选定四个立场：非常同意、同意、不同意与非常不同意。团队必须针对问题来选定立场，来突显团队内意见的差异。引导员请选择每个立场的成员解释他们的立场，使议题扩展出许多面向。成员必须注意倾听，并且可因观点改变而改变立场。这个活动使学员学习到如何反对但不会闹得不愉快，但引导员必须小心地催化。问题要使学员可做个人的詮释并且要选定一个立场。许多成员会想採中间立场，但引导员应请成员选定一个最强的立场或直觉反应的立场。活动的一部份程序可用来讨论对於一个议题被强迫选定立场那种被限制的感觉。问题的提出要依低争议性到高争议性顺序排列。问题范例如下：1. 服务学习是高等教育的变形。2. 如果收取酬劳就不是真正的服务。3. 直接服务大部份是慈善事业，对提升社会正义没什麼帮助。4. 学校教育对青年未来生活做了很好的準备。5. 服务学习活动的目标是针对学生的发展(或社区的转形)。6. 服务对学生(或社区)有持续的影响。(四) 配对分享活动此活动可做為介绍活动或当作协助学生反思活动经验的工具。引导员请参与者分為两个或三个一组针对一个特定主题分享看法。本活动可用来鼓励不喜欢在大团体中发言的人在小组中发表看法。(五) 物以类聚活动这个活动是一个将传统破冰活动加入活动议题而变成反思活动的好范例。介绍一个主题，并请对主题回应相近看法的成员组成一个小团体。这个活动协助将同样看法的人具体化成為一个小团体，并且突显一个团体中的同与异。主题可从低争议性到高争议性。例如：1. 依喜欢的顏色分类。2. 依喜欢的艺术分类。3. 依不同的属性分类。(性别、族群、年龄)4. 依参加活动的原因分类。5. 依对活动目标的感受分类。(六) 金鱼缸活动本活动可让一个选定的小团体公开讨论一个议题、录影带情节、问题或策略。引导员选择小团体在教室中间围成一圈坐下来，象徵在金鱼缸内。缸内的小团体可以性别、族群或各种属性分类，引导员提供二到三个问题让他们讨论。活动的目标在於观察者要保持安静并注意、评论或观察不同的观点。本活动的价值在不同小团体展现出不同的讨论方式。如：男性与女性小团体的不同。倾听不同团体讨论相似的议题，可激发更多的对於不面向观点的警觉。本活动的基本原则就是每个小团体必须分配相同的讨论时间，不然很容易引起衝突。在活动最后阶段安排所有成员一起讨论与针对每个小团体的观察心得分享。(七) frierian金鱼缸活动通常有许多人不喜欢在团队面前表达自己的意见。本活动的作法是请所有成员将自己对某一个议题的意见写在一张纸条上(不具名)。然后将所有的纸条放在一顶帽子裡，学员依序由帽子中抽出一张纸条，先解释纸条上的说法再回应以自己的看法。(八) 暗与明活动活动结束后，引导员请参与者坐成一圈手拿著点亮的蜡烛。引导员分享一个活动中的阴暗面(感觉)并将自己的蜡烛吹熄。下一人接著分享直到室内完全黑暗。引导员接著点燃自己的蜡烛并分享一个活动中的快乐时刻(或是成员可以在活动结束前想要改进的事)，之后以蜡烛点燃下一人的蜡烛，直到每人手上的蜡烛都被点燃。(使用明与暗的隐喻，如：你是自己发光的蜡烛或是反射光线的镜子？)(九) 三分鐘演讲活动本活动可协助学员发现他们从事目前工作的内在动机，并学习如何表达。此活动甚至可深化為建立团队意识与分享活动中的感受。每个人的时间可规划四分鐘较為符合活动流程。不要太早告诉学员要实施本活动，以免有人太过戏剧化而有人太担心。通常在实施前一小时或三十分鐘告诉学员并请他们思考一个特定问题。例如：促使你从事目前工作的最主要原因為何？告诉学员他们可以说出生命中的一段故事；一个影响最深的人或是任何其他原因促使他们从事目前的工作，或是你也可以设计其他问题。引导员应鼓励学员拓展自己的心胸让其他成员了解他们奉献目前工作的主要原因。这个活动的环境应布置得正式与隆重一点，在会场放一张桌子让演讲者站在后面。演讲时要有适度的灯光，可在桌上摆一个桌灯。活动引导流程如下：1. 引导员於一个小时或三十分前宣佈将进行此活动。2. 活动开始前告诉成员可选择计时员或由志愿者提醒时间。3. 将座位排成一列列，位置刚好少一个，演讲者必须等另一人出去演讲才能坐下。4. 可做意味深长的回应。引导员要做适当的结尾。(十) 想像之旅活动此活动可协助参与者探触对於活动经验的期望、假设甚至於恐惧。也可用於协助参与者想像与活动相关的经验。活动开始时，请学员放轻鬆，如果可以的话闭上眼睛，然后听一段故事。有创意地写一段故事导引参与者思考整天的活动经验。范例：今天你将為游民做餐饮服务。想像你已到达游民之家，你看到什麼？闻到什麼？听到什麼？(十一) 提供解答活动请一个小团体围成一圈坐下。请其中一位成员提出一个需要行动与解决方法的问题。下一位成员提供行动解决方案，依序而后的成员可补充自己对解决方案的看法一直到团队达成共识為止。这个活动可用许多不同的方法来达成团队反思与分享的目的。可以要求达成团队共识，也可以不要求。引导员可以追问如：假如这些解决方法存在，為什麼不加以实施？被解决方法影响的人会同意它实施吗？谁会不同意呢？(十二) 威力圈活动这个活动用一种相当快的方法在团队会议前后检验团队的共识，并且让成员有彼此联繫的感觉。它类似团队运动可创造团队团结与努力的感觉。1. 宣佈进行威力圈活动。2. 团队站成一圈成员肩并肩站著。3. 问成员一个可用一个字回答的适切问题：告诉我们你的服务方案进行得如何？对撤回方案你觉得如何？你这学期过得如何？4. 成员依序以一个字回答问题。5. 引导员為每次的回应做总结评论。(十三) 生活故事活动这活动可协助小团体成员在短时间内了解其他成员生命中具有重要意义的一些事。人们在日常生活中很少有机会谈自己而不被打断，因而聊天总是互相插话。当有人為你诉说生命中的故事，对你而言真是一件纯真的礼物，对说故事者而言有人有兴且专心地听故事，也是一件好礼物。对一个成员经常变动的小团体而言，本活动是一个值得持续进行的好活动。1. 引导员确定成员坐成一个圆圈。2. 每个人说一个五分鐘能让团队更认识自己的故事。(其他人不得打断)3. 故事可取材於你的文化、家庭或宗教背景，或说出影响你最大的人或事。4. 说故事的人选一个计时者(要轮流担任)，给说话的人时间结束前一分鐘的提醒。5. 两位团队成员志愿担任肯定说故事者的人。当说完故事后，肯定者有一分鐘的时间说出他们如何喜欢说故事的人。引导员必须要注意让每位成员有机会肯定别人。(十四) 堆积木活动引导员请两位学员背对背坐著。其中一位学员以积木推积出一种创意的构造，接著请设计者形容他的创作，让另一位学员画出来，画者不可以问任何问题。活动后反思设计者对画图者对构造的理解有什麼假设？画图者对设计者的说法又有什麼假设？在沟通受限制的状况，感觉如何？这个活动如何联结到日常生活我们对人或事的假设？(十五) 我是谁活动请学员用手写方式回答十个问题，然后请他们回答我是谁？这个问题十次。写完回应之后，请他们将其中三项以线连起来，完成之后再连剩餘七项中的三项一次。反思他们写出那种形态的回应来展现他们的自我认同(注意到有些人可能有不愿意分享的隐藏性自我认同)。把其中几项连结时感觉如何？什麼形态的回应会最先/后被连结(如：最负面、最不重要等)？从自己如何看自己让你学到什麼？(十六) 传球活动请学员围成一圈。引导员準备一个球与一隻码表。告诉学员活动规则：引导员开始传球，最后球又传回给引导员。每人只能接传一次，并且要记得谁传给你及你传给谁，这是活动仅有的两个规则。引导员开始传球给第一位学员，然后依次传球，一直到最后一位学员将球传回给引导员，导员或计时员告诉学员总共花多少时间(学员未先被告知要计时)。接著告诉学员传球总时数要减半，一直将活动进行到传球总时数為三秒止。通常一个团队要尝试许多次去修正他们的策略(如：传与接的人站一起，请引导员在传球中扮演主动的角色等)。除了重覆先前规则外，引导员不回答任何问题。反思团队為何能从第一次的_分鐘进步為三秒？什麼协助团队达成目标？有什麼障碍？本活动如何让你以新方式看问题？有没有人设定比引导员设定的时间还短？谁或為什麼没有？本活动由二十五人操作需要至少二十分鐘。(十七) 形容、詮释与评鑑活动从杂誌上选一些图片(选一些图片照的是刻板印象，而说明则是反刻板印象的最好)，将图片传给学员看。说明部份应去掉或遮蔽。请学员个别检视图片并且形容出他们所看到的。请学员在团体面前形容他们所看到的图片，引导员将学员的回应分成三行写：形容、詮释与评鑑，但不告知学员。由引导员写的三行回应反思活动，区别形容、詮释与评鑑。讨论假设与刻板印象在活动中扮演的角色。团体面前的形容如何夸大或缓和个人的感受？以原来去掉的说明与团队分享做為活动的结束。变化：请一些学员矇眼，与另一明眼学员搭配，明眼学员形容图片给矇眼学员听。反思的时候请矇眼学员先形容图片。获得二手资讯是否更容易扭曲事实呢？為什麼？(十八) 力场分析活动在每一个组织、工作环境、家庭或社区都存在一种自然的倾向(力场)来防止被改变。力场代表赞成与反对改变的力量，通常两种力量会达成某种程度的平衡。简单的力场分析将赞成与反对改变的力量列成一个表。例如：让儿童保持贫穷的力量包括：缺乏教育、缺乏适当的照护、营养不良、家庭暴力。另一方面让儿童脱离贫穷的力量包括：社工、宗教志工、学校营养计画等。将力场表贴在墙上并讨论