武钢管理体制总体模式分析.docx

第 13 卷 第 4 期2003 年12 月武汉冶金管理干部学院学报journal of wuhan metallurgical managers institutevol. 13 no. 4dec. 2003武钢管理体制总体模式分析艾上钢(武钢经济技术中心 企业管理研究室 ,湖北 武汉 430080)摘 要 :在我国由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变过程中 ,武钢的管理体制总体模式也由过 于集权的直线职能制逐步向集权式的母子公司制 、分权式的母子公司制以及集权与分权有机结合的事业部 制转化 。关键词 :武钢管理体制模式 ;母子公司制 ;事业部制中图分类号 : f271 文献标识码 :a 文章编号 :1009 - 1890 (2003) 04 - 0003 - 04企业管理体制是指以集权和分权为中心的 、全面处 理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的责权利 关系的体系 。管理体制对企业适应外部环境变化 、保持 和提高市场竞争力 ,使企业既保持必要的统一性 、又具有 高度的灵活性 ,具有至关重要的作用 。武钢作为我国国 有大型钢铁联合企业 ,要实现“成为国际一流钢铁企业” 的战略目标 ,必须有相应的 、适合武钢自身实际情况的管 理体制做支撑 。本文在对武钢目前所处的内外部环境条 件进行分析的基础上 ,对武钢管理体制的总体模式及其 发展趋势进行一些探讨 。一 、武钢管理体制发展状况及存在问题1 、武钢管理体制的发展状况在计划经济时期 ,武钢对下属各单位 ,无论是钢铁主 生产线上的单位 ,还是其他非钢铁主生产线上的单位 ,均 直接进行领导和管理 ,实行的是过于集权的直线职能制 的管理体制 “, 统一经营 、统负盈亏”;而且“小而全”、“大 而全”“、企业办社会”现象严重 ,全公司 10 多万人同吃钢 铁饭 ,企业管理成本高 、生产效率低 。1993 年 ,武钢根据我国建立社会主义市场经济体制 的改革规划 ,制定了“精干主体 ,集中管理 ;分离辅助 ,放 开经营 ;一业为主 ,多业并举 ;总体规划 ,分布实施”的方 针 。经过十多年的改革发展 ,武钢已初步构建起了母子 公司管理体制的框架 。目前 ,武钢不仅拥有武汉钢铁股 份有限公司 (上市公司 ,简称“武钢股份”) 和武汉钢铁有 限责任公司 (简称“武钢有限”) 两家钢铁主业子公司 ,下 辖共计 13 个钢铁主体单位 ;而且拥有 27 家辅业子公司 , 其中直属全资子公司 21 家 、控股子公司 6 家 ; 另有直属 事业单位 10 家 、直属分公司 (中心) 6 家 ,有的直属单位 下面还有一些厂 、矿 、所 、分公司 、医院 、学校 、幼儿园等单位 。2002 年 ,武钢从业人员 8. 6 万人 (其中钢铁主业人员 2 万人) ,产钢 755 万吨 ,共实现销售收入 197. 59 亿元 、利润 15. 05 亿元 ,非钢产业实现销售收入 94. 66 亿元 (其中外销收入 18 亿元) 、利润 5. 66 亿元 。因此 ,可以看出 ,武 钢的效率和效益主要还是来源于钢铁主业 ,钢铁主业生 产经营的状况对整个武钢起着决定性的作用 ;同时 ,拥有 6 万多人的非钢单位的变革将对武钢的进一步发展产生 重要影响 。2 、目前武钢管理体制存在的主要问题 (1) 集团公司的定位还不够明确虽然湖北省人民政府授予了武钢国有资产投资主体 的资格 ,但作为中央直属企业 ,国务院还没有授予武钢国 有资产投资主体的资格 ;集团公司的公司化改制尚未进 行 。同时 ,在武钢目前已初步建立的母子公司体制框架 下 ,集团公司作为母公司 ,是仅仅从事资产经营 ,还是资 产经营和经营管理并重 ;也就是说 ,是完全按照母子公司 体制的要求充分分权 ,还是根据现阶段的实际情况将分 权与集权相结合 ,也尚需明确 。(2) 钢铁主业生产管理成本高 钢铁主业生产线被分为了武钢股份和武钢有限两家子公司 ,另外 ,焦碳 、能源动力 、运输也成为了子公司和分 公司 ,这种分权式的管理 ,造成协调 、指挥困难 ,生产管理 成本增加 。(3) 辅业子公司资产单一 、活力不够 辅业子公司绝大多数都是武钢母公司的全资子公司 ,虽然是有限责任公司 ,但实际上母公司对子公司依然 承担着无限责任 ,资产的单一化制约了以产权关系为基 础的法人治理结构的形成 ,劳务关系仍未实现市场化 。 这既影响了非钢产业的放开搞活 ,也影响了非钢单位广收稿日期 :2003 - 09 - 11作者简介 :艾上钢(1966 - ) ,男 ,湖北武汉人 ,武钢经济技术研究中心企业管理研究室主任 、高级经济师 ,武汉理工大学管理科学与工 程专业在读博士研究生。艾上钢 :武钢管理体制总体模式分析大职工积极性的进一步发挥 。二 、目前影响武钢管理体制发展变化的主要因素1 、武钢发展战略武钢“十五”钢铁发展目标是 :到“十五”末期 ,初步把 武钢建设成为国际一流水平的现代化钢铁企业 , 形成 1200 万吨钢的生产能力 ,建成花园式工厂 ,成为我国汽 车板和硅钢片的主要生产基地 。为实现这些目标 ,需要 有相应的管理体制作支撑 。2 、国家政策导向2002 年 11 月 ,国家八部委联合下发了关于国有大 中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办 法,鼓励有条件的国有大中型企业在进行结构调整 、重 组改制和主辅分离中 ,利用非主业资产 、闲置资产和关闭 破产企业的有效资产 ,改制创办面向市场 、独立核算 、自 负盈亏的法人经济实体 ,多渠道分流安置企业富余人员 和关闭破产企业职工 ,减轻社会就业压力 。党的十六届三中全会通过的关于完善社会主义市 场经济体制若干问题的决定指出 ,要适应经济市场化不 断发展的趋势 ,进一步增强公有制经济的活力 ,大力发展 国有资本 、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制 经济 ,实现投资主体多元化 ,使股份制成为公有制的主要 实现形式 。产权是所有制的核心和主要内容 。因此 ,要 建立归属清晰 、权责明确 、保护严格 、流转顺畅的现代产 权制度 ;要依法保护各类产权 ,健全产权交易规则和监管 制度 ,推动产权有序流转 。因此 ,可以看到 ,辅业改制 、产权营运将成为武钢目 前及下一步工作的重要内容 。3 、市场竞争环境近年来 ,国内各钢铁企业利用钢材需求形式较好的 机会 ,纷纷扩大产能 。特别是民营钢铁企业的迅猛发展 , 更增加了钢铁行业的竞争压力 。同时 , 我国已经加入 wto ,随着 wto 条款的逐步到位 ,国外跨国公司的钢铁 产品和钢铁资本将更多地进入我国 ,钢铁行业的竞争将 越来越激烈 。因此 ,武钢必须抓紧时机 ,全面推进各项改 革 ,最大限度地进一步提高综合实力和市场竞争力 。4 、企业信息化水平 武钢投资兴建的产销资讯系统一期工程及办公自动化等配套工程已经建成 ,现正进行进一步地巩固和完 善 ;其二期工程及能源公辅系统目前也正在抓紧进行建 设 。这大大提高了武钢的信息化水平 ,为武钢进行管理 体制的调整 、创新和组织结构的扁平化 、简捷化 ,打下了 坚实的技术基础 。三 、武钢管理体制总体模式发展趋势1 、集权式的母子公司管理体制 实现由直线职能制向母子公司管理体制的转化是武钢等传统国有企业解决计划经济遗留下来 的“吃 大锅 饭”“、小而全”、“大而全”、“企业办社会”等问题 、增强企 业市场竞争力 、促进企业健康发展的必然选择 。在转化的前段时期 ,新型的母子公司管理体制不可避免地带有 直线职能制的集权管理的色彩 。特别是在目前形势下 ,武钢一方面肩负着发展壮大 钢铁主业的历史使命 ,另一方面肩负着辅业改制 、剥离 “企业办社会”的历史任务 ;同时 ,还要使这两方面有机协 调地进行 。这就决定了武钢现阶段的管理体制绝不仅仅 是一个只从事资产经营的纯控股的母子公司体制 ,而应 该是一个以从事资产经营为主 、同时又从事经营管理的 既分权 、又集权的混合控股的母子公司体制 ,或称集权式 的母子公司管理体制 。其具体内容包括两部分 :(1) 对钢铁主业子公司以及与钢铁主业关联紧密的 子公司或单位 ,通过授权采用集权式的集中统一管理 ,这 主要是由以下三个方面的原因决定的 :第一 ,生产工艺特点的要求 。武钢的主生产线包括 烧结 、炼铁 、炼钢 、热轧 、冷轧等主导工序 ,生产流程长 ,工 序间依存关系紧密 ;除最终产品外 ,二级生产厂的产品都 是半成品和下工序的原料 。同时 ,生产的连续性强 ,时限 要求高 ,物资和能源的供应平衡关系错综复杂 。因此 ,客 观上要求实行集中管理 ,以保证统一计划 、统一指挥 、统 一调度的实现 。第二 ,现代化的技术装备的要求 。1993 年以来 ,武钢 瞄准世界钢铁一流水平 ,投入资金 300 亿元进行技术改 造 ,先后完成三炼钢 、一炼钢平改转 、高速线材 、硅钢改 造 、二热轧等新建 、扩建项目 ;目前二冷轧项目已获国家 批准 ,二硅钢项目正在报批 。这些现代化的技术装备具 有大型化 、高效化 、自动化的特点 ,生产效率高 ,客观上要 求有高度集中统一的生产指挥和调度 。第三 ,提高管理效率的要求 。大型钢铁联合企业 ,只 有实行集中统一管理 ,才能减少各项专业管理的层次 ,精 简机构和人员 ,使人力 、物力 、财力等资源得到最有效的 配置和利用 ,同时为充分发挥“产销资讯系统”的功能 、实 现企业信息化 、提高整个武钢的管理效率创造条件 。(2) 对于其他辅业单位 ,围绕分离改制工作 ,以产权 改革为契机 ,抓好重要的人事 、权限 、信息和资产资金的 管理 ,同时放开经营 ,促其发展 。使武钢在增强钢铁主业 的同时搞活辅业 ,并在实行产权多元化的基础上 ,建立规 范的法人治理结构 。这主要是由武钢面临的客观情况决 定的 。武钢辅业单位多 ,辅业人员多 ,效率低 ,包袱重 。随 着我国市场机制的不断深入完善和国家有关政策的出 台 ,武钢现在终于有了改变这种状况的良机 。只有辅业 单位的分离改制搞好了 ,才能使主业单位轻装上阵 ,更好 地参与国内国际市场的竞争 ;同时 ,只有主业单位的生产 经营搞好了 ,才能为辅业单位和集团公司的改革和发展 创造条件 。这种集权式的母子公司管理体制是在母子公司制基 础上的集权 ,其显著的优点在于它克服了母子公司制由 于过于分权而带来的母公司的战略方针 、战略计划等难4 武汉冶金管理干部学院学报2003 年第 4 期以向子公司渗透 、贯彻以及因信息不对称 ,母公司难于及 时准确地掌握子公司的经营 、财务状况 ,难以对子公司进 行及时有效地控制等方面的不足 ,可以大幅度提高母公 司对子公司开展工作的效率 ;但是 ,由于母公司的集权与 子公司所应有的分权相冲突 ,因此若长期采用这种管理 体制 ,将对充分发挥子公司的生产经营能动性不利 ,母公 司也将因为过多陷于子公司事物而忽略对整个武钢重大 战略性问题的思考和决策 。2 、以产权为纽带的分权式的母子公司管理体制 武钢在实现了主辅分离 、主业集中统一管理 、辅业改制以后 ,武钢母公司的主要任务将转到对资产的经营管 理上来 ,在经营管理状况比较好的情况下会进行扩张 ,特 别是根据国家以及武钢长远发展的需要会对其他的中小 钢铁企业 (如也经过改制了的鄂钢 、冶钢等) 进行兼并 ,这 时武钢将拥有多个钢铁主业子公司 ,同时随着各个子公 司产权结构的多元化 ,武钢的管理体制将由集权式的母 子公司制向以产权为纽带的分权式的母子公司制转化 , 按照“统一政策 、自主经营 、自负盈亏”的原则开展经营 。 具体来说 ,武钢母公司对属下子公司的管理方式将发生变化 :(1) 对于控股的 、投资主体多元化的主业及辅业子公 司实行资本控制管理 。武钢母公司与子公司均为独立法人 ,在法律意义上 是平等的 ,然而母公司是子公司的股东 ,并通过资本投入 获得了对子公司的控制权 。具体来讲 ,母公司依法参与 子公司的股东会 、董事会及监事会 。然而 ,这种控制是间 接的 、非命令式的 。母公司从子公司中获取利益的方式 只能是按股份分得红利 。武钢母公司作为一个控股公司 ,主要从事集团公司 的发展方向 、资产经营和重大问题决策 ,旨在实现集团公 司总体利润的最大化 。子公司作为独立法人 ,拥有生产 经营上的自主性 ,包括发展战略 、生产经营计划及供产销 和人财物的制定和调配权 ,同时以其财产承担责任 。生 产单位受子公司直接领导 ,只对子公司负责 ,和母公司联 系较少 ,其主要职责是完成生产任务 ,加强其生产管理 , 提高生产效率 。其优点表现在 :首先 ,母子公司之间产权 关系明晰 ,权责关系明确 ,按职能定位不同 ,各行其是 ,各 负其责 ,这对加快整个武钢的发展是有利的 ;其次 ,母公 司将生产经营权下放给子公司 ,可集中精力进行整个集 团公司的资产经营和宏观控制 ,有利于减少集团公司的 管理成本 ;子公司也可充分发挥自身的能动性 ,利用自身 优势 ,加快向前发展 。其缺点表现在 :第一 ,母公司对子 公司的控制只能通过子公司的董事会和股东大会来间接 地进行 ,而董事会是非常设机构 ,因此 ,母公司对子公司 控制的及时性和力度相对较弱 ;第二 ,各子公司也成立股 东大会 、董事会等机构 ,增了管理成本 ;第三 ,母公司与子 公司信息不对称 ,母公司的战略方针 、战略计划等难以向 子公司渗透 、贯彻 ,母公司也难于及时准确地掌握子公司的经营 、财务状况 ,不利于对子公司进行及时有效地控 制 ;第四 ,母子公司完全以资本为纽带 ,母公司对子公司 的评价主要以资本收益率等盈利状况为标准 ,在管理上 缺乏直接统一指挥的力量和效果 ,从而导致管理效率下 降 。第五 ,母公司的投资协调比较困难 。子公司的自行 投资不受总公司的直接控制 ,子公司的利润被用于自身 的投资 ,因而较难从整个集团公司未来全局性的利益出 发 ,利用子公司的利润进行长期投资 ,子公司之间的协调 也较困难 。(2) 对参股的 、有较大风险的辅业子公司实行参与控 制管理 。子公司的经营层人员已成为子公司的股东 。对子公 司而言 ,母公司与子公司的经理层人员共同参股 ,他们在 法律意义上是平等的 ,这在一定程度上实现了所有权与 控制权的统一 。经理人与母公司之间的关系既不是任命 关系 ,也不是纯粹意义上的委托代理关系 。母公司与子 公司对重大经营问题进行决策时 ,只能在子公司的董事 会上协商解决 。其优点表现在 :第一 ,对经理层的激励作 用很大 。由于子公司的经理层人员既是经营者又是所有 者 ,可以通过股份分得红利 ;也有可能因为经营不善而遭 受损失 ,所以经理层有强大的经营动力 。第二 ,母公司的 风险较小 。股份制的产权结构使母公司与子公司的产权 关系明晰 ,母公司仅以出资额为限对子公司承担风险 ,而 且还可以针对子公司的经营状况及发展趋势 ,调整在子 公司中的股权比例 ,最大限度地减少投资风险 ,提高资金 效率 。第三 ,由于管理层人员的所有者身份 ,使得子公司 的管理层不仅关注公司的短期利益 ,还关注公司的发展 潜力 。第四 ,对环境的变化适应性强 。由于子公司的经 营决策权主要掌握在子公司的经营层手中 ,便于对环境 的变化做出及时的反应 。其主要缺点表现在 :首先 ,容易 造成子公司的经营层人员的本位主义倾向 。由于经营层 人员的个人利益与其子公司的效益关系十分密切 ,故当 本子公司的利益与集团公司的整体利益或其他子公司的 利益发生冲突时 ,矛盾较难化解或解决冲突的成本较高 ; 其次 ,母公司对子公司经理层人员的控制约束力较弱 ,一 旦进入子公司的经理层 ,经理人员的职位就相对稳固 ,无 论其经营效果如何 ,母公司往往难以将其撤换 。因此 ,应 加强子公司董事会的作用 ,并注意建立母子公司之间的 协调机制 。所以 ,从总体上讲 ,这种以产权为纽带的分权式的母 子公司制不是一种很完美的管理体制形式 ,武钢实行这 种管理体制只能是过渡性的 、暂时的 、局部的 。3 、集权与分权有机结合的事业部制的管理体制 武钢在解决了辅业分离改制产权多元化的问题以后 ,以产权为纽带的分权式的母子公司管理体制存在的 不足必然显示出来 ,尤其是同为钢铁主业 ,却以多个子公 司的形式出现 ,这很不利于武钢钢铁主业整体优势的发 挥 。于是 ,象世界先进钢铁企业一样 ,武钢由母子公司制5 艾上钢 :武钢管理体制总体模式分析向事业部制的转化将成为必然 。 事业部制经营管理的原则是“统一战略 、集中决策 、分散经营 、自负盈亏”。即以总公司作为决策中心 ,在总 公司下按产品 、区域或品牌分为许多个事业部 (或分公 司) ,该项产品或地区的全部业务 ,从产品设计直到产品 销售 ,全部由事业部负责 。各事业部作为利润中心 ,都独 立经营 、独立核算 、自负盈亏 ,具有利润生产和管理的职 能 ,又是产品责任单位或市场责任单位 ,对产品设计 、生 产制造及销售活动负有统一领导的职能 。再下面的生产 企业则是成本中心 。总公司高层管理者只保留人事决 策 、财务控制 、规定价格幅度以及监督等大权 ,并利用利 润等指标对事业部进行控制 。各事业部经理根据总公司 授权 ,统一领导所管理的事业部和研制 、技术等辅助部 门 。(1) 事业部制的优点第一 ,事业部制组织结构既有高度的稳定性 ,又有良 好的适应性 。每个事业部都有自己的产品和市场 ,能够 规划其未来发展 ,也能够灵活自主地对市场出现的新情 况做出迅速反映 ,这样便克服了大型企业官僚主义倾向 的缺点 。第二 ,事业部责 、权 、利关系明确 ,组织协调方便 ,既 有利于总公司高层领导摆脱日常事务 ,集中精力研究总 公司的重大问题 ,成为坚强有力的决策机构 ;又有利于各 事业部充分发挥自己的主观能动性和经营管理的积极性 与创造性 ,从而提高企业的整体效益 。第三 ,各事业部组成一个比较完整的经营管理系统 , 事业部经理可在总公司政策允许范围内对生产全过程统 一管理 ,独立经营 ,相当于一个完整的企业 ,事业部经理 便能够经受企业高层管理者面临的各种考验 。这样 ,有 利于培养全面管理人才 ,为企业的未来发展储备干部 。 第四 ,事业部作为利润中心 ,既便于建立衡量事业部及其 经理工作效率的标准 ,进行严格考核 ,也使得企业高层领 导能够易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小 ,用 以指导企业发展的战略决策 。第五 ,按产品划分事业部便于组织专业化生产 ,形成 经济规模 ,采用专用设备 ,并能使个人的技术和专业知识 在生产和销售领域得到取大限度的发挥 ,因而有利于提 高劳动生产率和企业经济效益 。由于事业部行政 、经济 手段齐备 ,易于产品专业化发展和实行产业结构的调整 。第六 ,各事业部之间可以有比较 、有竞争 ,从而增强 企业活力 ,促进企业发展 。第七 ,各事业部自主经营 ,责任明确 ,使得目标管理 和自我控制能够有效地进行 ,在此条件下高层领导的管 理幅度可以适当扩大 。(2) 事业部制的不足第一 ,需要较多素质较高的专业人员来管理事业部 ,对事业部经理要求高 。第二 ,各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构 ,因而用人较多 ,费用较高 。第三 ,各事业部自主经营 、独立核算 ,考虑问题往往 从本部门出发 ,忽视整个企业的利益 ,影响各事业部间的 协作 ,可能发生内耗 。第四 ,事业部制的分权程度虽然比母子公司制要轻 , 但也可能架空集团公司领导 ,削弱对事业部的控制 ,但集 团公司可以方便 、灵活地进行调整 。