大客户销售——基于价值的客户关系管理.pptx

讲师：张翚（hunter）上海交大安泰mba/国家注册咨询师,基于价值的客户关系管理,销售系列课程,销售业绩提升之道,销售的挑战销售能力体系销售流程优化销售目标管理,前言,什么创造满意的客户？,产品或服务的质量,一个总体客户解决方案,销售人员的能力,具有竞争力的价格,高能力人员的绩效,低复杂度工作:19%,*j.e.hunter,f.l.schmidt,andm.k.judiesch,“individualdifferencesinoutputvariabilityasafunctionofjobcomplexity”,journalofappliedpsychology75(1990):2842.,高复杂度工作:48%,中复杂度工作:32%,销售岗位工作:48-120%,市场变化及其对销售的影响,销售过程多种销售模式服务销售,客户供应商数目的减少期望值的提高权力的增大,竞争全球化产品周期的缩短市场边界的模糊化,不同的销售模式,采购过程2,7,采购的过程,采购过程1,识别需求,顾问型销售创造价值的阶段,方案评价,消除顾虑,采购,实施,交易型销售实现价值的阶段,企业型销售价值创造的阶段,制定战略和议程,找出执行落差,研究建立关系的可能性,创造共同愿景,建立企业关系,不同客户价值创造的重点,备注：*=创造价值的机会很大=创造价值的机会中等,销售变革的手段,创造有效的销售愿景,重视指导工作-技巧指导-战略指导,以客户、产品或行业为基础的直销队伍,高层管理形成了跨职能部门和跨企业工作的团队,变革的手段1,交易销售,对销售流程的测量对销售团队的测量对客户创造价值的测量,电话销售电子商务采购的按地域建销售队伍,跨职能的工作的能力根据客户来选择团队通过共同的价值创造模型整合,追踪双方投入追踪双方价值创造合作的可持续性发展,寻找高覆盖率的低成本的方法转向低成本的渠道,顾问型销售,企业型销售,变革的手段2,变革的手段3,变革的手段4,创造有效的组织结构,销售能力的培养,销售的考核措施,每笔交易的成本投入-产出比每笔交易所耗时间,不同销售模式的流程和变革要求,华为大客户销售,10,销售管理的常见挑战,销售目标/计划管理,销售能力管理,销售流程优化和组织管理,能力的挑战,思考如何平衡结果管理和能力管理？,华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。-坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉）仅仅是个参考。华为公司总裁任正非（2001年）,华为能力体系,素质,绩效,品德,技能（行为）,经验,任职资格衡量要素,华为能力体系：任职资格,华为营销任职资格标准,任职资格测评,任职资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准，对于不同层级的员工有不同的行为要求,案例：华为的全球销售员能力管理-销售任职资格体系,17,示例,流程的挑战,销售相关的流程概念,组织的挑战：建立客户导向的流程性组织,就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。哈默,流程体系,个人流程，如销售步骤,雷克汉姆的流程观点,子流程，如销售流程,流程，如订单执行流程,问题一：销售步骤缺乏规范性,销售价格到销售价值,到商店买衣服，买电视机等的感受！感受最深的是医院。,销售价格到销售价值,案例,问题二：缺乏流程路标管理,客户评估,初步接触,技术商务突破,现场投标,合同执行售后服务,目标：付款和新订单,目标：入围/采购标准,目标：内线和关键人,目标：完成评估,目标：中标,问题二：缺乏流程路标管理,销售流程5个里程碑,案例,销售周期,合作研究团队,技术测试,签订合同,完成安装,某制造企业销售周期的路标,10%,25%,35%,30%,案例,合作研究团队,客户,我司,会谈,检查已制定的会谈日程讨论现有仪表的工作性能、考察仪表使用变化等技术问题收集和准备有关现存问题的具体信息,仪表工程师,技术员,合作研究团队实例,案例,技术测试,技术测试实例,使用仪表的类型测试的时间仪表要解决客户问题的性质和严重程度,在客户工厂对我司产品进行测试,问题三：职能导向而非流程导向,开始,技术部设计初步方案并给出技术可行性评审,交货期评审,质量保证能力评审,盈利能力评审,最终评审,结束,开始,技术能力评审，并列出对质量、成本、交期有影响的关键点,交货期评审,盈利能力评审，但不追求精确,最终评审,结束,质量保证能力评审,a公司合同评审流程图,7-15天,2小时内,2小时内,1天内,1小时内,4小时内,2小时内,2小时内,2小时内,1小时内,b公司合同评审流程图,31,问题三：职能导向而非流程导向,业务范围：向客户提供有关ibm电脑、软件及服务方面的融资问题处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周大部分客户无法等待，丧失了很多商机,案例：ibm融资流程,案例：华为重大客户项目管理流程,33,五个里程碑和关键控制点,关键活动节点“7大环”总揽：,机会,售前,准备,实施,关闭,am,监控实施进展重大问题协助升级处理重大变更审批监控终验,协调资源审批项目基准计划,组织制定项目获胜战略和投标计划领导建议书制作商务授权申请领导合同谈判和签订合同项目售前总结,参与项目后评估评价pm绩效监控终验,pm,为是否投标提供输入,重大项目编码申请制作工程服务战略和计划工程建议书制作工程成本测算工程部分合同谈判完成售前总结工程与服务部分,组建项目实施团对制定项目计划货物协调,管理与客户的接口管理工程实施监控和分析偏差管理变更组织初验,解散实施组移交到运维内部关闭项目总结经验教训终验支持,ro,发现市场机会评估市场机会重大项目立项申请,协调资源审批项目基准计划,参与项目后评估,mmd/smd,重大项目立项审批,任命am、bl、pm,pmd,重大项目立项审批,发布项目charter协调资源审批项目基准计划,指派pm,组织项目后评估,项目生命阶段:,案例：华为重大客户项目管理流程,流程中角色：,案例：华为重大客户项目管理流程,目标遇到的挑战,销售导向的目标还是营销导向的目标,案例一：某公司的销售绩效评估挑战,目标值设置的合理,37,2012年与2013年连续两年各区域制定的目标基本上都没有达成,案例二：谁是好销售,38,同创电脑销售队伍产出评估,案例二：谁是好销售,同创电脑利润产出的指标,销售的挑战销售能力体系销售流程优化销售目标管理,能力模型,利策能力模型,蛋奶产品,牛奶,鸡蛋,黄油,酸奶,水果,葡萄,橘子,苹果,蔬菜,土豆,胡萝卜,知识：金字塔原理练习,通用技能：沟通风格,43,21,ab,cd,通用技能：听说问,hrd的故事卖按摩椅的小乔张医生的故事崇明岛国庆游出租司机,真正的沟通,不在于你“说”了多少,而在与听众“听到”了多少,客户导向的听说问,通用技能：听说问,专业沟通技能,销售沟通技能,服务沟通技能,项目沟通技能,专业沟通技能,销售沟通技能：spin标准话术,服务沟通技能,改变问题,不同“属性”权重三种电脑的属性组合2.2公斤、4小时、lenovothinkpad1.4公斤、4小时、lenovothinkpad2.2公斤、6小时、lenovothinkpad1.4公斤、6小时、lenovothinkpad2.2公斤、4小时、dell1.4公斤、4小时、dell2.2公斤、6小时、dell1.4公斤、6小时、dell,确认目标,提出方案,无偿服务,有偿服务,平衡点,b方案,a方案,告知结果,pai020920bj(gb)-trainingd5_rc,53,说服有力滴水不漏有冲击力/使人信服,告知直接简洁行动导向,参与尝试性互动式引人兴趣,解释/说明具体全面易懂,价值呈现：4种沟通场景,54,说服性呈现,说服承认听众所处地位预期听到反对声音并直接回应反对意见演绎性推理逻辑思路多问问题,少回答大量采用新信息案例/举例类比形象,告知开场白简洁少说背景主要观点开门见山诱导性逻辑思路扁平/浅显的结构少说细节、子论点少提,解释/说明通过介绍定下有益的基调诱导型/说明型的逻辑思路结构深入提出全面研究的观点强有力的过渡,参与用新数据/情况/故事/与个人情况有关的信息进行邀请多问问题，也提答案/陈述承认听众所处地位预期听到反对声音并直接回应反对意见,结构,fabe演示,有特性必有利益！但顾客买的是利益不是特性！,fabe,办公成本,wiifm-fab,素质：信息收集,素质：客户导向,案例：核心素质,我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。,案例：核心素质,接近太快,精神上容易产生压力；,感觉被冷漠，导致不愉快；,接近太慢,通用素质：组织理解,专题：向高层销售,资料：hay18项素质库,任职资格管理体系建设技术路线,64,根据职位与职责,职位族类划分,通道层级划分与级别定义,能力梳理,标准定义与开发,认证工具,认证流程,1.职位梳理,2.能力标准,3.能力认证,以岗(职)为基,以人为本,人岗匹配,1,2,3,职位族设计,华为营销职位族设计,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,华为的职业发展通道,技术交流：,能力标准,个人申请,申请审核,技能测试,知识考试,行为认证,评审,+,结果反馈,颁证,主管推荐,任职资格能力认证,销售的挑战销售能力体系销售流程优化销售目标管理,基于客户价值的活动和流程优化基于市场导向的子流程优化基于战略导向的公司流程体系优化两个注意点,销售流程的改进,基于客户价值的活动和流程优化,流程中探究和打电话这两个步骤的目的,每周达成25次引导打10个电话与决策者会谈2次,销售流程中的传统路标,基于客户价值的活动和流程优化,价值判断流程中这两步骤的目的,价值判断流程中的路标,细分建立价值假设,价值定位确认我们能为之创造价值的客户,价值行动规划并实施价值,案例：海底捞的流程,餐后,餐中,餐前,接待程序交单程序,现金买单代金券买餐后事项,下菜程序细节服务超前意识,案例：餐前流程,7.打沫子、调味碟、盛汤,8.报号,6.协助点菜、接单交单,3.询问锅底并点锅底,2.询问饮料（报价）及送水果盘,4.增减餐具、询问味碟,1.迎客入座,5.发围裙、套衣套等细节服务,基于市场导向的子流程优化,、,产生需求上报批准拨付资金,发现客户线索收集客户信息进行客户评估开始正式跟踪,搜集信息供应商初选初步确定采购标准初步明确采购流程,了解客户采购组织和采购流程寻找教练和关键决策人了解客户需求,确定方案和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商入围评审,与客户方关键人建立信任和关系展示技术方案并获得客户认同引导客户认同我方优势,发布招标公告出售标书现场开标决标,购买标书参加现场投标成功中标或获得客户方指定,与供应商谈判与供应商签约按合同支付款,与客户谈判与客户签约收到首付款发货和售后服务,客户行动,我方行动,基于市场导向的子流程优化,案例：客户细分及客户开发流程,客户的获取只是通过单一的会议营销方式，也没有对客户进行细分会议营销过程中，对客户进行了新老区分和分别统计只是简单的将客户分成了直销和经销两个类别,78,案例：客户细分及客户开发流程,目前某饲料公司在客户管理流程上的问题：目前某饲料公司的客户只有分两个类型，无法有效的区分和管理客户通过研讨和访谈，从客户类型来看，某饲料公司的客户大致可分为自用、渠道和增值加工三种基本类型以及这三种类型的组合经过聚类分析，客户表现为以下五类不同特征,79,理想客户,客户类型,自用+渠道,增值加工,渠道,自用,增值加工+自用+渠道,增值加工+渠道,自用+增值加工,案例：客户细分及客户开发流程,客户筛选,客户接触,技术与商务沟通,招投标,项目与合同执行,基于战略导向的公司流程体系优化,案例：华为的流程体系,82,通过成功实施ipd的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短4060；产品开发浪费减少5080；产品开发生产力提高2530；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100。（来自国际著名prtm咨询公司的统计）,案例-华为的ipd变革,注意点1：建立流程metrics,dell：均值1天，95比例在1天内修复c公司：均值1.62天，95比例在5天内修复,售后服务流程客户问题解决周期图,建立流程metrics体系,85,基于流程的kpi指标设计确保了以市场和客户需求驱动的目标体系kpi指标整合了产品线和资源线的利益链条，促进市场压力的层进式传递,注意点2：了解客户流程,练习蛋炒饭流程,请根据以下条件，绘制一张用lovem图表示的流程图一对夫妻在打算在冬天晚上尽快做好一顿葱花蛋炒饭，要求在30分钟内完成蛋炒饭，条件如下：已有的蛋炒饭的原料和佐料：盐、油、生米（200克），生葱段，生鸡蛋（三个），水；已有的工具：碗碟，锅铲，搅蛋器、勺子，普通的电饭锅（非压力锅，最高功率为500瓦）和普通的电炒锅（最高功率为2500瓦），均能正常使用；缺少的原料：生鸡蛋（三个），鸡蛋可以在离家200米远的超市购得。,活动1,活动3,判断,活动2,角色a,角色b,活动4,活动5,10分钟,30分钟,30分钟,流程图示例,时间,销售的挑战销售能力体系销售流程优化销售目标管理,案例：哪个销售员更加优秀？,89,xx企业销售人员投入产出指标排名,目标管理的挑战销售通用销售目标,销售通用销售目标,目标管理的挑战从销售目标到营销目标,讨论：营销和销售的区别,不同的目标导向,运营,市场份额客户份额客户满意度新产品销售,营销,销售,收入与价值营销贡献与利润客户生命周期价值订单履行,常见的营销目标,常见的运营目标,通用的销售目标,收入销量数量销售增长目标达成率,目标管理三部曲,分配销售目标,销售目标,销售计划,销售预测,需求预测,销售目标制定与分解,时间,产品,顾客,地域,推销员,部门,1,需求预测,潜在购买和使用者,潜在购买者数目,购买率或者使用率,1,2,3,销售预测法,96,主观意见法,销售人员组合法管理人员估计法购买意图调查法,推断法,单纯法移动平均法变化百分比法领先指标法单位变化率法指数平滑法曲线延伸法,定量法,多元回归法计量分析法一元回归法伯克斯-詹金斯法,案例：目标分解,讨论：什么是销售计划，如何制定销售计划？,思考,销售计划是实现销售收入和目标的一连串销售活动的安排。,目标的分解需明确如下关键要素,为什么,做什么,什么程度,怎样做,何时,目标,重点课题,目标值,措施,时间,需回答的关键问题,目标要素,举例,提高及时交货率,提高统配率缩短生产周期,统配率90%生产周期35天,改善生产工艺改善生产过程控制,9月底以前,目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平,将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价,当期,下期,当期目标,上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段,确定目标,制定措施,制定个别计划,上司全过程参与指导部下完成,步骤,描述,举例,通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,部门目标销售收入1.5亿元分解到a部下6月底前完成销售收入1亿元,中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并