GE金融服务公司战略管理案例分析.doc

ge金融服务公司战略管理案例分析(三）ge公司简介通用电气公司是世界上拥有产品线最长最大的国际化跨国公司。通用电气公司所提供的产品从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，不仅带给世界各地的人民生活的享受，同时高科技的工业产品也为提高全球人民生活的质量做出了巨大贡献。ge公司申请了多项专利技术，将世界最伟大的发明家爱迪生的创造精神发扬光大。ge在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300，000人。原通用电气（ge)董事长兼ceo杰克?韦尔奇被誉为世界第一 ceo。著名管理大师彼得?德鲁克赞誉韦尔奇“本世纪最优秀的公司领导”。2001年9月，杰夫?伊梅尔特先生接替韦尔奇担任ge公司的董事长及ceo。ge公司在初期将业务分为6个集团：商务融资集团、基础设施集团、消费和工业产品集团、医疗集团、nbc环球、消费者金融集团。这6个集团的业务都已经成为各个行业的领先者。（见图1)2008年ge集团精简了运营架构，对现有的业务集团重新划分为以下四大业务集团：ge科技基建，ge能源基建、ge金融，nbc环球（见图2)。这次业务整合最突出的部分是对金融业务进行全面调整。即是将ge集团内部所有的金融业务集中到一个完全独立的业务板块-ge金融。根据2008年的数据显示，ge集团营业收入约为1800亿美元，资产规模达到约8000亿美元，实现利润约175亿美元。ge在1906年就开始发展同中国的贸易并一直持续到今天。目前通用电气公司全线的工业产品以及金融产品的业务都已经在中国实现了。目前已经拥有12000多名雇员。伴随中国市场的逐步开放，ge集团在中国的销售收入从2001年的10亿美元增长到2005年的50亿美元。如此庞大的经济效益使得这个百年老店拥有了至高无上的荣誉：在全球500强企业中，其排名稳列于前十位；在美国财富500强中，通用电气排名第六名。一、案例正文(一）ge金融服务公司基本概况拥有超过2320亿美元的资产的通用电气金融服务集团是世界上最大的商务融资公司。它最早成立于1905年。当时就是为了促销通用电气生产的各类电器而成立的。1960年ge金融开始涉及设备融资租赁业务，短短十年后就开展了贷款、房地产和公司信用等金融业务。到了 80年代末，当ge的ceo杰克?韦尔奇(jack welch)刚执掌时，通用电气已经有23个制造型产业，其比重占整个集团的80%,金融业务幵展的非常之少,仅限于消费信贷，房产信贷，保险等等。jackwelch严格执行”数一数二”原则，很快将通用电气的所有产业减少到只剩下11个,并迅速扩大保险业务，使得原来的价值链金融变成双轮驱动，逐渐形成了一种真正意义上的产融结合。这个方法取得了巨大的成功，很快就让通用电气金融产生的利润占到集团总利润的一半以上，即使是在全球制造业环境恶劣的情况下，通用电气集团整体业绩却在一直增加，并且有效地规避了进入一个全新领域的风险。ge在短短的20年间就由一家制造业巨头转变为金融服务业和制造业并存的龙头公司。ge的ceo杰克?韦尔奇将ge的金融业务作为ge的主营业务，并且加速产融结合。ge金融己经成为ge资源调配的中心和对外融资的主体，负责整个集团业务的收购与剥离。2007年ge金融业务的利润达到45%，收入达到整个集团收入的40%。通用电气金融提供的多元化的产品使得它在这样短暂的时间内取得如此骄人的成绩。ge金融利用多种渠道融资，比如：向国际银团贷款，集团外募资等。然后将融资回来的资金贷款或者租赁给集团内的企业，代理商，供应商或者他们的最终用户。同时，调集集团内部其他产业的存款，进行同业拆借，投资证券等。1970年，ge金融开始投资房地产和幵发物流。但始终将重点放在融资租赁和抵押贷款等业务的开展。1980年，ge金融幵始迅猛发展，吸收到很多专业的人才加入公司。目前，ge金融服务集团发展成为最多元化的企业,从飞机,轮船到火车金融服务，并涉及到私人信用卡发行，投资房地产贷款业务。通用电气的飞速发展归功于金融与产业的紧密结合。如果没有ge金融，通用电气制造业每年的增长将仅为6%。目前通用电气金融销售收入已经占到集团的50%以上，资产规模达到7000亿美元，它的资产完全娘美任何一家老牌银行。1980年初，ge的85%的收入来自其工业产业，剩下的来自服务业。到了80年代末期，ge充分实行产融结合的策略，由主要为集团公司提供信贷服务)r?始从事投资活动，从此使通用电气进入了快步发展时期。2004年初，为了进一步整合ge金融，ge金融集团又被划分为四个版块：商务融资、消费者金融、设备管理和保险。每个集团都受到严格管理，有明确的业务范围同时财务独立结算。商业融资集团业务遍及35个国家，总资产超过2000亿美元；消费者金融服务集团主要开展对消费者信用卡和消费信贷业务；设备管理集团主要为全球客户提供设备融资，金融性租赁和经营性租赁业务，在26个国家拥有260多亿美元的资产；保险集团从事人身保险和退休保险业务。然而在2001年ge开始逐步整合旗下保险业务，因为遭受事件打击后损失惨重。到2006年，通用电气不得不全面退出保险业务。80年代后期，随着市场竞争的加剧，制造型的企业己经纷纷将价值增长转移到下游或者其他配套的服务上。比如售后服务或者提供金融服务等。盲目的追求市场占有率己经不再是各大生产型企业利润的保证。ge也在这种转变中提出了自己的解决方案既为客户提供一站式无缝对接解决方案。目的就是要区别其他厂家的单纯产品销售链条，提倡更高更全面的客户服务。首当其冲就是ge金融专业服务。通用电气的金融服务业务是与其他业务紧密相连的业务，通用电气也没有分开金融业和制造业之间的关系，工业和基础设施同样可以为消费者提供融资和贷款。ge这种产融结合的模式，是将ge集团内部的资源共享，在销售给某一客户某种产品后，还提供其他的服务。ge在取得某一产品的销售利润的同时还得到了提供服务所带来的其他利润。并且提高了客户的满意度。ge金融服务公司是世界上最大的商务融资公司。ge金融服务与各行，比如：房地产，航空，医疗，能源，进出口业务等。它拥有一支强大的业务开发团队，有着精深专业知识的人才，实行全球化管理，在风险和资产管理上形成了系统的体系。（见图3)(二）ge金融服务公司在整个ge集团的地位和作用通用电气的金融业务幵展于1905年，当时只是做一些小额的商业贷款。直到1933年才正式幵始涉足消费者信贷领域。ge的电器经销商往往没有办法一次性支付全额的货款，ge的金融服务在那时可以提供贷款给他们，经销商有了货款周转可以提高ge电器产品的销售。1860年，ge金融幵始了最早的融资租赁服务。开展的对象包括：医疗设备，商业渠道融资，特许经营融资，车队租赁服务，全球电子化服务等。随着其业务范围的不断扩大，ge金融公司不再局限于只服务ge集团内部。随后，ge金融业务逐渐变成了ge集团的主营业务。ge金融服务公司取得了前所未有的成功。从组织架构看，ge金融公司董事会与ge董事会是完全独立的管理机构。ge金融公司可以直接管理ge所有的金融业务。ge金融在ge的地位是ge内部任何一个产业部门无法取代的。任何一个产业部门都无法离幵ge金融服务公司的支持。从资产规模看，2004-2008年这四年之间，ge金融公司资产规模一直都稳定增长。虽然2005年略微下降，但2006年又持续上升。2008年全球爆发金融危机，ge金融依然创造了近5年来新高6609亿美元，较2007年增长2.3%。从资产占比来看，ge金融总资产在金融危机的2008年所占ge总资产的比重高达82%，并且五年来一直都保持在80/以上。至此ge金融在ge集团的战略版图中一直占据举足轻重的地位。从收入规模看，2007年销售收入为721. 86亿美元，2008年销售收入为712. 9亿美元，较2007年略有下降。从ge金融的销售收入占ge集团的收入比重来看，ge金融服务公司对通用电气的收入贡献基本稳定在39%左右，2007年更是占到整个集团的41.7%。从利润规模看，ge金融公司利润却没有收入增长那么稳定，时升时降。在2008年全球爆发金融危机后实现净利润80. 6亿美元，较2007年下降近三之一 (30%)。从对通用电气的利润贡献分析，2006年ge金融公司的利润占比最高为51%。2007年ge金融对ge集团的利润贡献率下降为46.4%，2008年更是下降40. 5%。尽管如此，ge金融公司的利润占比在2004-2009这5年间平均仍达46. 9%，占通用电气利润总额的一半左右。世界分析师一直都把ge归入工业类公司然而从ge集团过去几年的财务报表来看，ge的业务主要分为两部分，工业和金融。1980年时，ge工业总体销售收入达到整个集团的95%以上。13年后到了2000年，ge金融服务公司已经贡献了约一半的销售收入。在1981到2000年之间，ge金融服务公司的销售收入份额从最开始的3. 6%提高到了48. 78%。在这20年间，ge金融服务公司的年复合增长率达到了39%而ge集团的年复合增长率仅为8.6%。这点足以说明，ge的销售增长主要来自ge金融服务公司。（见图4)2008年由于受到全球金融危机影响，ge金融的净利润在2008年为86亿美金，较2007年下降近三之一（30%)。但ge金融的总投资相比2007年微幅增加了36亿美元，在全球经济环境极端恶劣的情况下，ge金融为股东带来了 1. 7%的投资汇报率，比2007年2. 4%略微下降了0. 7%，股本回报率也达到了 15%,仅比2007年下滑7个百分点。这样的成绩有赖于ge金融将焦点聚集在以安全和负责的方式管理现金循环，将ge金融重新定位为拥有良好资金，规模教小的金融的金融公司。（见图8)(三）ge金融服务公司战略及业务状况ge早期幵展金融服务是希望帮助ge内部其他产业提高销售收入。在二十年代的世界经济危机时期，随着投资和消费行为支出的减少和失业的增多，制造业的销售额和利润大幅下降，ge工业也首当其冲受到经济危机的影响。在这种艰难的情况下，只用通过分期付款，赊销产品的办法才可以鼓励和刺激消费者行为，提高产品的销售额。所以，通用信用公司在1932年应允，希望可以解决家用电器的销售问题。直到1960年，越来越多的银行和独立的财务公司也幵始投入到分期付款赊销产品等消费者信用市场，导致竞争越来越激烈。通用信用公司在巨大的生存压力下不得不努力幵通新的金融市场。通用信用开始为机械设备提供融资贷款，开发信用卡业务等。1980年以后，ge金融幵始开拓杠杆租赁、杜奸收购等业务。ge金融服务公司涉足新的行业是十分谨慎的。通常都是服务于ge现有的其他产业或者其衍生行业。ge金融与ge其他制造业务的关系紧密，为其提供专业的金融咨询和设备的融资租赁服务，为ge集团其他子公司的最终用户提供现金流贷款，去帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同。在交易的过程中，ge金融获得许多宝贵的产业资讯，为自身拓展其他金融业务提供了最有帮助的信息。同时也帮助其他产业部门成功提高其销售收入。ge金融目前是世界上最大的设备融资租赁公司，以下是ge金融拥有的可供租赁的资产：ge金融的业务覆盖了从信用卡、计算机程序设计，到卫星发射等多个领域。同时ge金融还拥有美国第三大保险公司。到2001年，ge金融已经发展成为ge集团内部利润率最高、收益最丰厚的独立部门。ge金融服务公司的业务部门划分为商业融资、保险、设备管理、消费者融资4大事业部门。每个事业部都有明确的业务范围，财务上独立核算。但同时并受到管理层的严格监管。2005年，为了简化结构，集中管理，ge金融服务公司业务结构重新做了整合，变成为商业金融、消费者金融和其他业务。商业金融和消费者金融的资产、收入占比之和都达到80%以上。其他金融业务是指基础设施、医疗等产业服务，利润仅占整个ge金融总体利润的一成不到。2008年通用电气将几乎所有金融业务装入资本金融板块。最终，ge金融板块被划分为商业贷款和租赁、消费者金融、房地产、能源金融服务、ge商务航空服务五个子板块。1.消费者金融。它是ge金融服务公司开展最早的金融服务。幵始只为ge电器代理商提供货物贷款。并为大约75%的全美前100强连锁餐厅提供金融服务，客户包括麦当劳，汉堡王，wendy s等。2004年，ge金融服务公司把这项服务划分为消费者金融，同时向除美国以外的其他国家进行推广，产品也多元化起来。ge的消费者金融服务成为世界最大的零售业金融服务商。目前已经在60多个国家幵展了零售融资服务。ge在能源领域逾百年的历史，在能源融资逾25年的经验。以长远的眼光全球投资，依靠ge强大的技术和资金力量，覆盖金融业，能源和水工业等领域。ge融资的交易规模从2, 000万美元到1.25亿美元不等。300名能源与水利专家和11个商业团队依靠ge的aaa等级融资成本优势，使得ge能源金融服务收入每年都以两位数增长。（见图9)4.航空金融服务。ge航空金融服务总部位于爱尔兰，专门从事与航空运输业相关的融资与租赁业务。目前在全球拥有和管理着超过1750架各型的商用飞机，在陆续三年中，还有308架飞机订单。其中有128架正在中国运营，还有85架飞机即将交付使用。ge航空金融服务提供业内最为多元化的产品，涵盖租赁，融资和服务领域。客户遍及全球各大航空公司。ge航空金融服务拥有最广的地域分布，目前有26个办公室服务于70个国家的约230家客户。ge航空金融服务公司还拥有经验丰富的团队和深厚行业，融资和重组知识的专业人才。并于2006年jt?始参与机场融资和发展。ge金融服务集团在战略部署上根据企业规模和信用等级，提出了企业金融成长周期分析，将企业金融生命周期划分为四个阶段，即刚成立的企业；中型公司/成长期；成熟期；企业重组期。ge金融服务集团提供能满足企业不同发展时期需求的金融产品。比如在中型公司的成长期，ge金融服务集团可以为其提供并购融资，贸易融资，融资租赁，流动资金和长期融资等；也可以为成熟期的企业提供业务剥离，资本结构调整，银行再融资，企业证券化等金融服务。（见图11)通用电气金融的战略，最基础的就是利用总公司优良的融资渠道和低成本的融资手段.使得ge金融业务成为ge集团快速高效增长的源泉，并称为ge集团的利润增长器。ge金融业务的战略是高瞻远瞩的，具体体现在产业定位、经营方式以及产业协调等方面。剖析其战略基本如下：战略一：依托于主业、服务于主业ge集团最初幵展金融业务是为了给其他产业部门提供金融服务。随着世界经济的繁荣发展，ge金融利用ge集团的共享资源，也在不断幵发多元化的金融业务，加强于ge主业的紧密联系。反之ge集团的成长也使得ge金融的业务获得了巨大的发展空间。ge强大的产业背景是支持其发展的重要推力。1980年以后，ge金融的业务基本不再满足于服务ge内部的其他产业，在市场上渐渐成为独立的非银行金融机构。主要体现在拥有强有力的信用支撑、客户资源与其他产业共享和技术支持服务方面。首先，ge金融集团不能吸收存款因为没有银行牌照，但是由于ge具有国际信用评估的最高级别aaa级的信用评价，作为ge的全资子公司，ge金融在对外融资时能够以最低的成本获得大量的信用资金，从而为其开展各项业务提供有力的资金保障。其次,ge产业部门设计各行各业，全世界都有ge的产品。ge在做产业推广时，有时也会发掘出其他服务类的潜在机会，于是通过和ge金融的紧密合作，为ge集团带来双重利润。同时，也帮助ge金融服务开拓更多更广阔的发展空间。最后，ge金融依靠ge集团，获得专业资源，将人才，行业和信誉可以与集团内其他产业共享。这也是纯粹的金融机构所无法实现的。ge金融板块的发展也带动了 ge集团的产业的迅速发展。ge金融提供的资产管理、设备租赁、消费信贷、财产保险等金融服务，使ge的产业部门在与其他竞争对手中具有更强的成本和增值服务优势，充分显示其竞争核心价值，从而牢牢占据市场领导地位。ge金融的成功，正是由于创造了产融结合、资源共享、紧密合作的独特模式。战略二：以资本运作为手段，不断调整和优化业务结构ge金融的核心业务是收购和退出。ge金融十分注重运用资本运营手段，关注所有可能的收购机会。在ge金融，有200多专业的金融人才专门从事寻找收购项目的工作。管理层作出判断哪些以及何时可以收购，哪些以及何时可以卖出。ge金融适时实施资本运作，通过并购、重组、退出等方式不断调整和优化公司的业务构成，逐渐实现了稳定和可持续的增长。战略三：金融产业与能源主业之间平衡、协调发展ge金融的利润曾经占到集团总利润的50%。正是因为ge金融在ge集团的高比例利润贡献率导致ge集团在2008年的世界金融危机中，利润急剧下降。ge金融产业只能不断调整战略部署去平衡这种利润下滑危机。当业务迅速发展时，逐渐缩小ge金融业务在整个集团产生的利润比率，并且适当控制资金运营节奏，以确保持续稳定地获得集团公司的支持和重视。确保集团公司实现制造业与金融业的协调发展。ge金融的发展步骤与目标时刻保持与ge集团发展战略相一致。ge金融的发展规模与速度也始终与集团产业发展的可承受度相适应。(四）ge金融服务公司的产融结合与产业互补80年代以来，通用电气金融服务公司的业务基本不再满足于服务ge内部的其他产业，在市场上渐渐成为独立的非银行金融机构。这主要体现在信用支撑、客户资源共享和技术支持服务方面。首先，通用电气金融集团没有银行牌照，不能吸收存款，但是由于通用电气具有aaa级的信用评价，而通用电气金融集团是通用电气的全资子公司，其在对外融资时能以几乎是最低的成本获得大量的信用资金，从而为其开展各项业务提供有力的资金保障。通用电气集团信用比较好，所以通用电气金融发行的金融债券就具有较高的信用评级，债券的票面利率就可以相对下调，为其融资节约了费用，有利于共享企业集团信用资源；第二，通用电气产业部门产品类别繁多，客户遍及千家万户，通用电气在销售产品的同时，往往会发挖出客户包括金融服务在内的其他需求，而这成就了通用电气金融板块业务的延伸和拓展；第三，ge金融依靠ge集团，获得专业资源，将人才，行业和信誉可以与集团内其他产业共享。这也是纯粹的金融机构所无法实现的。ge金融板块的发展也带动了 ge集团的产业的迅速发展。ge金融提供的资产管理、设备租赁、消费信贷、财产保险等金融服务，使ge的产业部门在与其他竞争对手中具有更强的成本和增值服务优势，充分显示其竞争核心价值，从而牢牢占据市场领导地位。ge金融的成功，正是由于创造了产融结合、资源共享、紧密合作的独特模式。通用电气金融服务公司在集团的地位与定位也经历了调整变化。鼎盛时期金融产业的利润一度占到集团总利润的50%。但是现在，通用电气正致力于将金融部门所占营收比例减少至三分之一左右。进入21世纪后，通用电气金融业务的高速发展一度出现偏离主业的倾向。2000年，ge金融业务的总资产己经达到3700亿美元；2003年，ge集团创造了 1431亿美元的销售收入，其中ge的制造业务销售收入为788亿美元，金融业务销售收入为643亿美元，占比分别为55%和45%;实现了产融结合的典型成功案例。产融结合是指产业资本和金融资本的结合。它的直接好处是可以降低融资成本，强化企业内部资金的集约化管理。金融与产业的良性互动，促进了通用电气的快速发展。ge金融集团已经展现出其在ge集团总部的举足轻重的地位，并且收入和利润每年都在稳步增长。ge金融服务公司在2012年第四季度投资余额为4190亿美元，比2011年同期增长了 8%。资产的净收入增加至8亿美元，但资产规模缩小了 150亿美元。ge金融服务公司在2012年向ge集团贡献了 64亿美元的股东分红,仅在最后一个季度就上缴了接近10亿美元的分红。其一级普通股资本充足率为10. 2%。在2012年最后一个季度各工业部门利润增长12%，达49亿美元。ge的工业部门在ge金融的支持下，也一直保持利润和收入的不段增加。各工业部门在本季度还提高了利润率，比去年同期增长120个基点。其中，基础设施部门的产品和项目销量为285亿美元，相比去年同期增长2个百分点。设备订货单与开账单（订卑出货）的比率为1.2。计算到2012年底，ge全年设备销售与服务总体销售收入高达2100亿美元，这是任何一家企业很难攀登到的高点。这与ge集团内部各个产业间优势的互动是密切相关的。ge医疗集团隶属于ge (通用电气）公司，为全世界提供开创医疗护理新时代的革新性医疗技术和服务。ge医疗集团在医学成像、信息技术、医疗诊断、患者监护系统、药物研发、生物制药技术、卓越运营和整体运营解决方案等领域拥有广泛的专业技术，能够帮助客户以更低的成本为全世界更多的人提供更优质的服务。ge医疗集团还和医疗行业领袖加强合作，全力支持全球政策的发展，助力打造成功的、可持续的医疗体系。ge医疗集团总部设在英国，员工分布于全球100多个国家和地区，致力于为医疗专业人士和患者服务。1979年ge医疗集团幵始了在中国的业务。1991年，成立了第一个医疗设备公司一航卫通用电气医疗系统有限公司，它也是ge众多工业产业在中国的第一家合资公司。目前，ge医疗集团是ge在中国建立的最多的经营实体的行业。ge医疗集团在中国北京，上海，无锡，桐庐，深圳建立了七个全球医疗设备生产基地，生产包括无断层扫描系统、磁共振成像系统，生命科学，超声等大型医疗设备。为中国的医疗事业提供了高质量的产品输出和技术革新。（见图12，图13)ge医疗集团是ge的重要组成部分，研发投资每年逾10亿美元。在生命科学、技术和商业领域具有核心竞争力。ge医疗集团在中国推进其“立足中国、服务中国”战略：继续向中国城市医院提供领先的医疗解决方案和遵照政府设定的农村医改目标，稳步推行农村市场拓展计划。目前公众对医疗服务的要求不断提高，医院竞争也不断激烈。医院也需要改革，提高服务质量和医资技术。然而并不是所有的公立医院都好象同济，协和那样资金充裕，很多地县级别的医院存在着资金严重短缺的现状。为了提高竞争水平，就必须要寻找可靠安全的融资的渠it，才能对医院进行改造。面对巨大的中国医疗市场，ge医疗公司看到了机会，与ge金融公司紧密合作，推出一系列产品加融资的整体方案，实现了 “一站式服务”，相比起单纯的产品销售，医院更加容易接受。因为这样一来，医院相当于是用ge的钱买ge的设备。当然也不是所有的医院都可以采用这样产品加融资的整体方案，医院在确定不能一次性支付全部货款的时候，就可以向ge医疗部门提出融资的申请，ge医疗部门就会向ge金融部门汇报，ge金融部门在收到ge医疗部门的同事的申请后,会协同ge医疗的同事前往医院，对医院的管理层（院长,财务科长等)进行实地考察和访谈。做出相应考察记录,然后再进入ge金融的风险控制系统，对医院的资质进行评估。测算出医院的还款能力，最后将融资方案交给ge医疗部门，ge医疗部门会合并此融资方案和设备方案，呈交医院。相比起其他医疗设备的厂家，ge这个品牌的实力因为有了融资的方案而大大提高了。ge金融和ge医疗的销售团队紧密合作，强强联手，优势互补，战果辉煌，2006年全面进军中国大陆市场，2012年在中国大陆的累计投资己达10亿人民币。融资租赁由于其自身业务特性，对于集团的其他产业融通资金，改善财务结构，以及自身扩展业务范围，降低信贷风险都具有一定的意义。举例说明二： ge商业分销融资ge商业分销融资是世界上最大的商业融资公司，拥有150亿美元的资产，每年达到150亿美元的交易额。总共拥有1900名专业人才分布在世界各地。为41000多家分销商提供融资服务。为6100家生产制造商和代理商提供各种金融服务。ge商业分销融资部主要是为生产商、经销商和终端客户等使用的大型设施、设备以及车辆和飞机等提供贷款，出口应收账循环贷款，贸易流通融资以及租赁等金融服务。商业贷款和租赁的资产总额达到2324. 9亿美元，占通用电气金融服务公司资产规模的35. 2%:实现收入267. 4亿美元，占通用电气金融服务公司收入的375%;实现利润18.1亿美元，占通用电气金融服务公司利润的25. 6%。贸易流通融资是这样为进出口商提供融资服务的：（见图14)在贸易高速发展的今天，当进口商要增长销售业务所面临的最大挑战是很非常大的。这些挑战包括以下几点：过长的生产周期需要提前(最终销售发生前)90-180天下定单；需注意季节性需求低，销售季节导致分销链上的商家在接近销售旺季时；进口增长导致的负现金流需要与销售周期更为匹配的付款周期；开立信用证也可以降低银行费用。ge的贸易流通融资服务为整个供应链提供融资。生产商支持的融资产品为从货物离开中国港口一直到进口商销售货物整个过程提供融资。首先针对进口商到零售商这一阶段的融资项目可以为进口商的应收帐款进行全额融资，其次零售商受益于延长了的付款期。这样一来，手持相同的资产，ge的客户可以享有更好的资金流动性，因为ge的贸易流通融资服务能够提供更多贷款授信额度。同时，通过增加贷款授信额度的方式也促进了生产商销售增长。通过ge带来的这种融资服务，对生产商带来的益处有以下几点：海外客户的贷款授信额度增加从而促使其增加向中国生产商的购买生产商收款风险降低：付款方转为拥有aaa信用等级的ge公司经确定的审批/付款过程提早付款带来良好的现金流简化的流程减少了海外帐户的管理工作有机会进一步推进数字化管理把有限的海外资源集中在销售业务的发展与增长上以上两个实际操作中的例子充分证明了 ge金融在为本身带来利润的同时，也成为了整个ge集团销售业务发展的加速器。(五）ge金融服务公司的风险控制系统2008年，在席卷全球的金融危机肆虐下，金融机构遭遇前所未有的打击，ge金融服务公司也未能幸免，盈利下降了近三分之一，直接拉低ge当年盈利15个百分点。这样的损失和其他老牌银行的巨大亏损相比还是表现出其一定的抗风险的能力。ge金融业务是如何在恶劣环境下控制风险的呢？1、再次整合内部金融业务，搭建统一的金融业务板块继2005年将全部业务合并为基础设施、工业、医疗、nbc环球、商业融资和ge消费者金融六大板块后，2008年ge又重新进行板块划分，其最为显著的特点之一就是对金融业务进一步进行整合，将散布在其他业务板块中的金融业务基本都聚集到一个单独的金融板块。整合后变成五大部分业务：能源基础，技术基础、nbc环球、金融、工业。其中，能源基础设施板块包括能源、石油天然气等业务；技术基础设施板块包括航空、企业服务方案、医疗、交通运输等业务；ge金融业务主要包括商业贷款和租赁、消费者金融、房地产，能源金融服务、ge商务航空服务这五大业务。除此之外，新的资本金融板块还将原先独立的两个板块：商业金融和ge消费者金融收编旗下，形成ge的五驾马车之一，与其他业务板块并驾齐驱。2、逆势做大金融业务，金融业务规模创新高尽管全球金融面临巨大的挑战，风险不断加大，但作为这样一家庞大的企业，ge继续将重点放在对其金融业务的扩张。受金融危机影响，2008年ge金融服务公司的盈利能力有所下降。从收入规模看，2008年ge金融服务公司实现收入712. 9亿美元，较2007年略有下降，但仍高于2004-2006年的平均580亿美元。不过，2008年ge金融服务公司收入占ge全部收入的比重较2007年下降了 1. 3个百分点，与2004-2006年的平均水平持平。（见图15)从净利润规模看，2007年，ge金融服务公司的净利润为103亿美元，2008年下降为70. 6亿美元，占ge集团总的净利润的比重从2007年的46. 4%下降为40.5%，较最高时（2006年）的51. 2%下降了 10个百分点。2008年由于世界经济危机带来的巨大影响，ge金融服务公司的盈利大幅度下降，使得ge集团的整体利润下降了 15%。（见图16)。尽管如此，ge并未因此缩减其金融业务规模。虽然利润率受全球经济危机影响出现下滑，但ge金融服务公司资产规模却保持上升趋势。2008年底ge金融公司的资产规模高达6609亿美元，而ge集团的资产总额为7977. 7亿美元。ge金融公司的资产规模已经占到ge集团总体规模的82. 8%，较2007年增长147. 6亿美元，为近五年最高水平（见图17)。而ge集团其他工业产业在2008年无论是资产规模还是资产总额站ge集团总体规模的比重与2007年同期相比没有变化。（见图18)由此可见，ge金融服务公司在ge集团的仍然占据着举足轻重的地位。3、调整ge金融服务公司业务布局：加强金融业务核心力，收縮业务地域布局经历了 2008年全球金融危机后的通用电气公司将重点继续放在其核心业务上。将投资汇报低的业务渐渐剥离，更大程度上发挥其融资优势，为集团内部其他工业产业服务。在并购方面，2008年ge金融主要着手进行三项影响较大的收购。一是收购美林资本公司。林资本公司是世界领先的财务管理和顾问公司之一，总资产接近1. 4万亿美元。管理的资产达1. 1万亿美元。美林公司的业务主要包括企业融资、设备融资、特许经营、能源以及医疗融资。对于ge金融而言，这些业务是“非常熟悉的，且成长潜力巨大”。这项交易也反映了美林公司剥离非核心资产，优化资产配置的一贯策略。二是以全现金交易方式收购花旗金融（花旗集团在北美的商业贷款和租赁公司）的大部分业务。通过此次交易，ge金融服务公司买下了花旗金融的7项设备融资业务：医疗融资部、私有品牌设备融资、物料管理融资、特许权经营融资、建筑设备融资、银行融资租赁。此外，ge金融服务公司还将收购了花旗金融大约1，300万美元资产，拿到其大约16万的金融服务的客户。而上述业务同样又是花旗银行的非核心业务。三是获取波兰bph银行的控制权，bph银行是一家同时在波兰境内和伦敦上市的综合性银行，主要为个人、中小型企业和公司提供服务。2008年6月，gemoney斥资62. 55亿欧元获取了 bph银行65. 9%的股份，以及bph旗下资产管理公司tfi49.9%的股份，为gemoney挤身波兰前五大综合性银行铺平了道路。gemoney由此在波兰就拥有了两家银行：gemoney银行和bph银行，分支机构达到312家，gemoney打算今年将这两家银行合并，并在未来两年内再幵设220家分支机构。资产出售方面，2007年12月ge金融服务公司出售了其在美国的抵押业务同年，由于日本幵始对个人消费贷款业务没有担保的情况下需要收取费用的政策出台，对ge金融服务公司在日本的消费者金融业务产生巨大影响，第二年ge金融服务公司果断终止了其消费者金融在日本的所有业务。同年，由于欧洲经济不断下滑，ge金融服务公司再次出售ge消费者金融在德国、澳大利亚和芬兰的业务。2008年10月已完成了德国业务的出售，剩余出售计划于今年年初完成。12月ge金融服务公司宣布不再参与在澳大利亚的房地产业务。通过上述资本运作，ge的金融业务布局实现了以下三个转变：一是由“遍地幵花”到“独守这边风景”。ge的全球化业务非常强劲，但是我们要提醒的是，ge金融服务公司这一块业务对全球化业务机会的抵销是非常大的。2008年，ge金融服务公司的地域布局大大收缩，尤其是ge消费者金融基本只剩北美的业务，日本、德国、爱尔兰和芬兰的业务已出售殆尽，在其他国家的业务也有所减少。二是由多元化分散经营到“集中优势兵力”。2008年ge金融服务公司的收购集中于与能源、设备等有关的商业金融业务，而资产出售则主要是削减ge消费者金融中的个人业务和信用卡业务。因为ge消费者金融面向的客户主要是个人业务，与ge集团其他产业联系不是那么紧密。所以，ge金融服务公司将重点业务放在商业贷款和租赁这个业务上。因为它与ge的基础建设产业结合的最为密切，在帮助ge这些主营产业融资的同时，也可以不断幵拓自身的金融业务。这种缩小消费者金融，扩大商业贷款和租赁的调整在2008年年底的财报中充分反映出其调整决策的有效性。结论通过2008年年报数据得到了进一步映证。年报显示，除ge消费者金融外，其余4个板块资产均有所增长。ge消费者金融资产急剧下降255. 6亿美元，下降幅度达12.2%。能源金融服务增长最快，增幅达18%。（见图19)另外，我们也可以看到，包括美林和花旗在内的众多金融机构也幵始选择这样一条发展路径：剥离非核心业务，为核心业务腾出资金和发展空间。三是只买“熟的”，“不熟的”不碰。ge金融服务公司只对自己熟悉的行业进行收购。收购以后，再在其基础上扩大业务范围来提高收入和利润的增长。绝对不会盲目进入一个全新领域。4、采用还旧债举新债的低成本融资策略由于美国银行惜贷金融政策收紧，ge集团不得不进行权益融资。其一，以每股22. 25美元的价格增发5. 48亿股普通股股票，金额约122亿美元，这是ge自2004年以来的首次增发;其二，向克希尔哈撒韦公司出售其优先股股票和1. 35亿股普通股认股权，交易金额达30亿美元，为此，必须向其股东支付高于市场多倍的红利，并且允许其股东自由行使权利。ge主要通过ge金融服务公司进行融资，近三年ge金融服务公司在整个ge的融资比重超过了 100%，ge金融服务公司扮演着向其他板块“输血”的角色。2007年9月以后，美联储基准利率直线下降，从下调前的5.25%经1一次下调后降至2008年底的0-0. 25%, 2008年平均利率不到2%，比2007年低近3个百分点。因此，ge金融服务公司采取了还老债、举新债的融资策略。2008年ge金融服务公司共偿还债务984亿美元，较2007年增加488. 7亿美元；借新债1225. 1亿美元，较2007年增加304. 9亿美元（见图20)。ge金融内部将风险分为五大类,针对这五大类风险,公司的风险控制部门采取了以下对应措施及解决方案：(1)战略风险主要表现为对自身资源,市场环境等战略环境认识，评估不准确，导致制定的战略指标与规划脱离现实，缺少战略评估系统，未能对战略执行情况进行定期检查和评估，就可能造成战略执行出现问题或与战略规划偏离。ge金融采取的措施是:及时建立和完善评价机制，定期检查各种战略执行情况，保证执行与战略规划保持一致,彻底贯彻杰克?韦尔奇的执行力方针，抵制一切官僚主义,确保公司的每一个员工在每一阶段都能够一丝不苟地完成任务。加强公司相关培训，使公司所有员工都能够全面认识关键战略要素。(2)信用风险主要表现为对客户的信用评级主要依赖于经验和定性分析，缺乏完善的信贷客户评价规则，评价模型，导致对信贷客户的信用评价不准确；贷前调查工作不深入，不全面，导致贷款审批人产生错误理解；贷款审批执行不严肃，审查结果不能客观反映客户真实情况，导致不良贷款产生;未按时对企业进行贷后审査及制定季度经济活动分析报告，不能及时了解客户信用变动状况；不能真实反映贷款企业真实信息；交易对手(客户，银行同业)遭遇信用危机，造成逾期，乃至违约；因抵押品受损，灭失或者e值，导致资产抵押，质押实际落空；集团内部成员单位贷款时互相担保现象普遍，存在资信较差的成员单位可能为资信较好的成员单位进行担保的情况,增加违约风险；贷款后，某一客户的第三方担保人信用评级降至比该客户更低,则此担保已经事实失效，造成风险暴露敞口增大；被担保方违约后，其对应的担保方对于担保义务拒不承担,造成信用风险；信贷客户集中于集团内某一产业或者违约关联关系较大，造成相关信贷资产的风险集中度偏高。ge金融采取的措施是：在ge金融内部成立专门的信用评估小组，随时随地观测和评估ge金融的信贷资产压力测试，并及时对公司信贷资产的违约率和回收率进行测算和评估，预测公司中短期信贷资产可能会出现的动态累计违约率，风险头寸，判定公司能否有效应对极端经济情况下的流动性风险,经营风险以及其他类型的风险。(3)市场风险：主要表现为：公司资产，负债到期期限不匹配，或者需要重新定价，导致公司利益受到利率变动影响；市场风险还包括利率风险，汇率风险，股票价格风险和商品价格风险；新兴市场风险包括货币危机、风险暴露识别与衡量、资产管理风险现金流量的度量与管理等。可交易的投资品种受市场价格波动较大，容易产生亏损或者盈利降低。ge金融采取的措施是:成立专门的风险控制部门。严格审核每一笔信贷业务，做到事前审查，事后监督。一般由做市场调研的销售部门开展基本信息调查,填写一系列初步风险评估表，再由风险控制部门根据提交的财物资料出具风险评估报告，并提交不同级别的风险评估委员会集体讨论。只有在委员会通过后，这项业务才能执行。同时在执行过程中，风险控制部还会做事后审计，审查，项目跟踪，以确保此项目在执行期间的安全。(4)操作风险：主要表现为：人为因素的风险。全球金融丑闻英国巴林银行的倒闭正是因为公司内部员工利用欺骗的手段使巴林银行蒙受了 8亿6千万英镑的巨额亏损，导致这个老牌贵族银行最终倒闭，震惊全球。第三方故意骗取，盗用财产或者逃避法律导致的损失；违反劳动合同法，就业，健康或者安全方面的法规或者协议，个人工伤赔付或者因为歧视及差别待遇事件导致的损失；金融行业的从业人员个人判断能力也会导致整个公司运营产生风险；实体资产因自然灾害或者其他事件丢失或者毁坏导致的损失；业务中断或者系统失灵导致的损失；交易处理或者流程管理失败导致发生损失。ge金融采取的措施是:ge金融内部成立了专门的审计和法规监督小组，非常严格的对内部稽核检查与审计。幵展以风险导向为主的管理审计,加强对业务数据审查以及主要业务审批及实施过程中的操作风险监控。对ge金融内部的所有员工定期做关于政策法规等的相关培训和考试，加强培训风险意识。对已经幵展的业务进行事后跟踪，定期回收其报表进行审查稽核。(5)流动性风险：主要表现为：在于脱离管制的金融创新推动了金融业资产证券化业务规模的迅速扩大和资产负债杠杆率的不断提高，为经济危机的爆发埋下了巨大隐患。金融机构在提高杜杆率以追逐高额利润的过程中，因为流动性断裂而倒闭；资金头寸管理不科学不正确，往往错误判断利率的变化；金融机构往往忽略流动性压力测试去评估其承受突发压力的能力；资金计划与实际情况出现偏离，导致资金头寸不足，发生流动性风险；没有制定业务规模、复杂程度、风险水平和组织框架等制定应急计划，当遭遇流动性风险时不能及时应对；公司在某一投资品种中占市场比重过大，无法以平均公允价格在短期内实现变现，变现必然造成价值损耗或者耗时过长；资本市场信用评级下降或遭遇银监会勒令调整时会产生流动性风险；在公司现金流不足时，交易对手要求为信用暴露增加额外的担保或者拒绝进行新交易，导致公司遭遇流动性风险事件。ge金融采取的措施是:为了尽量减少流动性风险，ge金融资金部门每个星期会和业务部门及相关部门开例会，互相通报资金需求信息，再根据业务部门反