人力资源管理师（一级）文件筐串讲.doc

第一章 一、战略性人力资源管理衡量的5标准1.基础工作的健全程度 2.组织系统的完善程度 3.领导观念的更新程度4.综合管理的创新程度5.管理活动的精确程度二、3种竞争策略对应的3种人力资源管理策略4中企业文化的关系企业经营策略经营策略特点企业文化 市场式(市场 产品 按时 完成)人力资源策略人力资源策略特点廉价型竞争策略精打细算、节约开支、降低成本官僚式+市场式规则 结构 稳定 持久吸引策略宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。创新竞争策略创新性产品占领市场制高点家族式+市场式人际 关心 敬业 传统投资策略宜采用ibm公司投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。优质竞争策略优质产品、高品质发展式+市场式创新 创业 松散 非正规参与策略宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。三、企业文化的两个维度与4种企业文化及特点（内向性和外向性、灵活性和稳定性）家族式（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）发展式（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）市场式（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）官僚式（凡事循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。四、企业人力资源战略的4种决策第二章 一、岗位胜任特征的4种分类1.按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征2.按主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征3.按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高高4.按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征二、岗位胜任特征模型的2种分类1.按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型2.按建立思路的不同，分为层级式模型（人岗匹配）、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型（主要用于培训需求调查）三、研究岗位胜任特征的意义和4作用（一）人员规划岗位胜任特征在工作分析中的意义：1.岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；2.岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷；3.岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作更为具体，更有目标性。（二）人员招聘1.岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员的知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；2.岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；3.基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工时能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系（三）培训开发使企业培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。1.岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征也跻身于培训行列；2.基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的繁琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工的潜力，为企业创造更多的效益；3.胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。（四）绩效管理1.胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提；2.胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。四、职业心理测试的5种类（手段）1.学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。2.职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。scii、cops、kprv3.职业能力测试：一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，gatb、dat、mat、cat）4.职业人格测试：个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用16pfq、mbti梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、sds）和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。5.投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：pri罗夏磨子测试、tat主题统觉测试五、人才选拔的7个程序和方法1.筛选申请材料(1)学历、经验和技能水平(2)职业生涯发展趋势(3)履历的真实可信度(4)自我评价的适度性(5)推荐人的资格审定及评价(6)书写格式的规范化(7)求职者联系方式的自由度2.预备性面试预备性面试关注的五个方面：(1)对简历内容进行简要核对(2)注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化(3)通过谈话考察求职者概括化的思维水平(4)注意求职者的非言语行为(5)与岗位要求符合性(6)应根据岗位说明书的要求选拔3.职业心理测试4.公文筐测试：主要考察计划、决策能力。5.结构化面试：主要功能是选优6.评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等7.背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：(1)只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据(2)重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容(3)慎重选择第三方。(4)评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信(5)利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。六、跨国调动的6个阶段1.预先分配阶段2.出国旅程阶段3.履行职责阶段4.回国准备阶段5、回国旅程阶段6.回国后适应阶段第三章一、企业培训开发职能部门的5种组建模式企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。（以上五种模式的优缺点详见p165-166）1.学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。优点：1.培训师是他们所负责培训领域的专家；2.培训部门计划很容易拟定。不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。2.客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。3.矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。优点：有助于经培训与经营需要联系起来；培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识；培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新。缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。4.企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。5.虚拟培训组织vto：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而vto中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。vto的运作遵循三个原则：1.员工对学习负主要责任；2.在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；干中学3.经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。二、员工自我发展期望与对企业发展期望值的4中关系1.对企业、自己期望都高：实现双赢；2.对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久；3.对企业期望低，对自己期望高：人才流失；4.对企业、自己期望都低：对双方不利。三、组织学习力的培养3个影响因素组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节：1.对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。2.对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3.对信息的传递速度，沟通是否畅通：提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。4.对变化的调整能力，应变是否及时：这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。四、培训成果转化的5个技巧如下：1.关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习应用目标4.在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5.建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施五、组织职业生涯管理的4个制度与措施组织职业生涯管理常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度，帮助员工设计职业生涯规划方案，开展职业生涯年度评审，建立组织职业信息系统（一）建立职业记录及职业公告制度这种制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。（二）职业生涯发展规划方案的设计在组织职业生涯管理中，要基于个人能力、人格特征、职业意愿（或职业原动力）组织和外部环境，以及设定的职业发展目标开展活动，对职业目标与规划的内容进行确定和调整。1.员工职业生涯规划方案的内容题目；个人职业方向；社会环境分析结果；所在单位分析结果；相关人物及其建议；职业生涯目标及其实现时间；成功的标准；自身条件、潜力状况；目前能力与生涯目标之间的差距；解决差距的办法。2.制定员工的职业生涯规划表职业生涯规划表，是组织对于员工实施职业生涯规划与管理的主要方法之一，也是设计、实施和观察职业生涯规划与管理的重要工具。（其表格内容详见p236表3-6）（三）提供职业生涯发展通道员工职业生涯发展是组织存在与发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件、设置职业通道、对员工职业发展予以帮助，是组织应尽的责任和义务，也是组织的一项重要任务。1.帮助员工制订和执行职业生涯规划重点是协助员工在个人目标与组织内实际存在的机会之间，达到更好的结合，而且应强调提供心理上的成功。具体应帮助员工制订、执行和修订生涯规划。2.组织要为员工提供职业通道职业通道，是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。组织首先应当建设主干道；其次设置多条临近主干道，使其成为达到职业发展目标的辅助职业通道，通过不同的通道共同实现职业发展的目标。3.组织要为员工疏散职业通道组织为员工发展设置了职业通道之后，还要关注来自各方面的障碍，并立足于员工人生发展，寻找障碍来源，有针对性地解决问题，排除障碍，使员工职业发展通道保持畅通。（四）组织职业生涯年度评审1.职业生涯年度评审的目的和意义年度评价是职业生涯规划与管理的一项重要手段。意义：年度评价是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行“盘点”，它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果，发现存在的问题，根据组织及环境的变化及时调整职业生涯规划与管理工作，而且还可以使职业生涯规划与管理的对象了解情况，积极参与并及时做出调整。职业生涯年度评审的优势和价值在于信息的直接交流目的：(1)使员工发现自己的缺点，并促使其改正(2)使员工知道别人怎样看待他的工作(3)使员工能够无拘束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望(4)消除组织内可能存在的误解。2.组织职业生涯年度评审的方式具体方法包括：自我评价、直线经理评估、全员评估具体方式：谈话方式。3.职业生涯年度评审会谈职业生涯面谈，一般是由人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施。作用有：一是有利于职业生涯规划与管理的深入；二是弥补支线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。职业生涯年度评审会谈中有两个问题容易被忽略或需要关注：一是谈失败需要勇气，二是工作方面与品行方面需要平衡发展。通过对不同角色意见的反馈与整理，组织应结合员工自身的情况，对其职业生涯规划与组织继任规划进行调整。调整的重点在于根据修正后的职业生涯中期、短期和近期目标重新评价员工在观念、知识和能上的差距，调整与选择缩短差距的方法。注意事项：组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题：1.基于组织前途建立员工的职业发展愿景2.明晰组织职业生涯发展路径3.注重工作与职业的弹性化六、员工职业生涯中期的组织管理的7个措施职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，具体措施如下：1.提拔晋升，职业道路畅通2.安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作3.实施工作轮换4.继续教育和培训5.富余员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会6.改善工作环境和条件，增加报酬福利7.实施灵活的处理方案七、职业生涯路径设计4中形式职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向与发展机会。职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序，对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。职业路径设计具体有以下几种形式：（一）传统职业生涯路径传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式，通常是由员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位。技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变都会影响对人力资源的需求。（二）网状职业生涯路径网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。（三）横向职业路径前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，员工可以增加自己对组织的价值，这种设计一般也是建立在工作岗位上行为需求分析的基础上（四）双重职业路径双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。传统的职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展第四章一、绩效考评的7个程序（一）确定考评指标、考评者和被考评者（二）确定考评的方式和方法（三）确定考评的时间（四）进行考评（五）计算考评的成绩（六）绩效面谈与申诉（七）制定绩效改进计划二、平衡计分卡的四个方面三、设计与运用平衡计分卡的障碍1.技术上的6个障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：(1)指标的创建和量化；(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定；(3)各指标的权重如何设置；(4)如何体现学习与成长的重要性；(5)如何处理企业级bsc与部门级bsc的关系；(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。2.管理水平上的3个障碍(1)组织与管理系统方面的障碍；(2)信息交流方面的障碍；(3)对绩效考评认识方面的障碍。四、绩效指标体系设计的6个步骤一、关键绩效指标体系的设计企业层面kpi来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。p268表4-1（一）战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。战略地图中的每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的kpi，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过kpi来追踪目标的完成情况。（二）任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度kpi的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。p268 表4-2任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的kpi，使企业的kpi落实到部门层面来完成。p269 表4-3（三）目标分解鱼骨图在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门kpi；同样，这种方法也适用于班组和岗位kpi的设计。鱼骨图分析的主要步骤如下：1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2.确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指标。（四）确定关键绩效指标的原则在设计关键绩效指标时，必须符合smart原则，即：明确性原则specific：kpi必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性可测性原则measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标可达成原则attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性相关性relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标时限性原则time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。（五）关键绩效指标的内容一般来说，完整的kpi包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。（六）关键绩效指标的分解按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。二、岗位职责指标的设计pri主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。三、工作态度指标的设计wai态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。四、岗位胜任特征指标的设计pci岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评。五、否决指标nni否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。六、绩效指标库指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的kpi和nni，第二、三层面分别为各部门和班组的kpi、pri和nni，第四层面为各岗位的kpi、pri、pci和nni。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。第五章一、四种不同的薪酬策略分类内容特点跟随型是企业最常用的方式，有3个理由：1.薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降。2.薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。3.关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的的能力接近产品竞争对手的水平。适宜平稳发展期的企业领先型领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬的竞争力。能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。也可能带来一系列问题：人工成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身上。企业采取领先策略后，求职者的质量提高，数量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平对资产回报率几乎没有影响。滞后型强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红，股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提高。宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期来用。混合型根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。如根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：1.中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水平。2.根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。竞争策略有以下几个方面的影响：1.可变的薪酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率。2.向员工表明，公司需要用语承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力。3.它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。非传统的薪酬策略方式，具有灵活性。只要效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的报酬。二、企业三类人员薪酬分配的难点人员类别特点工作价值的衡量和素质要求应采取的工资制度研发人员研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。工作价值：1.取决于创造力，解决问题的能力及专业智能2.工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。素质特殊要求：1.通常是高学历，经验丰富的人才2.重视工作成就和工作内容3.自我期望较高，对工作环境要求也高。1.薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。2市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。3.特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。高级主管高层管理是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。工作价值：1.工作价值取决于部门的职权及管理幅度。2.工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。素质特殊要求：1.通常较资深，多专长的人员2较多重视名甚于利。3.擅长沟通、领导及规划。对中高层管理人员的薪酬政策要注意1.薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力。2.薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金。3.享有特别的绩效奖金或目标达成降。4.享有额外的福利。5.享有非财务性补偿。销售人员的薪酬企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。工作价值：1.工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能2.工作价值取决于企业整体的绩效。素质特殊要求：1.通常是年富力强、知识面广多专长的人员。2.销售人员较多的是重视激励成果及承诺。3.擅长沟通和对信息的定夺。1.薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。2.由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。3.对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。三、四类薪酬人员薪酬模式种类内容专业技术人员原则：1.人力资本投资补偿与回报原则2.高产出高报酬原则3.反映科技人才稀缺性原则4.竞争力优先原则5.尊重知识，尊重人才原则模式：1.单一的高工资模式2.较高的工资加奖金3.较高的工资加科技成果转化提成奖科研项目工资制股权激励外派员工定价方式：1.谈判法2.当地定价法3.平衡定价法4.一次性支付法5.自助餐法管理人员（一）薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务（二）高层管理人员的薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和长期奖金比重较大（三）高层管理者的薪酬管理策略1.将高层管理者的薪酬与经营风险联系在一起2.确定正确的绩效评价方法3.实现高层管理者和股东之间的平衡4.更好的支持企业文化。销售人员设计步骤：（一）评估现有的薪酬计划1.对经营战略的支持程度2.是否达到了支出目标3.是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案（三）执行新的薪酬方案（四）评价新的薪酬方案：1.客户方面2.产品方面3.成本与生产率指标方案举例：纯佣金制、基本薪酬+佣金、基本薪酬+奖金、基本薪酬+佣金+奖金四、人工成本7内容1.从人人员劳动报酬2.社会保险3.福利4.教育经费5.劳保费用6.住房7.其他人工成本五、工资总额5项内容1.计件工资2.计时工资3.绩效工资4.加班工资5.其他六、平均人数（累计加权平均）七、灵活的福利制度弹性福利计划的3种方式1.全部自选2.部分自选3.有规则的小范围自选八、交易收益的4种形式九、经营者年薪制的4个特点(1)核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益(2)能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。(3)能够较好的体现企业经营者的工作特点。(4)使经营者的收入公开化，规范化十、股票期权与期股的4个区别不同点股票期权期股购买时间是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，即买即卖当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现获取方式在行权时必须通过出资购买才能获得。既可以出资购买，也可以通过赠与，奖励等方式获得。约束机制获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人力利益不受损失，只有激励作用，没有约束作用经营者在被授予期股后，个人已经支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权适用范围适用上市公司适用所有企业第六章一、关于劳动合同的订立、内容和期限5项内容、订立劳动合同法原则：订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。2.建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之时起建立。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。非全日制用工可以不订立书面劳动合同，非全日制用工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。3.劳动合同的内容。包括法定条款与约定条款。必备条款主要是：劳动合同当事人、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护，劳动条件和职业危害防护。约定条款主要有试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇及服务期和竞业限制。4.劳动合同的三种不同的期限。固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限。无固定期限劳动合同并不是不能解除的合同。只要出现劳动合同法规定的情形，无论是用人单位还是劳动者，都有权依法解除合同。无固定期限的规定：(1)根据订立劳动合同应遵循的原则，只要用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。(2)有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：a、劳动者在该用人单位连续工作满十年的；b、用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的c、连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同d、用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。5.劳动合同的无效。以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；违反法律、行政法规强制性规定的。劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位需付劳动报酬。二、关于劳动者的4个权利和2个义务(1)同工同酬的权利(2)及时获得足额劳动报酬的权利(3)拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利(4)要求依法支付经济补偿的权利(5)劳动者的诚信义务(6)劳动者的守法义务三、用人单位的3个权利和3个义务(1)依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超过一个月；一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限和无固定期限的，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的80%，不得低于用人单位所在地的最低工资标准。(2)依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。在竞业期限内按月给予劳动者经济补偿。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人员。从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。(3)依法解除劳动合同的权利。与劳动者协商一致，可以解除劳动合同劳动者有严重违法、违纪、违规行为的可以解除用人单位可以依法进行经济性裁员劳动者患