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我国中小民营企业员工离职原因及对策研究【摘要】：近年来随着企业间竞争的加剧，中小民营企业员工离职的现象也越来越严重。员工离职会增加企业人力资源的重置成本，破坏企业凝聚力，影响企业长远的发展战略。高员工离职率背后隐藏的是企业人力资源管理上的不足，同时它让企业付出高昂的成本代价。本文首先阐述了员工离职的概念和影响，针对国内中小型民营企业员工离职的现状，进一步从企业外部、企业自身、企业员工三方面因素进行了分析，总结分析了影响中小型民营企业员工离职的主要原因，并提出了相应的解决方案和应对措施。【关键词】：中小民营企业、员工离职、建议措施【正文】：一、引言20世纪80年代以来，中国民营企业经历了迅速的发展，民营经济已成为中国经济重要组成部分。民营企业解决了社会上大部分中下等学历人员的就业问题。但是，随着民营企业的迅猛发展，其传统的管理体制、经营方式、用人理念等越来越成为制约其自身发展的瓶颈。特别是近几年来中小型民营企业员工离职率高已经成为中小民营企业人力资源工作者的老大难问题，更是成为困扰企业生产经营的最主要问题之一。近年来一直在中小型民营企业从事人力资源管理工作职位的管理人员，深切感受到中小民营企业的招工、留人之苦。随着企业间竞争的加剧，中小民营企业员工离职的现象也越来越严重。员工离职会增加企业人力资源的重置成本，破坏企业凝聚力，影响企业长远的发展战略。高员工离职率背后隐藏的是企业人力资源管理上的不足，同时它让企业付出高昂的成本代价，本文针对国内中小型民营企业员工离职的现状，从企业外部、企业自身、企业员工三方面因素进行了分析，总结分析了影响中小型民营企业员工离职的主要原因，并提出了相应的解决方案和应对措施。二、员工离职的概念和影响（一）员工离职的定义一般而言，员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。员工离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但过高的员工离职率会影响企业的持续发展。从广义上讲，员工离职即员工的劳动移动。所谓劳动移动是指劳动者从一个地方移动至另一个地方，或从某一职业转移至另一个职业，或从某一产业移转至另一种产业。同时，也指某一特定组织如工厂、公司等员工的流入和流出。人力资源管理者所特别关心的是员工在企业间的移动，它又可分为组织内部的移动、从组织内部往外部以及从组织外部往内部的移动。组织内部的移动，主要是人力的配置转换或工作轮换，从组织外部往内部的移动称为入职，自内部往外部的移动则称为离职。狭义的劳动移动一般仅指离职即从组织内部往外部的劳动移动，也就是员工自愿从企业中流出或自愿离开企业。 （二）员工离职的分类依据分类标准的不同，可分为自动离职与非自动离职；可避免的离职与不可避免的离职；功能性离职与非功能性离职。员工离职依员工是否自动移动为标准，可区分为自动离职与非自动离职。自动离职是员工依据个人意愿所做的离职，通常称为辞职，主要是员工为了追求新鲜感，或追求高收入高福利，或谋求更大发展、增加阅历，或为了改善人际关系，或由于婚姻、家庭、出国、升学等，大多可归结为对现有工作的不满或不得已而为之。非自动离职是指非员工意愿，而是雇主或组织从自身利益出发强制执行的离职，通常称为免职，在一些国家又具体分为解雇和暂时解雇。另外，退休与自动离职和非自动离职都有关联，员工虽然愿意继续工作，但已达退休年龄而退休者，属于非自动离职；但员工在达到退休年龄之前的自愿退休则属于自动离职。离职依组织是否可以避免为标准，区分为可避免的离职与不可避免的离职。可避免的离职，是指通过组织或经营者努力有可能改变员工心意的离职，通常大部分自动离职属于可避免的离职范围。不可避免的离职，是指员工因疾病、死亡、怀孕等不可回避的原因，即不可能控制原因而导致的离职。依组织的功能性，可区分为功能性离职与非功能性离职。非功能性离职，是指员工个人想离职，但组织希望能挽留他。功能性离职，是指员工个人想离职，而组织并不在乎，因为组织对他的评估是不好的。（三）员工离职的影响因素员工离职对企业组织既有不利的影响，又存在有利的影响。有利的影响主要表现在低素质员工的替代和创新性、灵活性和适应性的提高方面，以及劳动力资源的有效配置方面。但就主动离职而言，离职的负面影响总是比较大的。不利的影响主要表现在离职带来的成本上，包括显性成本（招聘、培训、离职前后生产率的损失等）和隐性成本（低落的士气、企业声望的降低、职位链的损害、丧失的机会等） 。尽管影响离职的因素有很多，至今为止，人们对离职影响因素的概括还没有公认的结论。主要有以下几方面的原因：首先，员工离职的影响因素很多，不同的因素在不同层次起作用，同时，因素间往往存在交互作用，要想把这些变量综合起来有很大的难度；其次，尽管人们对离职过程进行了大量的理论模型分析，但还没有能够很好地指导研究设计和对结果进行解释的公认的理论框架；最后，离职的影响因素还随不同的情景而有所不同。相应地，对这些因素的分类也不统一，从不同的角度有不同的标准。如有经济因素和非经济因素，工作因素和非工作因素，决定变量和调节变量，直接变量和间接变量等等多种分类，一般较常见的可分为三类。 1.个体因素 个体的年龄、性别、教育水平、婚姻状况以及在组织内的任期等。大量研究表明这些因素对离职意向有着显著的影响。例如，西方的离职文献普遍发现年龄和离职之间存在强烈的负相关关系，但是这种负相关关系的本质原因主要可能不是年龄的自然增长所造成的。随着个体年龄的增长，可能收入在增长、在组织中的地位在提升、和组织中的其它雇员的融洽程度在加强等等，这些而不是年龄本身是造成显著负相关关系的本质原因。国内学者张勉通过实证研究发现，性别对工作满意度和离职意向之间的负相关关系有显著的调节作用。 2.组织因素 组织因素是指组织内部的一些对员工离职产生影响的因素，包括两方面。一个是与工作相关的因素，一个是与组织及其特征相关的因素。与工作本身相关的因素有工作压力、工作任务多样性、工作自主性和工作单调性等。工作压力对离职意向有正向间接的影响，如果员工不清楚自己在组织中的职责、任务及所担当的角色或者感到组织无法满足他的期望和要求，这时员工倾向于对工作和组织不满意，并对组织有较低的承诺，因而有较强的离职倾向。员工任务多样性对工作满意有显著的正向影响；工作自主性与工作满意度有负向的联系，工作单调性的影响则与之相反。 3.环境因素 外部环境因素，包括劳动力市场状况、组织外工作机会、就业形势等外界因素。这些因素大多属于离职研究早期的经济因素。用失业率来表示，就是当失业率上升时，离职率下降；而当失业率降低时，离职率上升。另外，社会文化、用工制度等其他宏观因素也影响着员工的自愿离职。 三、我国中小民营企业员工离职现状分析中小型民营企业作为中国经济的重要组成部分，在促进经济发展、提供就业岗位、提高人民生活水平等方面发挥着越来越积极的作用。但是，因民营企业自身所存在的管理体制、方式理念等原因引起大量员工离职问题，也越来越成为困扰企业正常生产经营的主要问题之一。2009年下半年以来，各地缺工的信息不断出现在各大媒体醒目位置，如沿海各大中城市的普工紧缺、连劳务输出大省四川都出现了建筑工人难招现象等。企业一方面招不来人，另一方面员工离职居高不下、留不住人。由此，员工离职问题愈发成为企业人力资源部关注的核心问题。国内最大的人力资源服务商前程无忧发布2014离职与调薪调研报告，报告称， 2013年员工整体流动性略降，离职率平均为16.3%，2014年预计企业薪酬涨幅为8.8%，同比有小幅增加。该调研于2013年9-11月进行，共访问雇主3421家，员工4613人。涉及的行业主要有高科技行业、房地产行业、消费品行业以及制造业。从各行业的离职率数据来看，中小民营企业中传统服务业、制造业的员工离职率相对较高，分别达到了19.4%和19.1%。传统服务业属于劳动密集性的产业，就业门槛低，岗位可替代性较高，企业在员工保留方面关注度较低，离职率一直处于较高状态。制造业随着产业调整、转型的逐步深入，企业间的竞争日益激烈，以及人口红利逐渐消退和战略性迁移动作的持续，都促成了较高的人员流动。（一）因薪酬离职比率最高，年龄集中在30-40岁此次调查中，因薪酬原因离职的人群中，民营企业占30.2%，外企占20.9%，国企占19.1%，合资占17.6%，其他占12.2%。图1：因薪酬离职比率图民营企业员工因薪酬离职比率最高，同时调查也显示中小民营企业尤为突出。众所周知，民营企业工资福利水平相对较低，因此民企员工对薪酬的敏感程度明显高于其他类型企业。国内许多生产制造型企业、商业零售、房地产企业，无一例外员工年离职率都在30%以上，大部分中小民营企业员工离职率基本上都在30%-50%之间，远远超过了理论上15%的正常值，因薪酬福利原因离职的人群中30-40岁的居多。 图2：因薪酬福利因素离职员工年龄分布图出现这样结果的主要原因为：相比较其他年龄段30-40岁的人群在家庭、社会等经济领域的压力较大，因此他们对薪酬更为敏感。（二）缺乏职业机会离职的人群中，年龄集中在25-30岁且男性高于女性同时调查也发现25-30岁人群是主动离职的高危群体，25-30岁人群中过半人因缺乏职业机会离职。25-30岁人群中大多有2-5年工作经验，无论工作、能力都有了初步的积累，对职业发展渴望度较高，加之这部分人群为80、90后，个性相对比较独立，当企业缺乏必要的机会和空间必然会产生离职。 在本次调研中，因缺乏职业机会而离职的人群中，男性明显高于女性，男性比例占41.7%远远高于女性比例的29.8%，这主要源自男性对个人发展高度的渴望度较女性强。如图所示： 图4：缺乏职业机会离职人群性别比例图（三）应届毕业生离职率近三年居高不下与2013年全行业平均离职率16.3%相比，2013年应届生22.7%的离职率明显较高，而且，从近三年数据来看，应届生的离职率始终在高位徘徊。应届生稳定性较差的特点依然非常明显。四、我国中小民营企业员工离职原因分析员工离职的原因是多方面的。由于市场经济体制的建立和完善，宏观择业环境或政策的改变，员工流动观念的更新，社会就业模式的转变，以及新兴职业的出现，使人们有了更多的择业范围和择业自由。由于各种主、客观环境的改变，员工在进入企业之后，可能因各种问题而离开组织，离职问题也就会自然发生。（一）薪酬待遇水平低，且不公平薪酬低待遇差是大部分人离职的原因。有的企业把构筑人才高地作为夺取行业制高点的重要手段，因此花费很大代价到处挖掘人才。同时，当一个人觉得其收入不能够体现自己劳动付出的价值的时候，他必然会趋向于更高的、更能体现其劳动价值的工资待遇，离开就成了必然的选择。在市场经济条件下，人力资本就如同其它商业资本一样，趋向于流向价值体现更高的地方。因此一旦外界有更诱惑的条件或员工认为外界提供的条件更能体现其自身价值时，员工离职就成为必然。再次企业分配不合理缺乏公平性是导致员工离职的另一个主要原因。一是中小民营企业薪酬水平普遍低，即企业员工同其它行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。使从事相同职业的人员所得到的薪酬相差悬殊，这导致薪酬竞争力不强的中小民营企业员工离职现象严重。二是薪酬水平确定随意，甚至有的由企业主一个人说了算，缺乏严谨的工作分析和岗位评价，这样起不到应有的激励作用，还会使员工产生不公平感。三是任人唯亲的观念在中小民营企业非常盛行，企业主通常认为，只有自己家族的成员，有血缘、亲情关系，才能放心大胆地委以重要的职位。真正为企业做出贡献的人得不到重用，这会极大地挫伤人才的工作积极性。（二）感觉公司没有发展前景缺乏职业机会，员工对企业的前途缺少信心，是大部分员工离职的另一重要原因。特别是25-30岁这一年龄段的年青人表现的尤为突出。在很多中小民营企业中，使得很多人才无法在其工作岗位上尽情发挥自己的能力，才能得不到重视，个人价值无法实现，自我实现的需要得不到满足，为了实现自我价值这些人才往往选择离职，转而到更能发挥其才能的企业中去谋求自身的发展。根据马斯洛的需求层次理论，在现代社会经济条件下，人才已满足了基本的生理需求，转而将追求自我价值的实现放在职业生涯的重要位置，用人制度的改革，提供了一些有专长、技术好的人才纷纷“跳槽”，去寻求适合自身发展的途径，如果企业没有比较好的发展前景，或者他们发现个人的发展空间受到限制，就会去寻找可以尽情施展自己才华的天空和舞台，以实现自己的价值和人生抱负。曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的调查问卷中,选择“企业有发展前途”的人最多,占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途进行判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会产生辞职的决定。（三）权责不清，分工较乱，工作任务太重我国的部分中小民营企业为了节约人员工资支出，往往一个人胜任两到三个职位，工作任务较重，经常加班，使得员工感觉很累，工作压力太大而选择离职。这种现象在规模较小的民营企业中表现的尤为突出。（四）管理混乱，环境复杂据相关资料调查，民营企业中只有36.3%的人在进入企业时与雇主签订了劳动合同，32%的人有过口头协议，其余的人既无文字合同，又无口头协议定。合同不规范不完备，使企业雇工的权益不明确，一旦发生劳动争议，雇工就只有处于不利的劣势地位。这就造成员工与老板的关系比较紧张，双方极易产生不信任感，以至于影响到企业的长期稳定发展。另外我国中小民营企业中家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的，家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，限制了非家族成员的发展空间。其次，企业为员工提供的培训机会十分有限，而有统计资料表明，在培训机会少的情况下，44%的员工会在1年之内更换工作。目前我国大多数中小民营企业仍没有摆脱传统人事观念的影响，民营企业最高领导人往往把自己看成是企业至高无上的主宰，在这种观念指导下即使企业通过各种方式和手段招揽到各类人才，也较难真正的使用、开发好人才，没能给人才提供发展的平台，很难发挥人才潜能并使人才在实现企业目标的过程中不能实现企业发展和人才发展的双赢，最终很难留住人才。（五）应届毕业生的职业定位不清晰，随意性大据前程无忧2013应届生调研报告中的数据显示，对薪酬福利水平不满意、缺少发展机会或空间、不适应或难以融入工作团队等都是造成应届生离职的主要原因。此外，相当一部分应届生对自身的职业定位不清晰，在面对就业压力时常常抱着“先就业，再求职”的就业心态，也有部分应届生将跳槽作为加薪的一种手段，遇到更合适的机会就会重新选择。因此，应届生的这种浮躁的就业心态也促成了应届生的离职率始终处于高位。此外，企业中员工年龄结构的差异也会对员工的整体离职率的高低产生影响。报告传达出，企业中85后员工比例越高，导致企业中员工的平均离职率也越高。可见，新生代员工的职场稳定性较差。如果企业中新生代员工的整体所占比例较高，那么对企业来讲，新生代员工的频繁流动就将成为企业人员管理中的最大的挑战。五、我国中小民营企业员工离职管理对策（一）提高薪酬福利待遇完善人才激励机制和用人机制中小民营企业应在建立科学的薪酬与激励体系与机制方面下功夫。一是要提高、完善企业的薪酬福利制度，为员工提供有竞争力的薪酬水平，充分调动人才积极性，为人才自身价值的实现创造前提。二是要建立公开、公平、公正的竞争机制，建立合理的晋升制度。以实绩和能力论英雄，给每个人公平竞争的机会。同时，通过建立岗位竞争机制，采取能者上、平者让、庸者下的办法，实行竞争上岗，优化组合，做到人尽其才、才尽其用，给员工施展才华和能力的机会。要尊重劳动、尊重知识、尊重人才，建立科学的选人用人机制，使各类人才脱颖而出，施展才华，使企业不断增强生机与活力。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中为企业的发展添砖加瓦。三是要科学合理的授权。中小民营企业管理者要善于放权任人，要适当授权给下属，让人才在自己的工作职责内有充分的权利。同时企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系，切实发挥激励机制的效能。 （二）为企业员工提供必要的发展空间和成长机会由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。首先这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。其次企业要重视员工的培训和开发。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。（三）与员工建立和谐的人际关系中小民营企业要时刻重视与员工人际关系的改善以及员工与员工之间的人际关系的改善，建立和谐的人际关系，做到感情留人。良好的沟通可及时了解员工的思想动态和相关信息，减少其对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，减少人才盲目的跳槽，避免不必要的损失，从而控制开员工离职率在合理的范围内。企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。（四）从实际出发做好留住应届毕业生的工作1.企业要正确地评估企业的现有实力和环境。企业要招募大学生首要的工作是正确的认识自己。作为中小企业，在吸引大学生、薪资待遇等方面肯定不能和大企业相比。因此，中小企业在招聘时应该如实地向求职的大学生介绍本企业的相关情况和待遇状况，而不能欺骗、夸大或模糊。企业要知道，企业有大小，大学生也有“高低档次”之分，一定让大学生会心甘情愿地去选择本类型的企业，他们迫切希望在签约之前得到关于企业的相关信息。2.把情感留心放在重要的位置。只有留住其心才能留住其人。大学生初次进入社会，渴望得到社会的尊敬和认可。作为领导要关心大学生的工作、生活、思想，定期举行座谈会，和他们交流情感，了解他们是否适应这里的