系统化的渠道管理

渠道为王系统化的渠道管理（一） 场景一： 正在午餐的云天公司小刘，手机突然响了起来，原来是公司的总监赵刚，上来劈头盖脸的质问，你的地区怎么这么乱七八糟，内蒙东部赤峰、通辽销量这么差？暑促马上就开始了，代理商怎么就是不动窝，呼伦贝尔盟怎么还没有代理商，你怎么想的？包头都快乱成一锅粥了，投诉都到我这里了，当初是怎么考虑的？还有，内蒙就一家分销商是不是太少了？呼和浩特的电脑城你打算什么时候进入？竞争对手已经先下手了，马上给我写个报告过来。 场景二： 几个sales急促地敲开公司李总办公室的大门，“李总，出问题了，很多代理商说我们今年政策太差了，竞争越来越激烈，利润越来越薄，返点都拿不全，还让他们去开拓地市级市场，没有钱怎么去开拓啊？建店咱们也不给补贴，不给钱还让他们干活，搞的星级评比奖金都被大代理给挣去了，小代理连牙缝都没得填，还有就是给代理销售人员的销售奖金问题引起了渠道的反感，说这不是绕过他们发工资吗？收买他们的业务员，代理商很不满意。这突如其来的消息，让李总没有反应过来，像木头似的呆看着这几个sales 场景三：2005年7月5日上午10点，科发公司的张华收到一封邮件，上面写着：张华：你好！我是河南销售经理李开利，请帮我解决几个问题，现在暑促刚刚开始，河南地区代理商正积极备货，准备大干一场，可是突然出现大批来历不明的产品冲击市场，价格一下子乱了，我们不知道这些货从何而来，麻烦帮我查一查；另外，当地代理商相互放低价，都指责对方扰乱市场，我们这两三个人实在是忙不过来了，经过商量我们找了一家律师事务所，准备由他们处理此事，请总部批准。此致，河南李开利。小张不禁眉头紧皱，心想：哎，又是剪不清理还乱的窜货，但更让小张惊讶的是，还是头一次遇到解决市场价格问题需要请律师事务所的。 作为渠道经理，最希望的就是每天的生活能有规律，像上面的麻烦少一点，销量还蹭蹭蹭地往上涨。可是，作为渠道经理，你必须要经受这九九八十一难，即使这样还不保证你能成佛。我过去就曾经是渠道经理，也曾经为解决渠道问题而冥思苦想，我相信那种站在山顶俯瞰群山的感觉，一定可以在渠道管理的过程中找到。经过多年积累，我获得了一些感悟，在这里拿来和大家一起分享： 管理的经验主义、缺乏系统规划、成员选择盲目、资源使用随意、缺乏渠道评估控制是渠道管理面临的五个问题。 第一个问题是渠道管理的经验主义： 通过以上的三个场景，我们可以看到，渠道管理当中面临着各种各样的问题，这些问题每天都会困扰着渠道经理，每个问题又都不相同，解决了一个问题不一定能够解决另一个问题，为什么会这样呢？这是因为大多数渠道管理者是凭借经验来展开渠道管理的，我相信这些经验是解决问题的有力武器。但是，经验是个性化的，每一个经验都会有它特定的时间差异、情景差异、条件差异和不同人的差异，比如说：在河南渠道冲突问题的原因和内蒙就可能会不同，包括河南的地理环境也和内蒙不同，河南的渠道结构和内蒙也不同，人更是有很大差异。这就说明，在河南的灵丹妙药在内蒙就可能肠梗阻。所以说依靠经验进行渠道管理会有片面性和局限性，同时更大的困扰在于每个问题都好像是新的，占用很大精力和时间，解决问题的速度也慢了许多。 第二个问题是渠道管理缺乏系统规划： 在场景一中的小刘，他所负责的区域问题颇多：有些地区代理商没有动力，有些地区市场空白，另一些地区渠道冲突的问题严重，还有新的市场终端没有进入，分销渠道的覆盖也出了问题，其实小刘的问题我相信很多渠道经理都遇到过。我们不禁要问，这些是什么原因造成的呢？ 这是因为没有很好的系统规划，结果在管理过程中，总是感觉有很多火需要去救，有时候我们戏称渠道经理为救火队员。因为没有系统的规划，我们心中就缺少了一份地图，缺少了对负责区域一个整体的认识，也就缺少了一个整体的工作思路，火就此起彼伏不绝于眼。 规划这个概念很多人都知道，但是又有多少人能够真正地用在工作、学习和生活当中呢？市场环境在不断的变化，很多人认为随机应变是适应环境的法宝，我不否认随机应变的优点，但是随机应变只有建立在一条主线、一个方向以及一个大的范围之中才更有效。 第三个问题是渠道成员选择的盲目性： 许多渠道经理在选择渠道成员的时候不够理性，拍脑袋、凭感觉、哥俩好、胡乱抓，结果导致像没钱的做了分销、一个地市的电脑街蹲着6个代理商抢客户，要么就是错找了个扶不起的阿斗，为什么？因为盲目，因为没有标准，没有目的，也没有数量的衡量，我以前曾经亲眼目睹分销商因为选择下级渠道成员的盲目性产生的问题。像上面的情景三中河南的渠道内部市场混乱，除了渠道本身的竞争性外，渠道经理在选择渠道成员的时候是否考虑到了市场规模和数量的匹配、渠道成员的销售定位、渠道的核心能力和优势，以及渠道的负责人的个人特质这些因素呢？它们都会影响今后和你的合作以及市场目标的达成。 那么依据从哪里来呢？从系统的规划而来。也就是说，如果没有一个很好的规划，渠道成员的选择盲目性也会是必然的，记住，“请神容易送神难”。 第四个问题是资源使用的随意性： 明年的代理政策怎么制定？评级是否只激励几个大代理？给代理商销售人员的奖励是否该绕过代理商总经理？手里的促销资金该怎么分配？这些问题你该怎么回答呢？俗话说：“会哭得孩子有奶吃，会抢的孩子有粥喝”，资源是渠道成员之间争抢的主要目标，厂商和渠道在资源上的拉锯战，估计每个渠道经理都是深有体会的。有些渠道会想尽一切办法从你的手中攫取资源，像掰你的手指一样把你手中的资源抠走，一些渠道多占了资源，就会有另一些渠道少了一些，这里面就有很大的随意性，更多的是感情的因素导致的，所以渠道资源的分配掺杂着大量的感性的情感因素，渠道的资源都是你的渠道成本，省一分都是利润，用也要用在刀刃上。 第五个问题是缺乏评估和控制： 2001年，IT市场经历了黑色5月和黑色8月。我想渠道经理们都还会记忆犹新，有些公司度过了难关，而有些公司则经营惨淡，为什么呢？那些出色的公司拥有很好的评估体系，及时发现销售的走势，就避免了库存的压力，并且调整了渠道政策，给代理商以缓冲，安然度过了那个冬天，那些只顾销售不管评估和控制的公司，在市场增长率高时，渠道销售会很好，一旦市场增长率降低，渠道的问题就扑面而来。所以做好评估与控制非常重要，因为评估与控制是一个监控系统，能有效的预测和及时地调整，避免出现难以挽回的局面。 渠道管理需要系统化的思想和方法： 通过上面的五点，我们看到了现在渠道管理的几个主要问题，归结起来就是渠道管理缺乏科学的方法，参杂着大量的经验、感性、情感、直觉因素，这些因素是渠道管理的问题所在。当然，我们这样说不是否定它们的作用，而是要考虑把它放在哪里用，它们只有放在科学系统的方法之下使用才会发挥最大的功效。那么科学的方法是什么呢？我们通过参考管理学之父法约尔的理论找到了答案，他的管理职能理论：计划、组织、领导与控制可以很好地作为渠道管理的基础和方法，于是沿着他的思路，我们在渠道管理方面进行了调整并扩展了它的应用，渠道的规划、渠道的招募、渠道的领导和渠道的控制成为我们渠道管理的基石。应用案例： 2001-2002年我在内蒙工作了一年多，那正是IT的冬季。但在那段时间里，我开始运用系统方法进行渠道管理。在接手之初，联想在内蒙的渠道状况是金玉其外败絮其中，渠道存在诸多问题，分销商签约额受过去几年的惯性影响而太高，同时由于对市场估计得过于乐观，分销商置办了房产和买了新车花掉了宝贵的流动资金220万，导致资金链条出现了大问题，也没有能力覆盖整个区域。内蒙中部的通辽和赤峰受北京冲击厉害，大部分渠道都从北京炒货，而不是从厂商进货，东部区的呼盟一直没有正规渠道，包头因为谁做专卖店的问题，和渠道密度太大而冲突激烈，整体业绩完成率排名华北区六省中第五，一堆问题摆在我面前。 经过重新对整个区域市场的调查分析，我们重新规划市场制定策略和计划，将内蒙一分为三，调整渠道结构，将原来的分销商区域缩减，签约额降低休养生息，在赤峰通辽地区和呼盟地区分别各设一个分销商，有依据的招募和组织到合适渠道新成员，制定了有利于通辽、赤峰和呼盟的市场开拓的渠道政策，控制资源投放，有效的利用资源于渠道，并对市场和渠道进行全面评估，砍掉不合适的渠道，拆开包头的“乱线团”。经过半年的渠道调整，终于在2002年寒促打了翻身仗，内蒙的销量完成率全国第一，而贡献最大的就是在通辽和赤峰设置的分销商，当年的销售额就达到了1500万，而在此之前那里的销售额一直徘徊在100万左右。直到现在，内蒙渠道的基本结构仍然是当年调整的结构，而销量完成率仍一直保持在全国的前列。 系统化的渠道管理（二）渠道结构中的关键要素 渠道结构是指为达到分销目标，为产品或服务设定一组渠道成员的关系和任务序列；渠道结构有三个要素：渠道的广度、长度和密度。 做了多年的渠道工作，竟然还不知道分销渠道的定义和基本知识，这是许多渠道经理面临的尴尬。 有一次我问一位渠道经理：“你知道分销渠道的定义和基本知识吗？” 他回答说：“我不知道这些不也把渠道管理得很好吗？” 我反问道：“你觉得你的渠道真的运转得很好吗？你以什么标准来评价你的渠道？你的渠道结构是否良性？是否有空白？渠道成本是否过高？渠道长度、密度是否合理？渠道关系是否紧密”。这一连串的问题让他陷入了沉思。 很明显，当你掌握了这些基本知识后，你会发现：与那些纯粹依靠经验进行管理的渠道经理相比，你可以更迅速地把握渠道的全局。 面对渠道我们应该掌握哪些基本知识呢？我认为这些基本知识应当包括： 分销渠道的定义、成员、结构及其要素、流程、运转活动和组织关系，下面我们分别来对此进行阐述：一、渠道定义的不同阐述 目前对分销渠道的界定有三种，它们分别是是组织流派、路径流派和决策流派： 1、组织流派认为：分销渠道是指某种产品从生产者向消费者转移过程中所经过的一切取得所有权或者协助所有权转移的组织或团体。 2、路径流派认为：当产品从制造商向最终消费者和产业用户移动过程中，直接或间接转移所有权所经过的路径。 3、决策流派认为：分销渠道是与外部关联的、达到公司分销目的的经营组织。 从实践角度出发，我推荐大家采用决策流派的渠道定义，因为它更加贴近我们的管理工作。请记住：作为渠道经理，你每天都必须作出大量的决策，而不是去做解释和研究。二、渠道的结构及其要素 我们怎样作渠道调整呢？我们如何提高效率压缩成本呢？ 那么渠道结构是什么？要素有哪些呢？ 渠道结构是指为达到分销目标，为产品或服务设定一组渠道成员的关系和任务序列。 比如说消费PC渠道，你的市场目标是今年在山东市场获得5000台的销售量，要获得这个销售量，你的分销目标是覆盖山东的济南（2500台）、青岛（1500台）、潍坊（500台）、烟台（500台）几个地区，为达成这个目标，你必须设定一组渠道成员来覆盖这些区域，并为他们分配分销任务和确立它们之间的关系，比如谁做零售，谁做批发，谁批给谁等等。 那么渠道结构的要素有哪些呢？要素有三个，首先是渠道的广度类别，就是不同特征类型的渠道数量。如图1中，实际上是有两类渠道，广度就是二，一类是厂商、批发商、零售商，另一类是厂商、零售商。第二个要素是长度，你选择从你作为厂商到达最终消费者手中，需要经过几个层级，如图1中，从厂商到消费者的过程中，有经过两层（批发商和零售商）的有经过1层的（直接供给零售商），第三个要素就是渠道的密度，在同一层级有多少家相同职能的渠道，密度分为独家、选择和密集三种，比如在济南有一家分销商就是独家分销，如有2-3家就是选择分销，如果多于3家就是密集分销了，零售商也相同，这就是分销渠道结构和它的要素。记住：你的渠道结构决定你的分销效率、成本和分销目标的达成。 三、渠道的活动和流程 前面我们搭建了渠道的结构，那么这个结构是如何运作的呢？ 在渠道活动中，体现了渠道结构的主体要素和客体要素，主体要素是生产商、中间商和消费者；客体要素是货币资金、商品和辅助工具。正是这六大要素构成了渠道的基本活动，渠道体系之间的活动是依靠流程来体现的，如果把渠道体系比作是一个有生命的人的话，那么，主体要素就是各个器官，而活动就是各个器官之间的血管，流程则是其中的血液，我们对渠道的管理就是对这个有机体来实施管理，不同的是这个有机体是可以随时调整和经常变换的，在对渠道结构进行管理过程中，我们必须保证结构的完整和流程通畅，让渠道有机的运转，并高效的运转。四、渠道间的成员关系 很多渠道经理认为渠道成员之间的关系是最难处理的。渠道成员之间各自有不同的利益、不同的目标和价值观，如何协调它们之间的关系是渠道经理最头痛的，现在在国内最大的关系问题是，赊销关系带来的拖帐和死帐，由于地区串货带来的矛盾冲突，由于零售卖场和连锁化带来的分销商、厂商和零售商之间的渠道冲突。 那么如何建立良性的渠道关系呢？首先要确定渠道的组织关系，一般情况下，渠道有三种组织形态可以选择，1、松散型的分销组织关系，比如很多中关村电子市场中的公司，它们之间松散的联络在一起，相互之间是炒货关系，大家各自追求自身利益最大化，对销售条件各持，各行其是。2、联盟型的分销组织关系，比如大的厂商和大的分销商，他们通过签订协议、购买其他渠道成员所有权、利用其优势管理下级渠道的方式来控制整个渠道的行为，体系中的每个渠道成员成为其分销系统的一分子，一损俱损一荣俱荣。3、共生型水平组织关系，两个企业遵循优势互补原则，形成相互紧密地关系，如联想与利盟打印机的合作，利盟借助联想渠道，联想借助利盟技术实现优势互补，形成了共生型渠道关系。 首选要确定你的渠道系统之间的组织关系，然后制定出你的渠道关系策略，最后是落实到具体行动。拿联想举例，联想的组织关系属于联盟型的分销组织系统，主要采用契约式（包括协议和特许经营方式）；它的策略是与渠道建立紧密的联盟关系；从它的理念就可以看出，“风雨同舟，荣辱与共，共同发展，共同进步”，核心是“双赢、信任”；行动是“将代理纳入联想的培训体系、分配体系、销售体系、服务体系、信息化建设体系，还有管理体系。 作为渠道经理，掌握这些基本的渠道知识是做好渠道管理工作的基础，也是我们工作的决策主体，请牢记这些基本知识：渠道定义、成员、结构及其要素、流程、运转活动和组织关系，了解掌握这些基本知识不一定能成为一个优秀的渠道经理，但不了解这些一定不能成为优秀的渠道经理。 系统化的渠道管理（三）分销目标与渠道策略的关系 分销策略是企业为达到其在目标市场中的分销目标而采取的主要原则。分销策略5要素：目标、限制条件、竞争、取舍、路径选择； 曾经听说过这样一个故事：白龙马随唐僧西天取经归来，名动天下，被誉为“天下第一名马”，引得众马羡慕不已。于是很多想要成功的马都来找白龙马，询问为什么自己同样努力却一无所获？白龙马说：“其实我去西天取经时大家也没闲着，甚至比我还累，我走一步，你也走一步，只不过我目标明确，十万八千里我走了个来回，而你们在磨坊里原地踏步而已。”众马愕然！两个分销目标 作为渠道经理，你能说出你的分销目标是什么吗？ 有很多渠道经理正在像那些马一样在原地踏步，渠道经理们经常被拖入复杂的具体工作中而不能自拔，昨天解决订货问题，今天解决渠道冲突，明天又去解决库存积压问题，我们就在这些具体的工作中迷失了方向，直到季度末才发现很多重要的工作还没有做，就这样一拖再拖，重要的工作和目标总是完不成！ 我们今天不来讨论绩效管理问题，而只聚焦于相关目标的探讨，管理分销渠道最重要的一个要素就是达成分销目标，那么什么是分销目标呢？ 以我的看法，分销目标是为了实现公司总体目标而期望在渠道方面达到的结果。 目标体系是一个比较庞杂的问题，我们还将在今后的章节中深入探讨，我们今天主要来讨论两个维度的分销目标，战略分销目标和战术分销目标， 战略层面的目标是指方向性的目标，它并不具体，只是期望达到的一个方向性结果。 比如说联想2001年提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的战略目标，根据这个目标，分销战略就有了方向性，渠道未来的目标方向将是在三个方面：从销售低技术低价值产品向承接高技术高价值产品分销转变，分销渠道要从低服务水平向高水平增值服务转变，分销的覆盖范围重点是要从国内市场向国际市场扩展，在这个层面是战略分销目标层面。 再比如：2001年被任命为可口可乐公司的新总裁伊维斯特在一次演讲中说：“我要你的顾客；我要你的货架；我要你的顾客胃口；而且我还要软饮料每一点潜在的市场份额。”从中可以看到一个密集分销战略方向，包括对目标市场的细分覆盖，对零售终端的密集覆盖，为了达到这个目标，可口可乐需要开发那些以前被忽略的渠道，曾经有人研究过可口可乐的渠道种类，有22种之多。 任何公司都会有战略分销方向，但是很多公司并不把它设立成目标并形成文字，所以往往不能够清晰地传达给所有的员工，而员工们也不能很好地理解战略分销目标。所以要想你的员工能够更好地执行公司的战略，最好把你的战略分销目标明确化。 另一类分销目标是战术性分销目标，这类目标具体明确，属于操作性目标。 在具体的操作层面必须将目标落实到可衡量的结果。还是拿联想来举例说明，要想实现“从销售低技术、低价值产品，向承接高技术、高价值产品分销转变”就必须提高分销渠道的知识、技术服务和客户开发能力，这些就成为可操作的目标，如多少家分销渠道的多少人员，掌握多少种知识和技术，培养多少个高级的大客户代表，销售多少数量的高技术、高价值产品等等。 再比如可口可乐的密集分销战略要落实，就需要制定相应的具体操作目标，找出哪些相应的细分市场，渠道的密度和长度达到多少数量等等。 每个渠道经理都要清楚公司的战略分销目标和战术分销目标，如果过分的集中于具体的工作就会失去方向，将渠道管理引向偏离的轨道，尤其在激烈的竞争环境下，失去目标将是毁灭性的，目标要时刻牢记在心，联想有一句话“让服务成为每个员工的DNA”，我在这里将它改为“让目标成为每个员工的DNA”。关注渠道策略 渠道策略是渠道管理中另一个需要着重强调的概念。记得我的一个朋友曾经给我讲了一件事情，有一次他们的总经理将几个大区的销售总监召集到办公室，劈头就问：“谁能告诉我，你们年初规划的目标是什么？策略是什么？你们现在哪些策略实现了，哪些没有实现？有什么问题？” 结果几个总监面面相觑，能说出来的寥寥无几。 总经理很愤怒，板着脸孔让他们把年初的规划拿来，说：“年年作规划，年年定目标，年年定策略，定完了就放在抽屉里一年都不看，现在市场增长率高，就是不定策略也能完成目标，如果市场增长率低下来，怎么完成，策略制定了就要去做，去把你们的策略给我背熟了，做到位。” 这位老总为什么这么关注策略？渠道策略是什么？在里面占有什么样的地位？策略和目标的有什么样的关系？这些问题作为渠道经理的你了解吗？说起渠道策略的是什么，我们要借助一下科特勒的营销策略定义： “商务单位为了在目标市场中达到其市场营销目标而采取的主要原则。” 那我们的分销渠道策略就可以定义为：企业为达到其在目标市场中的分销目标而采取的主要原则。 策略一词在很多情境下都会用到，战争、博弈、甚至你的职业规划等等都会有策略的身影，它里面暗含着几个要素： 1、目标：策略是指向一个目标的，如DELL要成为中国PC第一名，这是它的目标，它最初的策略是直销，那这个策略是指向中国PC第一名这个目标的； 2、限制条件：策略的制定会受到你的资源和能力的限制，DELL会考虑到他的能力，比如他不懂分销，在这方面能力很弱，它没有渠道资源和吸引渠道的品牌资源（在最初进入中国市场的时候）； 3、竞争：竞争对手的状况和策略也将限制你的策略制定；在中国市场上有联想称霸，有康柏和惠普还有IBM这些已经存在的竞争对手，DELL如果选择分销策略，那么它将很难和这些公司抗衡； 4、取舍：策略将告诉你做什么和不做什么，DELL通过分析知道做自己熟悉的和具有优势的直销业务而舍弃了分销业务。 5、路径选择，从现实到目标的理想状态有很多条道路，你需要做出最终选择，所以DELL在进入中国市场的时候会有多种选择，它熟悉的直销策略、康柏和惠普的分销策略或者采用收购等策略，当然它最终采用了自己熟悉的直销策略；传闻DELL有做分销的现象，我个人认为，这只是局部和特殊情况，直销业务仍然占据DELL最大的比例，一个公司想改变模式是极其困难的，学习成本和机会成本都非常的高，并且还不保证成功，我想DELL不会舍弃优势去做傻事的。 分销与营销的关系 最后我们还要讨论一下分销策略与营销策略的关系，营销策略是通过市场细分和评估，并在细份市场中进行选择和定位，营销策略就来自于这些工作。 比如：IBM的笔记本产品，细分的市场定位于商业客户市场，包括大的行业客户：金融、电信、政府、制造、大公司等等，客户希望稳定、稳重、可靠和尊贵，它的营销目标是在商用领域最大化，包括销量、品牌和利润，并建立长期的竞争优势。 而SONY则定位于消费类高端客户，客户希望稳定、轻便、可靠和时尚，他的目标是在消费类领域的高端客户最大化，由此他们的营销组合策略就有了很大区别。 比如说：产品策略，IBM的产品策略就要求物料就要高质量，设计要稳重、大方、同时有品位和显示出高档次，这种产品定位一直不变，在消费者心中建立了长期的品牌定位，而SONY产品策略则是走时尚化道路，外观质感、颜色轻快、工业设计趋向于流线和金属质感，也会在消费者心中产生不同的定位，价格策略也会相应的不同，当然IBM和SONY的价格策略都是高价值高价格策略，在这里就会体现出分销渠道的不同策略，IBM通过分销商和IT服务和集成商更多的销售笔记本电脑，而他的分销策略就是通过行业分销渠道和IT服务捆绑销售笔记本产品，零售则是辅助销售，而SONY则最大化的通过消费分销渠道销售笔记本产品到消费者手中，而分销策略对价格策略的体现就是对渠道的密度和层次的限制，以及对渠道质量的要求，沟通策略也会有很大区别，一个更侧重于面向商业的媒体而另一个则侧重于消费类媒体。 分销策略是营销策略的延续和细分策略，作为渠道经理应该知道分销策略应该在企业整体目标和营销策略组合中的占有什么地位。比如联想对渠道的定位，渠道是联想的核心竞争力，渠道经理就应该知道渠道与全局战略的关系，如果你忽视了这一点，那么即使付出了再多的努力，也往往会与公司的整体利益背道而驰。 系统化的渠道管理(四) 李志刚是我以前公司负责山东地区的渠道经理，在2002年规划会上渠道销售总监对他说：“志刚，请向大家介绍一下你的工作职责，然后大家就此作一下讨论，看看我们的工作职责是什么”。 这下可急坏了志刚，平时从没有考虑过这个问题，现在让他说出自己的工作职责还真有难度，志刚满头是汗说出了几条： 1、完成销售区域的销售量和销售额； 2、负责区域市场推广工作； 3、负责区域的渠道关系维护； 4、负责区域客户关系的维护； 沉默了一会，志刚说：“我能想到的就这么多了”，说了四条志刚已经说不下去了。 渠道总监对大家说：“还有谁能补充吗”？接着大家你一言我一语补充了一些。 这时总监对大家说：“看到了吧，大家其实并不能说清楚自己的工作职责，而工作职责是连接战略和工作的重要桥梁，如果你不清楚的话又怎么能做好工作呢？大家回去整理一下向我汇报”。说完总监走出了会议室。岗位职责的重要性 岗位职责，是一个渠道经理的立身之本。 如果现在做个练习，把你的岗位职责写在纸上，每写出一条岗位职责，你就会得到你薪水的1/10，看看是否能够写出10条，我想很多人都写不全。 为什么我们不清楚自己的岗位职责呢？ 原因有3个： 第一、岗位职责一般是上级为你制定的，而不是你自己整理出来的，甚至有些公司根本没有岗位职责。 第二、你可能在年初扫了一眼，就塞到抽屉的底层不再理睬。 第三、岗位职责每年都会因战略的调整而变化，过去的职责现在未必适用，于是时间久了往往会忽略它的存在。 虽然岗位职责看起来并不起眼，但当你的上级讨论岗位存在的必要性时，尤其是在组织进行结构调整的时候，你会发现它非常的关键，你的工作职责如果没有必要，那你的工作就岌岌可危了。所以岗位职责是一个渠道经理的立身之本。 什么是岗位职责 既然岗位职责那么重要，那什么是岗位职责呢？ 顾名思义，岗位职责是你所在岗位的职位责任。那是要考虑对谁负责任的问题。作为一名渠道经理，是公司连接外部环境的关键节点，是公司与外部渠道、客户、市场连接的桥梁。 所以，作为渠道经理第一要对渠道负责；第二要对顾客负责；第三要对公司内部客户负责；第四要对自己的管理团队负责；第五当然不能忘记自己，就是要对自己负责；如果从社会营销的角度来看还要对社会负责。岗位职责的内容 下面我们就分别来讨论对这些职责内容： 第一、对渠道的职责： 作为渠道经理，在对渠道的职责中第一点就是保证渠道能够完成相应的关键任务。比如：每个签约渠道的承诺额和销售量、所辖区域的开拓和覆盖目标、下级渠道的维护、物流运作的保障等等运营指标，每年我们都要和渠道一起制定相应的规划。 第二点就是对渠道的盈利负有责任。虽然盈利是渠道的事情，但一个不盈利的渠道会和你说拜拜，你就很难保证渠道的稳定性和长期发展，你要帮助他们开源与节流。例如我们要深入渠道的运作管理帮助他们开拓市场和降低成本。 第三点是渠道的能力提升，渠道的能力一般会落后于厂商和市场的发展，这就要求渠道经理能够担负去这方面的责任。在我是渠道经理的时候，基本上每周都要给下级的分销渠道相关人员进行培训，即使只有1-2个小时的培训也是很有意义的。 第四点就是对渠道的支持负有责任。比如换货的及时性、滞销产品调配、加急订单处理等等。 第二、对顾客负责： 作为渠道经理，虽然有公司的客户服务部门帮助你解决客户问题，但是你仍然有必要对客户负有责任。因为很多问题是通过渠道产生的，这里的客户包括分销商的下级经销渠道和最终的客户。 首先，从下级渠道来看，要确保下级渠道应该得到的利益不受损失，避免分销商的截流和克扣； 其次是厂商信息能够迅速传递到下级经销商手中而不会滞后； 最后是下级渠道的支持、培训等支持性工作责任。 而对最终客户来说，渠道经理应该对顾客是否对渠道的服务满意负责，还要确保顾客的退换货和投诉获得满意的答复，对顾客是否被下级渠道欺骗也负有责任。 第三、对公司的内部客户负责： 首先，要保证公司的总体战略在你的工作中得到执行。这一点非常关键！渠道经理是公司战略的执行者，起到承上启下的作用，如果你的工作职责中没有体现出公司战略的变化，那么这将无法达成公司的战略目标，在市场上就无法建立起竞争优势，市场目标就难以实现，所以对公司负责的首要一点就是战略传递责任。 其次，要考虑你的财务责任。 首当其冲的是销售额、销售量，下来可能是利润。有些公司不考核利润，因为产品定价里包含利润，渠道经理只需要保证销售额和量的完成就可以了，有些公司则对渠道经理有销售利润的要求。 然后是对各营销职能的职责。例如对产品品牌定位在渠道中的正确性负责；对新产品迅速进入渠道负责；对产品线的渠道销售比例负责等等。 随后是对价格政策的负责。比如渠道对渠道价格政策的认同，市场用户购买价格的稳定，渠道间价格秩序体系地建立和维护，特殊价格和价格保护的政策的执行等。 对沟通促销的负责。公司的市场推广活动一般会有相应的市场活动部门，但是很多工作仍然需要渠道经理来负责。比如，很多公司的广告是通过分销渠道执行的，分销渠道和广告公司之间会有一些猫腻，渠道经理如何减少这些猫腻对公司广告效果的损害呢？ 还有在市场推广活动，也会和分销渠道共同展开，如何保证这些分销渠道能够贯彻执行活动的主要内容，从而达到活动的目的和意义，也是渠道经历的责任。 最后就是渠道的责任。“如何保证公司的渠道文化在渠道中得以传播和保持？如何协调渠道间的矛盾而保证渠道之间的融洽关系？如何激发渠道的积极性？”等等。 还有一些其他的辅助职责。比如，公司商务部负责订单的收取、审核和物流的配送等工作，财务部门负责和渠道进行财务结算，审计部门负责对渠道和客户的信用的审核，这些部门也将依靠渠道经理来协助完成相应的工作，这些也将是渠道经理的工作职责的一部分。还有就是要对你的上级领导和部门负责，这就不用我说了。 第四、要对自己的管理团队负责： 作为渠道经理，你可能是一个独行侠，也可能是一个团队的首领。如果你是团队领导，那你应该对管理的团队负有责任。建设你的团队文化让公司的优秀文化得以传承；设立有挑战性的团队目标吸引团队成员共同努力；建立融洽的团队氛围以保证团队士气高涨；制定团队运行的规则确保有序的管理行为；分配相关的任务并在可控的条件下进行合理的授权；了解下属的需要并关心下属，制定相应的培训计划提高他们的能力。作为一个团队的主管，你肩负着一个管理者的责任，同时也肩负着领导者的职责，建立一个有战斗力的团队是做好渠道管理工作的有力保障。 第五、对自我负责： 我们当然不能忘记这点，对自我负责就是对工作负责。你必须不断提高你的管理能力，这要求你在三个方面不断地获得提升： 1、思维技能：一种宏观和微观的逻辑思考能力，比如说规划能力、策略制定的能力、对问题的分析解决能力和整合营销能力等等； 2、人际技能：包括你的沟通说服能力、激发影响能力、人际交往能力等等。 3、技术技能：包括产品技术的了解和运用，管理技巧的运用等等。 综上所述，“职责”这个可能不受人重视的词语，却在发挥着巨大的作用和影响力。对它的漠视将直接影响到渠道管理团队的绩效和组织绩效，甚至带来灾难，因为当每个