哈药集团世一堂制药厂绩效考核.doc

哈药集团世一堂制药厂绩效考核3哈药集团世一堂制药厂绩效考核现状及存在的问题31哈药集团世一堂制药厂绩效考核现状哈药集团世一堂制药厂长期以来在绩效考核上没有形成体系，基本上沿袭传统的考核方法。主要是：重视思想政治考核、重视实践考核、重视走群众路线，在考核方法上有：考勤法、生产记录法、人物评语法。在知识经济时代来临的今天，传统的管理方法正在和将要受到市场冲击，没有完善的员工绩效力的增长。从1999年开始作为形成企业核心竞争力源泉的入力资源开发在整个企业被提到了重要的位置上，如何在企业转变运作模式的过程中调整员工的心态适应新的考核方法成为建立绩效考核体系必须反复思考的问题。2002年开始，在哈药集团世一堂制药厂的三个分公司进行了初步是实验，总结出了一些好的做法，同时也暴露了一些问题，为我们在哈药集团世一堂制药厂建立绩效考核体系提供了可借鉴的经验。32运行机制的转折及目前面临形势作为“中华老字号”企业，2000年的哈药集团世一堂制药厂的销售收入和规模由过去在省市同行业的第27位上升到省内第一位，并被国家列入国家重点50强中药企业之一。今天的“世一堂”以市场为导向，以科技求制高点，以质量求生存，以品牌求发展，在品牌化和规模化的道路上正在探索属于自己的品牌塑造和成长之路。在这样的环境下，员工的素质、技能、贡献和待遇都不一样的情况下，建立一套行之有效的绩效考核体系势在必行。哈药集团世一堂制药厂目前生产和管理上面临的主要矛盾有两点：第一、产19品研发形势不容乐观，需要先进技术和先进管理的支持；第二、管理上存在粗纺和生产环节的精要求的矛盾，表现为人员管理方面没有形成体系，造成人浮于事、岗位重叠，员工的工作效率低，员工岗位工作完成效果不好，主动性和创造性没有得到很好的发挥，不利于企业竞争方的增长，不利于企业长远发展。33营运战略和考核方向厂总体运营的战略定位是产品品牌化和规模化，经营无形资产和有形资产，运用已经掌握的和正在发展的产品研发能力和管理技术，提供优质产品和服务，实现自身的价值创造。在总体价值战略的前提下，一级的价值目标包括：产量(营业收入)实现、成本控制、资产与资源维护、员工、技术发展。为了有效实现上述的一级价值目标，企业需要保证以下方面的二级业务价值目标的实现：员工工作成效、战略规划计划正确、管理与调配无误、财务管理运做与控制、技术先进性保证。企业处于不同发展不同阶段，具有不同的特征，这也决定了处于这个阶段的企业绩效考核的不同目的，见表3-1。整个药厂处于生产的更生期，因此绩效考核的目的是为了人事决策、培训发展、业绩督导、人际关系。34原有业绩考核分析和考核内容的新内涵要制定新的绩效考核模型，必须要先了解一下原有的绩效考核分析及新的内涵。341原有的业绩考核分析第一，年度管理人员评议：以群众谈话和民主评议方式井展，主要由人事部执行。其中不包括科室内科员评议，考核结果描述含混，考核结果手谈话人的个人制约程度大。20第二，各级单位实行经营责任制考核，由计划经营管理部组织执行。只有对最终结果的控制，缺乏对工作过程的管理，对实现结果过程孛的岗位酌贡献不能赛定清晰。第三，机关备单位对基层业务单位的对日工作考核。基本上没有执行，且执行标准不明确。3。4。2存在的溺题第一，考核结果量化不够，可信服性不强，难以起到公平激励的效果。第二，考核结果没有兑现到岗位和个人，难以为选拔和奖惩提供足够鲶依据。第三，考核方式单一，主要是年度评议和经营责任制指标，对定性的工作评价没有有效开展。第露，考核蠹容帮指标不毖适应泣绩导离豹需要。第五，没有为基层单位规定统一的考核方法，使各基层单位方法各异、标准不同、难以形成可对比的标准。343问题总结和考核俸系设计的耨内涵哈药集团世一堂制药厂原有的绩效，存在的根本问题是：由于内容和方法的原因使考核未麓发挥其应有的作用，没有有效实现公正公平考核、选拔激励优秀人才的目的，所以需要建立一套符合新发展形式下的考核体系。针对制药企业的品牌化的规模化的特点，为了保证绩效考核管理同企业管理发展战略和环境相匹配，并适应新环境下员工激励的要求，略药集团世一堂制药厂的绩效考核内容需要有新的内涵，丽不应完全雷同于计划管理机翩下的绩效内涵，这种内容需要体现：第一，价值与贡献的岗位业绩导向；第二，核心监务能力的个入能力导向；第三，行为有效性的工作度导向；第四，敬业、责任、迸取的个人品质导向。214哈药集团世一堂制药厂绩效考核问题成因分析企业绩效管理问题产生问题的原因对于重新设计并完善企业的绩效考核体系是非常重要的，以便对症下药加以改进。本章主要是探索分析世一堂绩效管理问题产生的根结所在。41哈药集团世一堂制药厂绩效考核发展沿革1997年哈药集团世一堂制药厂被国内贸易部评定为“中华老字号企业。作为哈药集团子公司的哈药集团世一堂制药厂，于2000年正式命名为哈药集团世一堂制药厂，被国家列入国家重点50强中药企业之一。虽然在做品牌企业方面发展很快，但是，长期以来在绩效考核上没有形成体系，基本上沿袭传统的考核方法。在观念上更注重的是过程即“苦劳，而不是结果“功劳”，评先树优往往也容易陷入这个误区，应该说这也是世一堂企业的产物。从1999年开始作为形成企业核心竞争力源泉的人力资源开发在整个企业被提到了重要的位置上，如何在企业转变运作模式的过程中调整员工的心态适应新的考核方法成为建立绩效考核体系必须反复思考的问题。2002年开始，在哈药集团世一堂制药厂的三个分公司进行了初步是实验，总结出了一些好的做法，同时也暴露了一些问题，为我们在哈药集团世一堂制药厂建立绩效考核体系提供了可借鉴的经验。2007年，企业提出了新的管理考核方案，考核项目分为五大项，实行按权重计分考核制，满分为100分；为使考核工作切实有效地开展，将每项考核内容细化并加权计分，以体现公平、公正的原则。这为本文在进行绩效考核体系设计和分析过程中，在总体思路上结合制药厂的发展，科学达到调动员工的工作积极性，提高员工的工作能力和业务素质，企业自我纠偏的目的提供了非常好的平台。42绩效考核问题成因分析绩效管理作为人力资源管理的核心备受管理者的推崇，改革旧有的考核机制，引进系统化的绩效管理体系被当作HR管理的一个重要职能和一项重要的任务。这也使得哈药集团世一堂制药厂人力资源管理部门很伤脑筋，年初忙着做方案，年终忙着傲考核，一年下来时闻挺紧，工作挺累，但值得一提的东西不多，效果并不是很好，与期望有着不小的差距。年终总结的时候，发现公司绩效管理的水平依然不高，管理者怨言依然很多，员工行为依然故我，大家所共同关心的还是薪水的高低，薪资的调整还要照办一贯做法，绩效考核还是不能与薪酬有效挂钩。综合分析，发现哈药集团世一堂制药厂问题成因大致有以下几个方面：421认识不深入，理解不够透彻出现第三章所述问题的原因是企业管理者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把续效管理限制在监绩考评的范围，不能嚣瞻性地战略对待绩效管理，最终导致管理者故步自封，回到起点。想当然是根本症结所在。很多管理者包括腿管理者认为绩效管理就是自己所认为的那样，没有嚣么值得研究的，雨情况帮恰恰福反，绩效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧很多，需要药厂管理者们花时闻在上面。422误解绩效考核与绩效管理的关系管理者们谈绩效言必称考核，却很少有人谈绩效管理，能战略性地提出企业实施绩效管理的人更是少之又少，这虽然是药厂管理者比较务实的想法，希望绩效考核能够解决恼人的薪酬分配翊题、晋升问题等比较实际的管理闻题，但是，过于务实往往限制了管理者们的思路，器光容易短浅，导致故步窦封。很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企业的管理改革限制在改进业绩考核办法，调整薪酬的很小的范邈内，完全忽略了绩效管理的系统性、前瞻性和科学性。这是铡药厂续效管理失败的一个重要原因所在。观念的理解上就产生了错误，更无法谈及提高员工、经理和企业的绩效。由予管理的管理行为和管理手段没有改变，实现企业的战略实旌帮经营计划、改变员工的工作状态就更不容易了。所以药厂的绩效管理仅仅就是从“工作考评”、“民主评议到绩效考评、绩效评估的简单改进，而没有任何根本上的意义。423职责划分不清另外，绩效管理的钰务全部划归人力资源部，几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。这样，药厂的其他管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完成人力资源部“派发的填表任务，其他与己无关。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响。424药厂高层的重视程度不够这种情况的存在也与管理层特别是高层管理者的重视程度有关。绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理层不断地支持、帮助，入力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。而在药厂里，高层管理者只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被腿部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏高层支持的绩效管理必然是一个失败的结局。企业出现人力绩效达不到理想的状况，首先要进行详细的原因分析，了解人力绩效不佳的原因：员工能力不足，心态不正确，企业本身的基础架构、流程及组织结构设计不良，而让员工失去努力的动力等等。在了解并确认原因后，再据已拟定相关的配套改善方案，针对问题症结痛下针砭加以改善，方能奠定药厂长远发展的优良基础。5哈药集团世一堂制药厂绩效考核体系设计企业若缺乏人的驱动，势必呈现终止状态，对人力的有效运用与促使其潜能发展，也成为企业成功的关键因素之一。所以，对哈药集团世一堂制药厂的绩效考核体系进行完善是重中之重。51体系设计依据和背景哈药集团世一堂制药厂设计绩效考核计划的依据：第一、企业的发展战略。第二、企业所处的生命周期。第三、企业人才理念。第四，组织结构及岗位部门设置。第五、岗位工作与工作内容。药厂虽然是已成型的国有企业，已存在一套完整的管理制度，但是，长期以来在绩效考核上没有形成体系，执行起来存在一定难度。为了降低成本费用，提高管理人员的工作效率和质量，做到事前有计划、事中有监督、事后有评价、事事有着落，使企业管理工作制度化、规范化、系统化，迈上新台阶，这无一不是要依靠人的观念和工作态度、工作能力的转变来实现的，故此建立了企业绩效考核的管理制度。工厂于2005年至今先后建立了协周办公管理制度、绩效考核管理制度，在未来的一个时期，工厂还要将绩效考核做细，建立岗位绩效考核乃至人员绩效考核，已确保企业在一个良好的环境氛围中发展壮大，做到真正意义上的人人有事傲，把工作的饱和度、工作量大小、工作性质与绩效挂钩，按劳分配。由于有效的绩效考核不可能脱离实际情况，所以通过体系设计背景的阐述和分析，为以后绩效考核体系具体内容的设计提供参考。52哈药集团世一堂制药厂组织结构哈药集团世一堂制药厂作为“中华老字号一企业，国家重点50强中药企业，工厂现有员工2300多人，目前的组织结构图见图51。5。3员工绩效考核体系的设计哈药集团世一堂制药厂员工绩效考核体系设计的总体思路是要体现企业转轨时期价值取向的变。具体设计上被考核员工总体上划分为普通员工、一般管理人、技术人员、科级以上管理人员四类，普通员工应用月度工作任务考核，般管理人员和技术人员应用KPl指标季度考核。全体员工进行年度综合考核，其内容包括年度业绩和企业价值观行为表现两部分。管理人员和科级以上管理人员的年度综合考核以业绩合同的形式进行。在考核方法主要采取关键事件法和360度考核方法，考核内容、考核标准等考核体系设计的确定依据第二章中所阐述的内容。整体思路如图5。2。对于高级管理入员只进行年度业绩合同考核，对于中层以下管理人员在年度考核节还要进行年度业绩合同的实现情况的考核。年初签定业绩合同，对年度工作进行计划。年终采取业绩合同考核年度业绩，作为年度综合考核中的业绩分数，与选拔升迁调整挂钩，季度考核与季度奖金分配挂钩。532考核中权重分配8。考核内容投重分配根据员工的业绩、能力、态度、品质指标在绩效考评中的意义和对企业价值的创造特点不同，在员工的综合素质考评中，各项内容的权重由于工作性质的特点和考评的复杂程度不同，还应该徽一些区别对待。对予业绩很难衡量或衡量难度大的，员工履行工作情况与能力有很大关系，就把工作能力作为综合评定的最主要的内容；一些工作不重要，工作价值不大的岗位，其工作业绩也是抽象的，对他们的评价工作态度占的权重要大。对予各岗位具体考评内容的结构及权重把握从绩效考评的工作实际出发，依据本岚位的岗位绩效特征和对企业价值的贡献程度，或者依据考评目的来合理确定考评内容结构与各部分的合理权重。根据专业机构有效性数据得出的一般性结论，不同时期考核内容所占的比重不阕见表52，弱时不同的工作嶷位对员工的要求有很大豹区别。制药厂现处于更生期，我们采取经验法，通过调查问卷、与员工面谈协商、专家和有经验的现场工作人员共同讨论的方式，确定了考核内容的权重。542普通员工月度工作任务考核月度工作任务考核体现过程管理，旨在形成企业的自纠偏系统，保证员工行为与基层目标的致性。a。月度考核内容常规工作考核：突发事件处理的考核；领导交办临时任务的考核。常规考核按照岗位工作标准执行，岗位工作标准的要素指标由工作分析得出。b各岗位的岗位价值浅位价值由以下圜素决定，普通员工的爨位价值确定表见表5-7。具体操作用月度岗位工作考核任务书形式进行，月度岗位工作考核任务书见绩效体系执行部分。第二，能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数：第三，对业绩结果中可影响部分的衡量；第四，对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；第五，由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标的价值；第六，有力推动厂战略的执行；第七，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；第八，使高层领导清晰了解对厂价值最关键的经营操作的情况；第九，使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；第十，使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。关键业绩指标范例：制药厂厂长KPI见表513。b管理人员业绩合同的设计目标、原则、权重分配目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理入员的利益与股东剩益相一致。设计原则：以价值为驱动以岗位职责为基础公平一致性可行性。同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作露标完成效果评价鲶总权重较低，反之亦然，毽这一类权重般不超过30。业绩合同中各项权重的确定：对厂战略重要性高的指标及工作目标权重高；受约人影响直接且显著的指标及工作目标权熏高；综合性强的指标权重高；权重分配在同级别、同类型岗蕴之闻应具有一致性，又兼颞每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。c业绩合同设计流程关键业绩指标和工作目标设定完成后，合同设定人员用必要的信息进入管理人员业绩合同建立的环节，具体过程和所需要的信息及参与人见表5王6。d韭绩合同样本通过绩效考核体系先期工作一工作分析得出的结果，制定业绩合同，业绩合同形式样本见绩效执行部分。546个人能力(品质、工作态度)考核按照所选择考核指标的内容，在员工的业绩指标量化考核体系设计后，我们要进行员工的企业价值行为表现的考核，员工的企业家执行为表现是一个长期的行为，根据企业传统和行业发展的要求，我们选取了个人能力、个人品质、工作勇于开拓型指标的选择单位：信息中心：综合办公室；规划所；人事部；团委。同时还要考虑不同单位由于工作岗位的不同，相关的业务口选择一致的指标。e能力、品质、考核关系细化上级：直接分管的上级下级：直接分管的下级(无下级空出)同级：一般人员的同级指本部门内的同级同级考核关系确立依据原则：有业务管理关系；有足够的用于考核判断的信息；工作利益关联而非私人利益关联。对于管理干部，根据具体情况：机关部市与各基层单位有业务上的管理关系；各服务性大队与各药品业务单位与服务性的工作关系；规划所、信息中一心与制药业务性和服务性部门有工作上的业务关系。6哈药集团世一堂制药厂绩效考核体系的实施绩效考核体系设计完成之后，实施过程需要注意的问题也显现出来，本章主要就实施的程序和管理进行初浅探讨。61绩效考核程序本节就考核程序及企业不同层次员工的考核给予分析。611绩效考核程序我们总体上采用了横向的考核程序，如图6-1：考核委员会投诉中心：机构设在入事部：设主任、副主任和协调员各一名。各三级单位耩应建立机构。6。22绩效考核委员会职责领导小组基本职责：负责厂绩效考核体系和组织的领导工作，对绩效考核中的重大问题进行决策。执行小组基本职责；执行考核委员会领导小缀做出的有关厂绩效考核的重大决策，如办法修改、新办法接行等王作，并具体执行对厂绩效考核体系运做情况的监督与检查，并向领导小组提交厂考核体系运行检查与分析报告。投诉中心基本职责：负责拔待、核查、处理厂绩效考核中出现的投诉匈题并及时检查和制止考核中的不茏当行为。6。2。3考核投诉流程建议，报厂领导；依据各周期的考核结果核算个人薪资兑现；在考核委员会领导小组授权下对考核体系进行修改；对相关人员进行绩效管理的培训。b计划经营管理部负责计划经营指标的制定以及对工作任务的管理：组织实施月度工作考核工作；会同人力资源部组织实施季度KPI指标考核工作；协助人力资源部开展年度综合绩效考评工作。c财务部主持制定KPI指标中的财务指标与费用指标；核算并提供绩效考核中所需要的各种财务数据与费用数据。d各级负责人依照考核办法的规定执行自己的考核责任与考核权力：对直接下级的考核工作；对隔级下级考核的审定。625 KPI指标考核a机关一般工作人员KP I指标考核流程见图6-4，不进行下级考核：7绩效考核体系实施困难及对策我们对剑药厂绩效考核体系实施拳年来出现的润题进行分拆，期望通过分析找到不断完善这一体系的途径。71影晌绩效考核体系实施效果的主要因素续效考核是对被考核者的王作行为表现和其王作业绩做出较合理丽正确豹评定的过程，并给予被考核者合理而公正的待遇。然而，在实际工作中要做到恰如其分和公平合理不是一件很容易的事情。虽然制药厂的绩效考核系统实施比较顺零|l，但由于药厂体制的原因和宏观嚣素的影喃，虽然续效考核体系的设计结台制药行业发展的环境，在实施上采取加大宣传攻势，在员工普遍接受的情况下推出，但在实际运行中还是有一些因素影响了整个体系的执行。人员绩效不佳豹原蠢，除了员工个人意愿因素与努力程度并，往往亦受到企业组织权责、工作模式、作业流程及资讯工具等影响。711影响绩效考核实施的主观因素及对策绩效考核是一项复杂的工作，在实际操作中会搬现许多偏差。绩效考核过程中的主观因素主要宋自考核者和被考核者两个方面，从考核者来看，一些考核者对一些菲定量标准如工作态度等凭直觉的可能性大，引起不好的效果。从被考核者来看主观也存在问题，如有入对自己评估过高，瞧有人过分谦虚，在囊评中往往不好意思把目己的业绩写上，这两种情况都造成在绩效考核中不准确而带来不好的影响和后果。首先是心理方面，考核者受人际关系的影响和主观情绪左右，以致毽现考核结果失真；其次员工中也有一些人对绩效考核持抵制态度，特剐是安于现状，不思进取的人，这些都会对绩效考核工作带来一定的障碍，影响考核作用的发挥。总的来说影响绩效考核体系实施效果的主观因素是：第三，由于考核方法或标准的原因将员工考核结果集中于某一区域而出现的错误。第四，对人进行考核时，过多地从近期的表现出发，忽视长期一贯表现的现象。-第五：考核者对员工的一些个人特征存在某种偏见，而影响其考核结果的客观性。第六，企业绩效考核每次都是那几个人最终胜出，有潜质的人很难被发现和得到培养第七，在绩效考核中的难以量化的因素没有确切的指标，主观随意性大，缺乏客观性。对策：第一，设定不同的着眼点，实旄从各利，角度进行“分析评定”；要彻底与评估标准作对比；日常领导与部属经常接触，观察并记录；留意是否晕轮第二，以具体事实为依据：彻底与评估标准作对照，执行“绝对评价”；评估者不断留意是否陷入宽大严格的陷阱之中。第三，日常领导与部属经常接触，观察并记录要认真执行对部属的指导、培养工作。第四，彻底针对被评估者全期做全盘性的评估，平时注意资料收集；对每个评估角度做逐一检视。第五，加强个人素质的训练，在正面宣传上多做工作。第六，设立利于新人脱颖而出的考核办法。第七，对难以量化的指标进行多方位测评。712影响绩效考核体系实施的客观因素及对策有些因素影响着绩效考核体系实施的效果，但这些因素不是短时间内由厂内力量可以解决的，有的行业因素制约，有的是公司在转轨过程中必然存在的矛盾和问题，通过分析，利于今后体系完善的过程中通过设计和实施措施的改进弥补这些不足。a影响绩效考核体系实施的组织因素55第一，尚未完全界定清晰组织结构与岗位设置。由于制药公司正处于运作方式的转变过程中，这一因素必将存在。第二，管理流程效率低下。多年的传统转变需要各方面的沟通和协调。第三，基层仍持有传统的经营运作理念。人的因素是整个考核体系中不可忽视的重要方面。第四，不充分的信息技术支持。由于岗位多，有些工种的信息获得不一定很充分，因而设定标准指标也有不完善之处。第五，管理人员积极性不高。主要由于公司的薪酬制度没有与考核制度挂钩。第六，普通员工思想上不能接受新鲜事物，对老传统依恋。对策：第一，加快与公司的沟通，尽快对组织结构和岗位设置进行优化。只有组织结构和岗位设置合理，绩效考核才更能够实现目标管理，更有操作性，为企业的发展提供必要的资料。第二，尽快理顺管理流据。第三，加强员工列新形势的教育，尤其是基层的管理人员的教育。第四，拓宽信息沟通渠道。b影响绩效考核效果的考核体系存在的问题第一，绩效考核标准选择不当或不全面，绩效考核标准的标准模糊，不完善，可衡量性差。第二，考核者失误。第三，反馈不良。第四，未将标准向被评估者准确传达，消极地进行沟通。第五，绩效考核数据有误。对策：第一，信息传递，改善方法和制度。第二，对考核者加强日常训练j提高素质。第三，加强沟通和反馈，积极进行调查研究。第四，与员工进行有效的绩效沟通，让员工投入到考核去。第五，加强培训，不断改良方式方法。c影响绩效考核的环境的因素第一、实施过程中整个制药厂还未形成对绩效考核的重视，实施的其他单位结果不尽如人意，因而对本厂的绩效考核产生了消极影响。第二、没有标准的业绩考核的政策规定评估者的任务或在评估中的角色。第三、等级层次不同，期望也不同，因而容易产生对人的判断偏见和错误。对策：通过工作分析明确特定岗位的工作职责，绩效标准，相关工作关系，这需要对员工进行不断的教育和培训，提高员工素质。713影响绩效考核体系实施的其它因素第一，企业使命、战略的支持企业员工对企业使命的认同，其所共有的使命、愿望与价值观，是构成共识的基础，是员工的强大驱动力的源泉，员工对企业使命和战略的教育不到位。第二，企业文化的影响企业内部的文化因素影响绩效考核的过程，药厂这种影响表现为阻碍了绩效考核的过程，过度地要求员工无私奉献和对先进人物做法的宣传，容易给考评者形成思维定式第三，是否与企业人力资源规划策略保持一致人力资源规划把绩效考核记过作为依据，又是绩效考核体系设计的基础，谶纬绩效考核体系的有利支持，相应的制度还不完善第四，薪酬制度的影响薪酬制度是绩效考核中一个重要部分，对薪资和其他报酬的抱怨，可能强化员工和所属单位间存在的问题，进而影响对考核的正确态度几年来药厂的薪酬制度一直要进行大幅度地改革，但直到现在还没有进行，员工对薪资的强烈期望对考核产生了一定的负面影响。第五、企业内部培训机制的影响。作为考核重要目的之一的人员的发展，只有员工通过考核结果赢得机会，才能调动员工的积极性，而目前厂内与考核像适应跨级别内部训练机制很不健全，削弱了员工的积极性。以上这些因素对绩效考核实施的效果产生了重要的影响，这些体制的因素虽然不可能瞬间改变，但可以通过对员工的教育和药厂改革的不断深入逐步的化解。也是今后公司发展的前景所决定的。72考核结果的综合分析绩效考核是一种管理的手段，考核的目的并不中止于考核的结果，或者说，对人员绩效情况的定论，更重要的是利用这种文字性或数字型的结果挖掘更深层次的含义，提出更有价值的综合性意见。721考核结果综合分析要求a综合分析意见应超过评价结果，提出对人力资源管理，乃至整个管理过程的有益建议，同时还必须可行和有借鉴意义。b对评价对象提出总体性看法对各项评价指标的平均水平高低作出判断。作为单个员工来讲，应分别针对本身的条件、能力、以及同类工作人员的业绩，评价其业绩水平如何，各项指标完成情况与预期设想的差别。如评价某类型的人员，要考虑其他类型的人员情况来作出评价；各项指标是否发展平衡，即是否体现了评价的指导作用。各职位的人员或某类型的人员是否按照组织对其期望的方向进行努力，是否出现顾此失彼的现象，或花费很多精力做他们认为“该做的”，而不是“真正”该做的事情。c整合正负面效果，使效益最佳从整体上看，评价指标既有正面的，也有负面的。这样，评价结果就同时显示出成果中最好的一面和不足的一面。在实际中经常发现两个指标是互为矛盾的。因此，应当提出最优的方案作为工作的依据，比如允许负面效果达到某种程度，使得正面效益达到最满意的状态。722考核结果综合分析a考核结果的分类对比根据绩效考核前的被考核人员分类划分，对不同范围、不同岗位和整个单位的绩效情况进行资料收集汇总，分类对比原则：同级别同类人员对比，运作相对独立的单位对比，以体现管理权限和用人权限。表7-1是制药厂岗位分类对比。想，符合发展的需求，但在工作能力方面自身的发展后劲不足，反映在实际工作中国的员工满足于完成工作任务的80，知识面窄且接受新知识的能力较差。但也有10左右的人有教好的潜质，能完成工作任务的120，这部分人普遍存在与工作技师、部分学历较高的年轻技术工人中。对策：对表现平平的员工加强技术培训，尤其是相关岗位知识的培训，促使其完成工作任务，适度地进行惩罚。对表现好的员工进行薪资方面的激励，为其提供非常规的培训机会，在下一年度的目标设定中增加挑战性目标的比例，激发其为企业多做贡献的热情。一般管理人员：熊够较好地完成各项任务，德过多地请示汇报减少了缝织、协调、决策等能力的发挥，不利于企业的长远发展。对策：主要采取绩效面谈的方式，由主管领导进行年度绩效反馈，在制定下一年绩效计划时着重注意能力的提嵩和发挥，霜时主管鞭导注意鑫常工作中给工作人员发挥能力的空间和机会。中层管理者：中层管理者中建立有效的绩效考评制度是一个企业管理走向成熟的标志。不少企业对生产线等低级岗位或员工都建立较为有效的绩效考评制度及操作管理办法，但对中层的管理者往往开展不起来或效果不理想。制药厂中层之间属于公司不同主管来，评估标准有差异，因而中层岗位和责任在数量和质量等指标上横向不可比性，考核效果不好，不能反映管理人员的真实能力或业绩的情况。对策：形成主要针刘中层的考核小组，其成员由外部聘请专家和内部人员结合；直线领导与更高级别领导共同评估。d考核结果的可信度分析、，员工业绩考核过程受许多因素的影响，如考核价者的素质，考核过程的许多不可避免的误差现缘，评价指标的选择，权重的确定、数掘来源的可靠性等都直接影响着考核结果的可信度。针对不同层面的员王我们采取的360度反馈的方法有效地提高了可信度，但不可避免的也存在着一些不可信的因素，这也是我们在今后长期的探索中逐步总结经验，发现问题弥补不足的重要的出发点。e制药厂考核中几种典型情况及对策第，优秀的下级：鼓融上进心，并进行正面激励，提供挑战性指标。第二，与前几次考核相比没有明显进步的下级：使其意识到自己的不足，制定有力措施。第三，绩效差的下级：找出病因下措施，并进行必要的培训。第四，年龄大、工龄长的下级：在肯定其贡献的基础上尊重他们，耐心关切地与其谈心，通过交流有策略地提出缺陷点，并制定措施。第五，过分雄心勃勃的下级：对这部分员工要耐心教导，避免因一时意愿未达到走向另一个极端。第六，沉默构下级：耐心庸发，共同发现存在不足的原因第七，发火的下级：不畿也跟着发火，要冷静缝伎其镇静下来，并建设性地找出原因心平气和地说明目的，达到出措施，今后见成效。723考核中注意的问题鑫企业债值观问题绩效考核事实是建立或融合企业的价值观，这种价值观一方面来自绩效考评者黠企业管理价值的理解，另一方面来自被考评者对完成本职工作的价值的理解。这样双方通过续效考评来形成交流各自对价值观的认识和理解，从而在企业内部形成引诱小的管理沟通。通过考评被评估者逐渐理解或掌握评估者对管理价值的理解和认识，从而协调自我的行为规范；或者可以明确地与评估者开诚布公地讨论对企业价值观的不同理解，使企业态郝职员之间的行动逐步协调在某种标准之上。b绩效考核中的道德风险问题任何绩效考评都难以避免道德风险，如何避免或限制绩效考核中的道德风险成为绩效考评管理细贝峥的主要控制点之一。要求评估者在评估中采取前后一致的标准，而不是面对不同评估对象采用不同的标准，一旦企业的内部价值观形成了，评信标准就会在加强企业内部员工豹观念、规范员工操作的职业标准和行为准则的过程中确定下来。c绩效考评中平均水平的控制问题对于研究与开发、业务线上的员工及中层管理者，评髂等级及范围适当收拢，如评分范围在王一O分之间等。对职麓管理线、后勤线等员工，评估等级及范围61可适当放宽，如平分范围可以设定在1-100分之间等。73考核结果反馈与运用、对考核结果进行分析与反馈是完善企业绩效管理的一个有效方法；在实际应用中可以随时掌握员工的绩效状况并做出相应调整。731考核结果反馈绩效考核反馈是将考评的总见反馈给考评者。一股有两种形式，一是绩效考评意见认可；二是绩效考恢面谈。所谓绩效考核意见认可，是考评者将书面的考评意见反馈给考评者，由被考评者予以同意认可并签字盖章。如被考评者有不同意见，可以提出异议并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。绩效面谈则是通过考评者与被考评者之间的谈话，将考评意见反馈给考评者，征求被考评者的看法。绩效考评面谈记录和绩效考评意见，也需要被考评者签字认可。其原则：对事不对人，焦点置于以硬数据为基础的绩效结果上，上下一起来找差距；不要泛泛的、抽象的评价，结果反馈要具体；不仅找出缺陷，更要诊断出原因；保持双向沟通；落实行动计划。同时面谈有三种类型如表72。表7-2面谈类型改进和完善。制药厂在实行年度奖金兑现的基础上，对表现出色的员工的个人发展提供优惠政策和机会，如2003年稷据2002年虼考核结果对表现初中韵员工在外出考察、培训上提供了一些机会，但相关的制度还需要进一步完善，同时还指定了末尾淘汰制实施办法。实行末位淘汰制，根据发展的不同阶段我们设计有山种蛊接的做法：第一，总数额限定，把同类可毖人员中年度综合绩效考核的后310名进行淘汰。第二，限定西分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5的人员进行淘汰。第三，限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。在开始阶段用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后器考虑其他的方案，被淘汰的人员进