战略营销外部环境分析.pptx

,战略营销外部环境分析,学习目标,通过本章的学习，要求学生了解企业宏、微观环境的内涵及对营销活动的影响，掌握分析宏观环境的pest模型应用，掌握如何应用行业竞争的五力分析模型，对环境的稳定性进行预测。,学习内容,战略营销环境构成,战略营销宏观环境分析,行业与竞争环境分析,战略环境系统评价模型,2,4,本章小结,2.1.1战略环境分析框架,2.1.2环境稳定性分析,2.1.3企业外部环境分析框架,2.1战略营销环境构成,战略环境分析,企业内部条件分析,企业外部环境分析,2.1.1战略营销环境分析框架,复杂和稳定的环境,简单和稳定的环境,简单和动态的环境,复杂和动态的环境,环境复杂性,环境变动性,高,低,高,2.1.2环境反应论,稳定型：维持产品市场现状反应型：在稳定基础上变革先导型：向有联系的产品市场发展探索型：向新产品领域和海外市场发展创造型：以我为主开发新产品，拓展新市场,2.1.2环境反应论,企业外部环境分析,企业宏观环境分析,行业环境分析,投资组合分析,2.1.3企业外部环境分析框架,2.1.1国外pest分析,2.1.2企业宏观环境分析,2.2战略营销宏观环境分析,2.2.1国外pest分析,技术环境(technological)经济环境(economic)社会文化环境(social)政治法律环境(political),2.2.2企业宏观环境分析,企业宏观环境分析,社会环境分析,自然环境分析,政治环境分析,经济环境分析,法律环境分析,科技环境分析,人口环境分析,社会文化环境分析,自然资源环境分析,气候环境分析,生态环境分析,自然灾害分析,2.3.1行业环境分析框架,2.3.2竞争对手判断依据,2.3.3行业竞争强度分析模型,2.3行业与竞争环境分析,行业环境分析,行业在社会经济中的地位和作用,行业内部战略群体分析,行业的技术状况分析,行业竞争强度分析,行业所处阶段分析,2.3.1行业环境分析框架,一、行业所处阶段分析,根据行业的寿命周期来确定行业所处的发展阶段。根据一个行业的产品在国内、国际的循环过程来确定行业所处的发展阶段。,2.3.1续,二、行业在社会经济中的地位和作用,行业的产值（净产值和总产值）、利税额及吸收劳动力的数量，在工业总产值、财政收人和就业总量中的比重。行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发生影响的程度。行业在国际市场上竞争、创汇的能力。,2.3.1续,三、行业内部战略群体分析,战略群体分析就是为了辨认出具有相似的战略特征，遵循近似的战略或者在类似的基础上进行竞争的一个企业群组。战略群体分析可以帮助企业深入了解竞争的特征，分析企业从一个群体向另一个群体移动的可能性。波特认为，一个战略群体的确认一般要通过分析两三组作为竞争基础的关键因素来进行。,2.3.1续,四、行业的技术状况分析,行业目前的技术所处的技术寿命周期阶段；行业的总体技术水平状况；行业技术的变化节奏；行业技术的发展方向；本企业的技术水平在行业中所处的地位。,2.3.1续,五、行业竞争强度分析,行业内现有竞争对手,潜在的加入者,讨价还价的购买者,讨价还价的供应者,代用品的生产者,2.3.1续,知彼知己，百战不殆孙子谋攻,商场如战场。事实上，很多企业并没有真正了解自己的竞争对手是谁。,2.3.2竞争对手剖析,思考：可口可乐的竞争对手是谁？,2.3.2续,2.3.2续案例分析,引入案例：一位父亲想在书房给女儿安装一个新的书架，他需要购买一个钻头，用来在墙上打洞，以便用螺丝把支架固定在墙上。,思考：这位消费者需要的是什么？作为生产钻头的公司来说，它的竞争对手有哪些？,问题一：消费者的需要剖析,2.3.2续,总结：顾客想买的不是产品本身，而是能够满足消费者的使用价值与利益的产品,问题二：钻具公司的可能竞争对手,2.3.2续,其它钻具公司其它的打洞技术支持公司简便的储藏书架公司电子书籍提供商网上电子阅览提供商,2.3.2续结论,从厂商的角度，与自身争夺同样一个目标客户群体的企业就是竞争对手。从用户的角度，用户在哪几个满足同样需要的产品之间做出取舍，这些产品为竞争产品。,竞争对手判断依据,当企业希望进入或者已经在一个行业中参与竞争的时候，会遇到不同的竞争对手，在企业发展中的不同阶段，也会面临不同的压力企业必须明确自身所面临的压力，并且进行系统的分析，才能帮助企业制定合适的战略规划,2.3.3波特五力模型,五力分析模型是迈克尔波特(michaelporter)于80年代初提出，模型将企业的竞争格局归结为五种竞争压力来源，以此分析企业的竞争环境。,2.3.3续波特五力模型介绍,波特五力模型,2.3.3续波特五力模型示意图,2.3.3续可口可乐的五力解析,竞争结构,2.3.3续波特五力影响因素分析,一、现有直接的竞争对手,市场需求与市场条件,成本条件,市场退出条件,技术上的更新换代消费上、生活方式上的更新换代。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。,2.3.3续,二、替代品的威胁,用自己的产品去替代自己的产品,尽量在每个细分市场上都存在宝洁的品牌,进入新领域的障碍大小。预期现有企业对于进入者的反应情况。新进入者可能会带来带来新生产能力、新资源。但也会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及现有企业的生存。,三、潜在进入者,2.3.3续,供应商与用户的讨价还价能力主要取决于其提供的资源以及掌控竞争的能力。,四、供应商与用户的讨价还价能力,2.3.3续,应用五力模型的最终目的是分析构成竞争压力的原因，然后再找途径削弱压力对企业构成的影响，特别是集中力量解决在各个成长关键时期企业最大的竞争压力。,2.3.3续波特五力分析模型评价,波特五力模型的缺陷在于：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。,2.4.1波士顿矩阵,2.1.2ge矩阵,2.4战略环境系统评价模型,2.4.1波士顿矩阵,低,a,b,市场增长率,相对市场占有率,高,高,低,瘦狗业务,问题业务,明星业务,金牛业务,波士顿顾问公司方法资源分配决策明星业务多投资金牛业务少投资问题业务视情况而定瘦狗业务不投资,2.4.1续,2.4.2ge矩阵,竞争地位,两个主要变量：1、行业吸引力：,2.4.2续ge矩阵,2、竞争能力（指本单位在行业中的竞争能力）,2.4.2续ge矩阵,多因素投资组合矩阵分为三个地带：,绿色地带：由左上角“大强”、“中强”、“大中”组成。应开绿灯，采取增加投资和发展的战略。黄色地带：由“小弱”、“中中”、“大弱”三个小格组成。要亮黄灯，采取维持战略。红色地带：由“小弱”、“中弱”、“小中”三个小格组成。要亮红灯，采取“收割”或“放弃”战略。,2.4.2续ge矩阵,通用电器公司矩阵(ge)产业高吸引力中低业务优势强中弱,保持优势,选择发展,投资建立,固守和调整,选择或保持,选择发展,保持现状,有限发展或缩减,放弃,2.4.2续ge矩阵,5本章小结,对一个组织开张经营活动的竞争环境或行业环境进行系统的分析包括以下四个方面：（1）分析驱动行业竞争的五种力量；（2）识别市场中的战略集团可以使公司集中精力对付明确确定的而不是泛泛而谈的竞争对手；（3）识别战略群体在开展经营活动的次级市场中可能存在的不同的竞争环境和规模经济；（4）市场的动荡程度。通过理解这些，公司就能确定存在于所选择的子市场中的竞争类型和能取得成功的战略类型。环境分析有助于公司防卫来自于特定竞争对手的进攻，根据其面对的市场建立自己的竞争优势。但是，仅仅研究行业是不够的，除了分析行