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集成产品开发模式介绍（IPD：IntegratedProductdevelopment）,目录,为什么要实行IPD什么是IPDIPD能解决什么问题IPD理论框架IBM实施效果许继IPD实践相关概念介绍：CMM、PDM、PLM观看华为IPD培训flash版（1小时20分钟）结合岗位写工作改进感悟（每人1篇）,为什么要实行IPD（内因）,软件危机出现于60年代，软件项目经常无法按期完成，超出经费预算，软件质量难以控制。软件维护费用高系统更新换代难度大企业46%的资源流失七个概念只有一个的成功50%的新产品失败66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望,为什么要实行IPD（外因）,需求增长速度加快产品生命周期缩短日益激烈的竞争和变化的市场产品设计日益复杂企业要求更短的开发周期新产品代表企业60%的年销售额和50%利润80年代中期：33%和22%；90年代中期：50%和40%在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报新产品是企业未来成长的新鲜血液,缩短产品上市时间降低产品开发成本提高产品质量提高产品竞争力,为什么要实行IPD（主要目标）,第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入在时间敏感性市场上获取机会窗的利润缩短开发周期可以大幅度降低开发成本统计表明，产品开发周期缩短50%，开发成本降低3035%,为什么要实行IPD（竞争优势）,TTM（timetomarket）与销售收入及生命周期的关系,什么是IPD,IPD（intergratedproductdevelopment）集成产品开发，是一种关于产品开发的理念与方法，是作正确的事和正确地做事的科学的研发模式。产品开发始终关注于市场和客户需求产品开发作为投资管理成功的产品开发依赖于公司中各项业务的有效集成，不仅仅只是研发部门的事它是包含一系列步骤把一组需求和思想转化为市场上成功的产品的过程,IPD能解决什么问题,问题1：产品上市后不适合市场需求或无竞争力R&D成果导向非市场导向，团队不对产品市场成功负责未做好客户需求调研，或想当然地理解客户需求闭门造车式的产品开发产品无明确的市场定位开发实现前未明确定义产品的概念产品无特色或卖点,IPD能解决什么问题,IPD解决方案：基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位细致的市场调研，从客户角度定义需求明确产品对客户的差异化价值实施需求管理流程,IPD能解决什么问题,问题2：产品投入市场时间（TTM）过长职能部门直接干预或拒绝放弃项目控制，未形成真正的项目团队，协调沟通困难错误未及时解决层层放大，导致不断修改加长测试试产时间碰到技术难题，一时解决不了开发活动基本上是接力式的，并不是并行的关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接手项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成,IPD能解决什么问题,IPD解决方案：建立跨部门的PDT团队，提高沟通效率及早发现问题，越迟发现错误纠错成本越高，严重影响进度建立CBB库，以重用减少开发时间建立分层分级的项目计划和监控流程建立开发规范，完善文档管理实施并行工程，产品开发和技术开发分离，实现产品的异步开发模式,IPD能解决什么问题,问题3：投资于不应投资的产品，浪费严重缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审项目缺乏人力、技术资源保障,IPD能解决什么问题,IPD解决方案：建立产品平台、产品线战略以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证资源的项目运用产品组合分析法，确定产品的优先顺序，投资于最合适的项目,IPD能解决什么问题,问题4：产品开发质量时好时坏，没有保证未建立或实施严格的审核制度，技术评审不规范或没有大量采用新器件、新模块和新技术，技术不过关、不稳定,IPD能解决什么问题,IPD解决方案：实施严格技术评审制度，及早发现问题稳定的CBB提高产品的质量有效的技术开发管理，以研究、储备可靠、先进的技术,IPD能解决什么问题,问题5：产品开发团队士气不高项目经理领导能力不足缺乏对项目组的关注沟通不足评价不合理激励不到位团队合作的氛围不好,IPD能解决什么问题,IPD解决方案：选拔合格的项目经理，发展领导能力各层面充分的沟通项目管理与团队建设有效的评价与激励制度,核心思想：流程重整（跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理）、产品重整（公用基础模块与异步开发）、IT管理工具显著特征：市场驱动、投资化管理。,IPD理论框架,IPD理论框架,流程重整：跨部门团队：集成产品管理团队IPMT与产品开发团队PDT职责结构化流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理项目与管道管理：从概念到投放市场管理、多个项目资源的有效平衡,IPD理论框架流程重整,跨部门团队,IRB（投资评审委员会）IPMTPDT,我们的技术是最先进的吗？我们的战略是否正确？我们在每个市场区隔上应建立何种竞争优势？我们怎样才能打入新市场？下一个大规模的商业机会是什么？我们应把哪些公司并进来？我们应与哪些公司发展战略联盟？评价指标：收入增长率、投资回报率、市场份额、客户满意度,怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？我们是否有合适的技术人员和资源？评价指标：产品线收入、利润、客户满意度、投资效率、新产品收入比例、进入开发阶段后被取消项目的数量,在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？我们需要IPMT作出哪些决策？我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？我们有无能力确保产品支持某种功能？评价指标：项目进度，成本，质量，支出、功能、产品的上市时间，产品开始获得利润的时间，开发时使用共用基础模块的情况,IPD理论框架流程重整,跨部门团队,平衡记分卡,小组,客户,内部,创新,财务,投资评审委员会(IRB),客户满意质量形象(调查)市场份额地位,里程碑放弃的开发,产品系列的新颖性,投资收益率收入和计划支出和计划NEBT和计划现金和计划资金和计划,存货周转,一体化产品系列管理组(IPMT),客户满意度形象市场份额细分市场份额地位,里程碑决策点记录放弃的开发项目士气管道负荷,项目创新性参照模型技能发展过程改进核心素质,E/R保修成本服务成本收入增长利润增长利润率投资收益率股东利益,产品开发小组(PDT),客户满意度质量,进入市场的时间产生利润的时间CBB使用改变活动承包活动供应投入,新技术,项目合同中的财务指标收入直接投资直接支出资金,下级组织由上一级组织评价,IPD理论框架流程重整,跨部门团队,项目核心组领导,产品策划技术实验室支持逻辑设计结构设计,硬件,软件,软件设计系统集成文档计划,测试,测试计划实例测试工具开发入网测试,生产,采购制造工程可生产性OEM,市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务,市场,财务,开发预算成本控制融资商业策划定价法律咨询,IPD理论框架流程重整,跨部门团队,组长,核心小组,全员项目组,可获得性决策评审点,寿命终止决策评审点,概念决策评审点,概念,计划,开发,评审,发布,生命周期,公用基础模块建立参考架构管理产品族确认设计重用的机会生产较简单的派生产品使用决定性的测试,投资组合管理确认市场机会/产品竞争力（可选）,客户$APPEALS确认用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道,PDT合同执行的承诺即时的变化报告项目管理系统的来源,项目管理完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法,流程度量早期警告指示完美的评审点执行阶段性的时间和投资等,计划决策评审点,IPD理论框架流程重整,结构化流程（6个阶段5个决策评审点）,设计及原型评审点,不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。,产品开发及商业化,IPD理论框架流程重整,结构化流程（管道管理模型）,100,80,60,40,20,0,保留项目所占百分比,57,54,概念形成阶段,制定规格和开发计划阶段,详细设计和开发阶段,测试和评估阶段,投产和生命周期管理阶段,决策作法的对比,传统的决策作法,业界最佳的决策作法,在开发过程后期才过滤不合格项目结果浪费了大量的研发经费,在研发过程早期就剔除不合格项目把研发经费的浪费降至最低,好坏项目平均分配资源延长了产品投放市场的时间,把资源集中到最佳项目上，使之尽快推向市场,每年春季和秋季对项目进行评审且主要是财务评审,在各里程碑或决策检查点由多个高层管理部门对项目的适宜性与商业可行性进行评估,53,IPD理论框架流程重整,IPD理论框架流程重整,结构化流程（质量控制重要性）,面向产品特性来设计面向成本来设计面向可装配来设计面向可制造来设计面向可测试来设计面向可维护来设计面向可靠性来设计,结构化流程（客户导向并行开发重要性）,IPD理论框架流程重整,IPD理论框架产品重整,产品重整：异步开发：技术层、子系统层、平台层：将技术开发与产品开发分离，削弱各层次间的倚赖关系，实现所有层次任务的并行开发共用基础模块CBB：commonbuildingblock：共用的零部件、模块、技术在不同产品线共享与合并，质量、进度、成本控制、技术风险降低，由公共平台、物料编码、产品开发委员会管理。（备注：通用平台委员会是由来自研发和采购的高层人员组成；开发委员会是由资深的开发工程师组成；部门编码委员会由采购部和研发部门的高层人士组成）,IPD理论框架IT管理工具,IT工具应用：项目管理工具：CA、Project、Lotusnotes开发管理工具：workflowengine、businessmanagementworkbenchCBB管理工具：Aspect需求分析工具：AlianThink支持$appeals分析（availability、packaging、performance、easy-to-use、assurance、lifecycleofcost、Socialacceptance）PDM管理工具：Productmanager辅助完成BOM管理、产品配置、工程变更,IPD理论框架7要素,决策：决策不当引发问题：高层管理无意识的延迟决策或修订决策（不知道应由谁作决策或需要什么样的一致意见）；信息不充分或细节不清楚导致质量低劣；需要投入的资源过多，以致无法按期完成任何事情；授权审批和设定优先顺序的人未明确批准给予产品开发项目的资金决策太迟经常在产品已经设计出来以后没有用周期指导来证实项目进度高层领导未作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出决策科学决策保证机制：产品开发阶段评审流程,IPD理论框架7要素,投资项目优先顺序决策,IPD理论框架7要素,项目小组构成：不成功开发团队的典型原因：项目小组和职能部门的责权不明未得到明确授权去实现目标导致效率低下，有时只被赋予了责任却没有相应的权力与资源缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐融入项目小组项目领导工作效率低：缺乏经验、角色不明，培训不足，更换频繁缺乏项目实施所需人手技能，各种资源在项目小组间调来调去未明确定义项目小组和职能部门间协作方法，存在冲突与困扰小组成员任务分配效率低下高效项目小组保证机制：核心小组模式CTA,IPD理论框架7要素,开发活动的结构：开发流程普遍缺陷：无章可寻的开发活动导致产品不断更新对完成什么样的开发活动及何时完成有误解导致计划不周或准备不足缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高每一步需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作未将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程通用开发活动保证机制：结构化开发流程,IPD理论框架7要素,开发工具与技术：开发工具使用效率不高问题：设计技术效率低下，不能很好融入清晰的产品开发流程某一种设计技术如QFD（qualityfunctiondeployment）不能解决所有开发问题因未使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用因未使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长因产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果适时运用合适的技术或工具：一系列技术设计和自动开发工具,IPD理论框架7要素,产品战略流程产品战略制定和交流的不足：公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够公司里没有人明确负责产品战略既然产品战略没有一个正式流程，往往成为年度预算流程的一项表面工作由于公司不能有效评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来客户的需要和市场潮流由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，造成产品不具竞争力，分析肤浅，竞争定位不明确由于没有产品战略愿景来指导开发人员，所以实际产品开发与初衷不符产品战略：,产品开发战略决策,新产品开发,产品线战略,共同技术要素的集合：概念评估、平台规划、平台开发,分时间段有条件系列开发计划：按时间分阶段确定开发产品顺序,产品线战略的具体实施：单项新产品开发,明确方向和竞争定位,IPD理论框架7要素,任务200500,新产品开发,活动1000个以上,阶段phase、步骤step、任务task、活动activity,IPD理论框架7要素,产品开发结构层次,IPD理论框架7要素,技术管理常见的技术管理的缺陷：由于技术上的意外，使产品开发延迟，若当时技术准备充分本可以避免由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长由于对技术风险控制不足而引起项目失败核心技术优势保证机制：技术开发流程、技术向产品开发转换,需要哪些技术去支撑目前的产品平台？必须开发哪些技术，以支撑或实施新的产品平台？哪些是关键的技术？这些技术的潜力何在？怎样切实可行地获取所需的技术？是开发还是购买？,IPD理论框架7要素,IPD理论框架7要素,管道管理管理所有产品开发项目的以下问题：低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序职能部门预算与项目资源分配不一致项目技能要求与部门资源不一致产品开发决策未考虑到公司的增长、产品组合或长/短期侧重点等目标项目开发资源保证机制：确定项目优先次序、跨项目资源管理、协调职能部门能力与项目要求,IBM实施效果,92年IBM困境销售收入停滞，总收入下降7利润下降26差距分析研发成本控制项目成功率新产品上市时间,实施前,90年代初竞争对手比较研发投入比例12业界最佳6研发损失25业界最佳3.3产品上市时间为业界最佳的2倍,IBM实施效果,实施IPD三年后效果：研发费用12降到6研发损失25降到6存货周转率、订单交付期开发效率提高，专利2倍上市时间缩短50：高端产品由70月减少到20个月；中端产品由50个月减少到10个月，低端产品降到6个月以下CBB：机箱14种降到4种，母板15种降到4种，插卡25种降到4种，硬盘23种降到6种等,IBM实施案例,实施后,99年2001年许继电气开发情况共开发项目153项，应完成项目142项；撤消和停止项目28项；实际完成项目75项；在研项目50项；按期完成项目（以立项申请书或计划书日期为依据）29项；按期完成率20.4%；平均每个项目投入研发人员数4.4人；平均每个项目投入资金33.1万；平均每个项目实际开发周期（不含中试）15.5月；平均每个项目延期（不含中试）4个月。,许继IPD实践,背景,99年2001年许继电气研发损失未统一产品平台、资源不重用造成元器件采购分散导致的浪费（物力损失），由于无法分清哪些元件属于可重用而未重用，以及它们的批量、价格等，未计算此项损失。由于新产品开发立项没有考虑市场和投资而造成的研发损失2050万。由于产品开发周期长导致开发延期而造成的损失849万。由于设计质量问题，产品维护造成的损失（仅2001年一个公司数据）261万（物资205万，差旅27万，工资29万）。,许继IPD实践,背景,策略,组织结构,人力资源,价值创造,价值评估,价值分配,流程/制度,信息系统,策略：,组织：,价值评价体系：,流程/制度：,信息系统：,产品发展无统一规划产品策略未体现市场导向缺乏产品路标规划，产品开发随意性大，大小项目决策缺乏市场依据重复立项，决策不及时,各产品组之间相对封闭，资源缺乏共享部门间配合、协调困难,研发管理粗放，研发计划性差未建立有效的、集成的、面向市场的产品研发流程/制度体系，过程无规范/规划执行很差阶段评审未运作技术管理薄弱与营销、生产、工程等环节界面不清，接口不畅,价值评价导向错误，脱离市场。,信息系统不能有效运行市场信息没有有效的机制和渠道传递到研发人员开发工具缺乏规划和管理,许继IPD实践,研发方面的管理问题剖析,候选项目,产品开发团队（PDT）,满意的顾客,$,生命,周期,发布,验证,开发,计划,概念,产品评审委员会,理解市场,市场细分,组合分,析,制定市场,细分策略,及计划,调整&优,化业务计,划,管理市场细分并评估绩效,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术趋势,产品组合,目的,IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用,于优化成功的产品和产品包的开发过程及交付,质量。,所有利益相关者早期参与的标准化方,法,规范化的带里程碑的流程,项目管理,考评,关键要素,跨部门团队,管理,-产品评审委员会,执行,-PDT,结构化流程,6个阶段,4个决策评审点,一流的子流程,计划与控制,阶段决策技术评审,以用户为中心的设计CBB-重用,文档管理,质量控制物料管理,软硬件设计,技术管理管道管理,考核,平衡记分卡（BalancedScorecard）,IPD工具,共用工具-业务，技术,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,IPD,市场管理,许继IPD实践,解决方案：集成的产品开发（IPD）,需求分析,系统设计,模块设计,模块实现,全面验证,系统测试,集成测试,模块测试,许继IPD实践,新产品研发过程控制八步流程,概念的DCP,计划的DCP,许继IPD实践,结构化产品开发模型,市场发布的DCP,实用化的DCP,生命周期管理的DCP,DCP:决策检查点,强制的确DCP,可选的DCP,立项,系统定义,系统设计子系统模块定义,子系统/模块设计及测试系统定义,子系统/模块认证及测试系统设计,系统认证和测试系统认证,试生产(Pilot-run),完成,硬件子系统定义,硬件子系统设计,硬件子系统测试,单元说明(US),单元设计测试计划(DTP)，单元生产测试程序(TP)，原理图(SD)，PCB，BOM等,设计测试结果(DTR),设计输出,phase1,phase2,phase3,phase4,phase5,phase6,许继IPD实践,硬件开发流程,立项,系统定义,系统设计子系统模块定义,子系统/模块设计及测试系统定义,子系统/模块认证及测试系统设计,系统认证和测试系统认证,试生产(Pilot-run),完成,软件系统需求说明,软件模块开发：定义/设计/编码/测试,软件系统定义,软件集成测试,系统集成测试,phase1,phase2,phase3,phase4,phase5,phase6,设计输出,软件系统需求分析报告SSRAR,软件系统需求说明书，软件系统测试描述文档，软件系统测试计划，软件结构设计文档SSP/GSTD/GSTP/GSRS,模块软件需求说明书(SRS)，模块软件设计文档(SDD)，模块软件测试计划(STP)，源代码(Code)，实施测试计划(STP),测试结果(STR),软件(load),软件系统测试结果报告(GSTR),系统测试结果报告(软件部分)(SVR),许继IPD实践,软件开发流程,许继IPD实践,软件设计流程,软件过程成熟度表示软件组织内部对软件过程的定义，管理，度量和控制的完善程度和有效程度。软件过程成熟度意味着产生于组织软件过程的生产率,质量可以得到不断提高.随着软件过程的成熟,它又不断对文档化的软件过程,标准和组织结构进行更新,使之制度化.,相关概念介绍：CMM,相关概念介绍：CMM,IPD和CMM的适用范围不同，IPD站在整个产品开发的高度对开发过程提供指导，而CMM只适用于软件开发。CMM在美国国防部资助下，由卡内基梅隆大学软件工程研究所(SEI)建立，用于评价软件开发组织软件过程能力成熟度的模型。后来此模型被用于软件开发组织内部的软件过程改进