对内投资管理办法.docx

北京建龙重工集团有限公司制度编码：v2005制度页数：共5页对内投资管理办法编 制 ：王维维 审 核 ：李占国核 准 ：张志祥主办单位：工程管理部发布日期：2013年3月7日生效日期：2013年3月7日第一章 总 则第一条 为加强对内投资管理，规范对内投资行为，特制定本办法。第二条 本办法适用于北京建龙重工集团有限公司（以下简称“集团公司”）及其下属子公司（以下简称“各子公司”，集团公司和各子公司统称为“集团”）的对内投资管理。第三条 本办法所称的对内投资是指集团公司及各子公司内部所有关于新建项目、扩建项目及技改项目等的投资活动，按照立项审批、设计论证、实施、验收转固、项目后评价五阶段进行管理。第四条 根据管理要求，对内投资项目分为重点项目和一般项目，其中重点项目是指5000万元（含）以上项目及集团确定的重点管控的5000万元以下项目；其余项目为一般项目。第五条 项目建设投资范围的计算起点为项目立项预核完成，止点为热负荷联动试车结束。项目建设投资具体构成见附件。第六条 投资原则：1、 集团对内投资应遵守国家的法律法规，符合国家的产业政策；2、 集团对内投资应符合公司的发展战略，与资产结构相适应；3、 集团对内投资项目应具有合理的经济效益或社会效益。第二章 对内投资项目的规划管理第七条 各子公司工程管理部门根据公司战略发展目标、产品开发需求、生产实际及集团公司确定的投资额度控制原则，编制完成下年度的xx年专业预算中的工程技改年度预算。第八条 集团公司工程管理部结合财务部整体分析集团下年度投资力度、资金需求和财务状况，对集团工程技改项目进行全面优化和平衡，提交集团全面预算评估会评估。第九条 集团公司工程管理部根据集团公司批准的xx年专业预算中的工程技改年度预算编制重点工程项目决策会议计划表（年度），并进行动态管控。第十条 项目立项预核：工程技改年度预算内钢铁和新产业板块子公司100（含）万元以上项目、华夏建龙和造船板块500（含）万元以上项目及工程技改年度预算外所有项目，均需进行项目立项预核。子公司工程管理部门组织编制项目立项建议表，以公文形式报集团公司工程管理部进行立项预核，明确项目关键目标和下一步工作重点。项目立项建议表预核流程：子公司工程管理部门子公司总经理集团公司工程管理部。第三章 重点项目的决策管理第十一条 为加强对内投资管理，打造精品工程，针对重点项目在立项审批阶段组织项目立项高端论证会和项目立项决策会；在设计论证阶段组织初步设计高端论证会和工程责任状决策会；在项目后评价阶段组织项目后评价评估会。第十二条 两次高端论证会分别对项目可行性研究报告、项目初步设计方案进行论证，会议由集团公司工程管理部召集，集团总裁主持，相关部门参加。第十三条 两次决策会由集团投资决策委员会分别对项目立项申请报告、工程责任状申请报告进行决策。集团投资决策委员会成员未参加决策会议视为弃权，其他事项参照对外投资管理实施细则第四章相关规定执行。第十四条 项目后评价评估会由集团公司工程管理部组织财务部门、经营部门对项目后评价报告进行评估。第四章 重点项目立项审批阶段的高端论证及决策第十五条 项目立项高端论证会须在项目立项预核完成、且经项目所在子公司总经理带队考察调研结束后方可召开。对项目可行性研究报告进行论证，明确项目挑战性目标、标杆企业、待解决的技术难点、重点调研内容、专题研讨内容、资金筹措及使用、项目管理组织机构、政府立项的责任部门、工作推进计划、初步设计单位等，形成会议纪要。第十六条 项目立项高端论证会需项目所在子公司提交项目可行性研究报告，同时还需提交工程管理部门协同财务、经营等部门编制的项目立项申请报告（含技术及装备调研、市场调研、财务分析预测及资金平衡等内容）。第十七条 项目立项决策会在项目立项高端论证会结束后现场召开，集团投资决策委员会成员对项目立项申请报告进行决策并签字。第十八条 项目立项决策会后，项目所在子公司工程管理部门以公文形式对项目立项履行审批流程。项目立项申请报告（附项目立项建议表及集团投资决策委员会意见及签字）审批流程：子公司工程管理部门子公司总经理集团公司工程管理部集团总裁。第五章 重点项目设计论证阶段的高端论证及决策第十九条 初步设计高端论证会在编制完成项目初步设计方案后召开，对项目初步设计方案进行论证，明确项目的工艺路线、装备配置、工程内容、投资效益、技术创新、工期、质量等目标，确定项目经理，形成会议纪要。第二十条 初步设计高端论证会需项目所在子公司提交设计单位编制的项目初步设计方案，同时还需提交工程管理部门协同财务、经营等部门编制的工程责任状申请报告（并附工程责任状、财务部门的投资效益测算报告）。第二十一条 工程责任状决策会在初步设计高端论证会结束后现场召开，集团投资决策委员会成员对工程责任状申请报告进行决策并签字，确定工程建设、投资效益、技术创新等挑战性目标。第二十二条 工程责任状决策会后，由集团董事长、集团公司工程管理部总经理、子公司总经理三方签署工程责任状（一式三份）。集团工程责任状签订后30日内，子公司工程副总负责组织完成工程责任状细化和分解工作，子公司总经理和各项目经理签订子公司内部工程责任状，相关文件报集团公司工程管理部备案。第六章 重点项目的后评价评估第二十三条 项目后评价评估会在项目投产一年后召开，对项目后评价报告（含工程建设、投资效益、技术创新等评价内容）进行评估，确定项目的工程建设、投资效益及技术创新目标完成情况，评定项目等级。第二十四条 项目后评价报告由项目所在子公司工程管理部门组织财务部门和经营部门对照工程责任状目标按照工程项目评价办法编制。第二十五条 项目后评价评估会后，项目所在子公司工程管理部门以公文形式对项目后评价履行审批流程。项目后评价报告（附评估意见）审批流程：子公司工程管理部门子公司总经理集团公司工程管理部集团总裁。第七章 一般项目的对内投资管理第二十六条 一般项目的立项论证参考重点项目开展工作。钢铁和新产业板块子公司100（含）万元以上一般项目、华夏建龙和造船板块500（含）万元以上一般项目，由项目所在子公司总经理主持召开立项论证会，会议形成论证意见后编制项目立项申请报告（附项目立项建议表），按审批流程报集团总裁公文审批。钢铁和新产业板块子公司100万元以下项目、华夏建龙和造船板块500万元以下项目的立项经项目所在子公司总经理办公会决策，按照决策意见编制项目立项申请报告（附项目立项建议表），按审批流程报子公司总经理公文审批，集团公司工程管理部备案。第二十七条 一般项目的设计论证和后评价评估参考重点项目开展工作。钢铁和新产业板块子公司100（含）万元以上一般项目、华夏建龙和造船板块500（含）万元以上一般项目，由项目所在子公司总经理分别主持召开初步设计论证会和项目后评价评估会，根据会议意见编制工程责任状申请报告（附工程责任状）和项目后评价报告，按审批流程报子公司总经理审批，集团公司工程管理部备案，工程责任状由项目所在子公司总经理与项目经理签订。钢铁和新产业板块子公司100万元以下项目、华夏建龙和造船板块500万元以下项目的初步设计和项目后评价分别经项目所在子公司总经理办公会决策，按照决策意见编制工程责任状申请报告（附工程责任状）和项目后评价报告，按审批流程报子公司总经理公文审批，集团公司工程管理部备案，工程责任状由项目所在子公司工程副总与项目经理签订。第八章 项目的变更和终止第二十八条 若项目投资差额在10%（含）以上，由项目所在子公司提出申请，根据变更后的项目投资总额按照本办法规定的审批流程进行重新审批。第二十九条 项目终止是指因各种因素导致项目不再继续实施的情况。由项目所在子公司根据实际情况提出项目终止申请（含已发生的材料、合同等的处理报告），按照项目原审批流程进行审批。第九章 附 则第三十条 项目的调研：500（含）万元以上