【doc】 质量掘金——长安公司开展“成本风暴”我之浅见.doc

质量掘金长安公司开展“成本风暴”我之浅见熊显渝冯容华质量掘金质量掘金长安公司开展”成本风暴”我之浅见一工厂质检处熊显渝冯容华?企业管理?【摘要】本文以公司开展的”成本风暴”运动为前提,提出了提高质量能够有效降低成本的观点,引入了质量成本和劣质成本的概念,指出了大量质量问题导致的劣质成本,同时以一工厂为例分析了产生质量问题的主要原因和提高质量,降低成本的有效途径.主题词:质量成本众所周知,企业的经营目的,是在实现顾客满意目标的同时,取得最佳的财务贡献,即追求利润最大化,使企业在社会中获取强劲的竞争力,不断发展,壮大.为了获取最大利润,必须有效降低成本;2005年,长安公司总裁尹家绪审时度势,高瞻远瞩,认真分析长安公司所面临的严峻的形势和社会环境,提出开展”成本风暴”运动,目前,公司上下,各部门都积极行动起来,设置”成本风暴”专职组,削减费用,厉行节约等,从各方面降低成本,”成本风暴”已经刮到了公司的每个角落,笔者从事质量工作多年,深知:提高质量,能够有效地降低成本,从质量上能够掘金,为此,特对降低质量成本谈谈我之浅见.1质量成本质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的损失.质量成本分类如下:.【预防成本:为预防故障所支付的费用;质f砹人1鉴定成本:为评定质量要求是否暴被满足而进行试验,本l检验和检查所支付的费用;内部故障:产品在交付前不能满故障霎要求所造成的外部故障:产品在交付后不能满足质量要求所造成的损失.为确保向顾客提供满意的符合要求的产品和服务,从而获得最大利润,争取更大的市场,一定的质量成本是必须的,在实际管理中,我们更多关注的却是劣质成本.如果我们能有效的控制,降低劣质成本,那么就能提高企业的赢利能力,增加员工的收入,增强市场竞争力.世界质量管理研究院副主席哈林顿认为,西方国家的工业企业不良品质量成本约占制造成本的20%30%.美国的统计资料表明该国的不良成本通常占售价的30%左右.有的国外学者估计,全世界每年因质量问题造成的损失占社会总收入的1/51/4,西方发达国家按工业总产值计算每年的质量损失约在5%左右.就我国的生产力发展水平和企业管理水平还远低于西方国家先进水平的现状来看,这项损失也应是十分惊人的.即使只按工业总产值的5%计算,我国的收稿日期:2005-07263?企业管理?长安科技2005年第11卷第3期质量损失每年也要高达几千亿元.世界着名的质量管理专家朱兰博士:“在次品上发生的成本,等于一座金矿,可以对它进行有利的开采.”如果加上废品,返修品所发生的成本,就等于几座金矿.除不良品导致很高的劣质成本外,有诸多的质量成本项目,如浪费,报废,返工/返修,测试和检验成本(分析不合格原因)顾客投诉,退货,加班过多,上门服务支出过多,文件延迟,对现状缺少跟踪,报价或结账错误,未正确完成销售定单,不必要的快递,人员流动过于频繁,顾客赔偿备用金(保险)等等.这些都是劣质成本.鉴于笔者所在厂的具体情况,限于篇幅,本文中不详述.2大量质量问题导致劣质成本如何才能有效地降低质量成本呢?就我厂而言,主要是产品的生产制造,伴有少量的科研试制.其主要劣质成本是由于质量问题带来,表现在以下几个方面:2.1设计缺陷近几年来,产品研制周期缩短,竞争加剧,由于设计人员的业务水平和/或工作疏忽,使得产品的性能和加工工艺性存在缺陷,导致产品质量问题.2.2制造过程中产生大量废品由于工人业务技能不高,责任心不强,原材料质量差,设备精度不稳定,工装质量差等,在制造过程中产生大量废品,返工品/返修品.2.3产品机械损伤产品在转运过程中,由于产品碰撞,导致产品报废,返工,返修.2.4产品锈蚀由于在制品,产成品的存储时间较长或是表面处理的技术不过硬,导致大量(成批)产品生锈,腐蚀报废或返工.43导致出现质量问题的主要原因质量问题不仅发生在产品实现过程,同样发生在支持过程;不仅产品制造或服务提供部门有,同样其他辅助部门也有,主要是由于管理不到位造成.(1)公司下达的质量损失率为1%,就西方发达国家废品损失占生产总值也为5%,因此,就工厂而言,根本达不到要求,因此,废品损失只是部分填报.存在统计不完全,不能真实反映问题.(2)质量成本的计算粗犷.仅仅是将质量管理人员的工资,检验人员工资及工作费用简单相加即成,未将质量工作所需的所有费用进行统计和分析.工厂未对内部损失:如返工,返修等,外部损失:如处理顾客抱怨费用,产品运输,维修,差旅费等费用进行统计分析.(3)产品质量考核未真正考核投入产出,数据均以检验人员报出的检验合格数为依据,而在生产过程中的加工废品无法统计,这样,各单位基本都能达到良品率指标.然而,管理层根据这种情况,在下一年又提高良品率指标,以此类推,使得此数据越来越脱离实际.然而,在生产过程中产生的废品却未反映出来,这主要表现在:a)生产中工人自检的废品被丢弃,而不能统计.b)比例高于20%的不合格品,检验人员拒检,由生产工人自己分选后,交验.从而掩盖了良品率指标超标的真实情况.c)由于库房条件差,生产出的产品未及时投入到下道工序,即生产管理不均衡,导致产品腐蚀,生锈而成批(几千甚至上万件)返工,返修甚至报废的情况也屡见不鲜.由此造成的损失无人问津.d)由于工人疏忽,且质量监控不到位,造成成批返工的情况屡见不鲜.新建立的生产线,由于员工的认知存在一定的差距,加熊显渝冯容华质量掘金之技术上的不过硬,使产品质量不稳定,又由于时时监控产品的巡检工作不到位,导致成批产品返工或报废,大量的返工造成生产混乱和成本上升.e)由于太多的废品,也会因检验人员疏忽而流人到用户手中,从而造成不可估量的损失.(4)没有真正做到以用户为中心管理层对质量的认识不够,提高质量,都不反对,但遇到具体的问题就打折扣,就不那么逗硬了,尤其是在质量和产量,利润的问题上,首先牺牲的就是质量了.员工的行为是以管理层的态度来确定,一旦管理层对质量的要求不那么坚决时,员工的工作也就偏离工作标准.(5)全员参与质量管理未落实到实处管理层注重出现问题的”救火”处理,而不太注重预防管理.认为质量管理就是质量部门的事,一旦出现问题总认为是质量部门管理不力,考核力度不够.(6)存在质量管理工作与生产经营脱离现象质量管理工作往往是就质量而谈质量,没有把质量管理工作融入各项工作之中,相当一部分领导和管理人员认为质量管理工作是附加的多余的事,质量管理工作很多也流于形式,应付检查.(7)组织结构机构重叠,臃肿,人浮于事.虽然,通过几次机构调整,但并没有获得解决.调整后的机构依旧臃肿,人员仍然如此,只不过是换换名字而已.管理体系仍然是传统的管理体系,即金字塔式的组织结构,实行中央集权的直线职能领导体制,这种体制等级森严,机构臃肿,信息传递路线长,信息反馈极不敏捷,决策过程缓慢.公司和工厂之间职能部门重叠,呈现多头领导,有时政出多门,基层管理人员无所适从,整天忙于应付纵向横向事务工作,一项工作层层请示,工作效?企业管理?率极低.(8)执行制度不严格由于机构重叠,导致职责不清晰,责任难以落实,工作互相推诿,制定的制度难以执行.1)公司中,关系错综复杂,人情网,关系网,使制度难以执行.由于公司内部各工厂之间形成的用户关系,导致执行制度时会考虑关系而手软.这些方面会在员工中产生不良影响.2)客观因素造成的制度难以执行.(9)人员的能力和积极性未能充分发挥1)领导的作用未能体现对各个职位的员工任用上,未进行工作分析,没有进行人职匹配.部门领导不求无功,但求无过.由于体制的原因,工厂一般不能解聘员工,更由于错综复杂的关系网,人职匹配不能得以实现.2)业绩评估不科学,激励机制未能真正建立公司虽然进行了”工资制度改革”,”人事制度改革”,但也是形似而神不似.也是仅仅开展了这项工作,有待进一步改革.目前,尚未有建立一套量化考核绩效的标准,如工人业绩评估,管理人员业绩评估,领导者业绩评估,员工通过努力作出的成绩,不能有效得到回报.(1o)管理水平依然落后1)管理层的管理标准,指标粗糙,尚不能量化到工段班组,而各生产部门采取的经营承包责任制,工资,奖金与利润挂钩考核.这种方式不能有效调动各单位的积极性,各单位会从本部门利润最大化的思想出发,考虑与工厂的承包关系,他们只管完成生产任务,达到利润指标,就完事大吉.而不会从细微着手,降低成本和废品损失,各工序的产品质量问题也将被忽视.从而导致产生不合格和不合格品的销售.2)生产组织的均衡生产问题5?企业管理?长安科技2005年第11卷第3期商品的生产计划不科学,不切合实际,目前品种较多,各车问多数情况下是混线生产,通过装卸不同工装,进行调试后生产,一般情况下,车间在未完成计划时,都不愿意卸下工装,制作其他产品(因为调试工装时间较长,要求有经验的技工才能完成),这样就不能按计划生产.由于先生产出来的产品没有投人下一道使用,长置车间就可能锈蚀,随后,返工,返检是不可能避免的.3)经常出现生产脱节的现象,常言道,兵马未动,粮草先行.但工厂在组织生产时,生产计划经常因工装(模具,夹具,量具等)不到位,原材料不合格或未订购到厂,设备有问题等而变化.此种也是生产调度失调造成.4)由于近几年来生产品种增多,试制产品增多,原传统制定商品计划的方法已不适应现在的形势,而目前的计划,很多工作仅是凭经验,导致计划的制定不科学.5)由于工厂实施工效挂钩考核,车间以完成任务的多少提取工资总额,因此,在任务不饱满或因其他原因不能按计划组织生产时,车间会无计划自行生产一些产品(条件具备的)但由于没有计划,产出品就只能暂存,等到需要该产品时,产品又被腐蚀,返工,返检又开始进行,如此恶性循环,正常的生产秩序被打乱,产品的质量难以保证.在这里存在一对矛盾,人事劳资部门只看产品完成情况,核定工资,生产部门只追进度完成情况,这其中的其它方面,他们都不予理会,如生产成本,返工,返检成本,库存成本,赶工赶时成本,由于这样杂乱无章的生产秩序而可能导致产品质量状态差却被认为是正常现象,当出现了大的质量问题时,人们会反过来就事论事,制定出一些仅此使用一次制度.此类种种,均属于生产管理失衡.应采取对策措施.6)大多数时候,由于设备,工装原因或原材料的问题,工厂无力考核工人做合格每6一件产品,而是将保证产品出厂合格的承诺押在检验人员身上,要求通过检验的产品,保证是合格品,可是检验人员是人而不是神,检验出现差错也是可能的,过多的不合格品可能导致检验人员的麻木而放过,这是影响产品质量的主要要素之一.7)生产组织,车间的设置由于工厂多个技改项目的投人,在厂房,生产线的设计上,变原大件生产以对象原则进行布置,改为以工艺原则进行布局,这样产品在各车间的流转次数增多,而各单位的职责界定成为新问题,产品在各单位的交接程序没有明确,使得整个生产较为混乱,而频频出现质量问题.(11)工具对工厂而言,最突出的盛具,工装,库房的配置和运用.1)盛具:劣质的盛具不能起到包装,保护产品的作用,产品在转运过程中会出现碰撞,损伤,产品久置会因为盛具质量差而产生锈蚀,腐蚀,变色,变形等,由于盛具不规范,使装箱后的产品无法计数,导致产品的数量统计不清,这一基础工作不到位,不能保证质量,员工们在不停地消除,检查缺陷,同时又在不停地制造缺陷.例如,加工后零部件久置,而导致生锈,却在总装时安排砂锈和补漆的工序,使得这种情况成为正常的,管理层容忍这种返工,返修和库存,造成的大量成本,而不在零部件的合理组织生产上下功夫,忽视盛具配置,不愿在盛具的添置上花大的费用.2)库房:工厂库房较少,而且库房条件也达不到,大量的零部件产成品搁置在生产现场,由于酸雾,灰尘的侵蚀,导致零部件经常返工,管理层容忍这种返工和由此造成的返工成本,而不愿在改善库存条件和增修库房上下功夫.这样经过修修补补的产品,质量也不可能好.由于没有库房,产品的状态,数量的管理就不清,由于盛具和库房问题,熊显渝冯容华质量掘金导致我们的管理流程不畅,责任落实不到实处,从而使产品质量失控.盛具,库房直接影响到工厂的生产进度和有序生产,直接影响到产品质量,因此,工厂目前需要做的是全面完善盛具的配置,确保工装的供给,尽可能地设置库房,并保持一定的条件.4提高质量,降低成本的有效途径找出了影响产品质量的主要原因,就应该采取措施解决存在的问题,不断改善,提高企业的运行质量,从而降低成本.按照执行的难度以及对企业的潜在利益,确定解决问题的优先顺序.将关键行动标在网格图上.完成标注后,那些落在”高利益,易实施”区域内的事项要先处理.这样就会立即产生回报.但是,这些优先行动也应该与其他行动结合考虑,看看不同的行动计划之间是否存在相互依赖性,即另一行动计划没有完成之前,该行动计划没法实施.那些落在”高利益,高难度”区域的事项也应该计划落实,但是,可能首先得处理一些制约因素,例如:资金,资源.下面列出工厂关键行动的优先顺序网格图,见图1所示.难执行易?工序索赔科学计划,均衡生产?人员优化组合观念转变?组织结构?批次管理盛具改造,更新?产品状态管理?库房改造,更新人员培训原材料控制低利益高图1工厂优先顺序网格图?企业管理?根据工厂优先顺序网格图上,落在”高利益,易实施”区域的是:1)盛具改造,更新;2)库房改造,更新;3)原材料控制.落在”高利益,高难度”区域的是:1)科学计划,均衡生产;2)观念转变;3)组织结构,这两个区域都应该实施,即:4.1高利益,易实施1)盛具改造,更新根据工厂所生产产品,对现行盛具进行评价,作出是否需要改造和更新的结论,具体应从每一个产品,每一个零件人手,成立项目队伍,制定计划,实施,完成评估.2)库房改造,更新根据工厂目前和未来生产总值,产品确定和预测,结合工厂目前产品存放状况,库房实际的吞吐量,制定库房改造,更新计划,设立项目,并实施完成.3)原材料的控制根据生产计划物资供应,采购部门应进行物资准备,适时采购,制定物料需求计划(mrp),根据需求信息,物料发放情况,确定安全库存,降低库存成本,做好库房物料防护工作,确保物料质量,做到物料先进先出,库房帐,物,卡确保一致.为确保进货物料质量,应进行物料的进货检验,根据进货状态,实施抽样检验(必要时,加严检验)和全数检验.为确保进货物料质量,应对供方内部运行情况,进行每年二次的合格供方评定,对不符合要求的供方给予取消,建立产品厂际质量保证体系和与供方互利的关系.物资供应部门必须确保生产部门在需要的时候获得保质保量的物料,以利于均衡生产,保证产品质量.此项工作实施的效果如何,应用生产率指标考核,以及评估资产回报率,并不断改善.4.2高难度,高利益1)科学计划,均衡生产7?企业管理?长安科技2005年第11卷第3期目前工厂的生产调度方式已不适应多品种大批量生产,轮翻作业和不断变化的市场需求,必须科学地进行计划,逐步调整达到均衡生产,应合理安排各工序接点,新线建立应注意,按工艺原则或是对象原则进行布局,权衡利弊,应考虑成本,