海尔管理思想.pdf

制作：日清办制作：日清办 2 目目 录录 海尔管理思想海尔管理思想1 日清管理日清管理体系体系2 自主经营体机制自主经营体机制3 3 4 海尔发展变革与管理模式海尔发展变革与管理模式 创造客户价值创造客户价值 颠覆原有组织颠覆原有组织 创立自主经营体创立自主经营体 海尔这些年来，整个流程再造的过程，归结起来，主要是两个转型。一个是海 尔的商业模式的转型，从原来的一个传统经济下的商业模式，转型到人单合一双赢传统经济下的商业模式，转型到人单合一双赢 的商业模式的商业模式；第二个就是企业的转型，从原来纯粹的制造业向服务业转型从原来纯粹的制造业向服务业转型。这两个 转变，在我们内部叫做“三转”。 5 p b cp b c 业务目标 关键任务 员工管理目标和 个人发展目标 三个关系三个关系 无为与有为的 关系 重点突破与闭 环优化的关系 百米冲刺与跑 马拉松的关系 数数 路路 人人 数（目标） 路（路径） 人（团队） 承接承接 人单合一自主经营体人单合一自主经营体 承接承接 日清管理法日清管理法 管理思想的升华管理思想的升华 2004年2008年2009年 6 树立正确的观念树立正确的观念 1 彻底实现由正三角彻底实现由正三角 向倒三角的转变，向倒三角的转变， 做彻底的资源提供做彻底的资源提供 服务者，而不是发服务者，而不是发 令者。令者。 2 逐步消除“逐步消除“plpl不增不增 值，值，fufu照常薪酬”照常薪酬” 现象，现象，fufu薪酬与市薪酬与市 场绩效挂勾，达到场绩效挂勾，达到 共赢。共赢。 3 实现彻底倒逼：由实现彻底倒逼：由 算帐到算赢，算赢算帐到算赢，算赢 包括数、路、人，包括数、路、人， 而算数只是大数小而算数只是大数小 数。数。 颠覆一个观念颠覆一个观念 不吃大数，吃不吃大数，吃 差数观念差数观念 事前算赢观念事前算赢观念 三个观念三个观念 颠覆颠覆 7 海尔企业精神海尔企业精神 美国人的创新精神美国人的创新精神日本人的敬业精神日本人的敬业精神人单合一，速决速胜人单合一，速决速胜 海尔只有创业没有守业（张瑞敏语）海尔只有创业没有守业（张瑞敏语） 强调全员创新，并且有一系列制度对创新进行保障和激励强调全员创新，并且有一系列制度对创新进行保障和激励 集团成立了全国第一个企业知 识产权机构，鼓励科技人才开 展职务发明，申请专利，职工 的职务发明创造在申请专利被 授权后，无论该专利实施与否， 发明人均可得到企业颁发的奖 金，取得经济效益的按有关规 定再次奖励。 对一些小革新、小发明， 在全集团通报表彰，并用职 工名字命名（小玲扳手、云 燕镜子），以激励员工发挥 聪明才智。1998年共有小发 明、小革新200余项，提合 理化建议3.7万条，被采纳、 实施1.9万条 海尔认为创新的 首要问题是观念创 新。不怕做不到， 就怕想不到。 8 美国人的创新精神美国人的创新精神日本人的敬业精神日本人的敬业精神人单合一，速决速胜人单合一，速决速胜 海尔强调一丝不苟、认真负责 的敬业精神，强调每个人必须 把企业的利益放在第一位 张瑞敏说：“所有的产品都应 该是精品，有缺陷的产品等于 是废品。” 海尔的员工深知，1 的差错会造成100的问题。 海尔产品的“零缺陷”和“消 除1差错率”正体现了海尔员 工的敬业精神。 海尔认为：工作在于行而不在于知 人单合一的机制激发了员工的创新 力，创造用户价值，创造市场资源， 达到用户、企业、员工的双赢，并 得以实现员工的高效率、高增值、 高薪酬。 在流程再造中，海尔1000余名员工 一下午时间就全部搬进由大仓库临 时改建的办公室统一办公。速度之 快，令人咋舌。 海尔企业精神海尔企业精神 9 海尔集团海尔集团20102010年战略发展方针年战略发展方针 以创造客户价值为核心，以倒三角组织结以创造客户价值为核心，以倒三角组织结 构为基础，以零库存下的即需即供模式切入，构为基础，以零库存下的即需即供模式切入， 创新虚实网融合的信息化平台，建立创新虚实网融合的信息化平台，建立“人单合人单合 一一”双赢的文化双赢的文化, ,成为美好住居生活解决方案服成为美好住居生活解决方案服 务商。务商。 10 三三 转转 理理 念念 核心核心 思想思想 术语释义术语释义/ /理论理论工具池工具池 地产公司地产公司 应用切入点应用切入点 工具池工具池 再再 造造 三个三个 “转”“转” 转变转变 转型转型 转化转化 转变：从“企业的信息化”转变：从“企业的信息化” 向“信息化的企业”转变。向“信息化的企业”转变。 “人单合“人单合 一”自主经一”自主经 营体模式营体模式 从普通房地产开发从普通房地产开发 商向“美好住居生商向“美好住居生 活解决方案”提供活解决方案”提供 商转型。商转型。 科技集合体科技集合体 商住综合体商住综合体 文化复合体文化复合体 转型：从“制造型企业”向转型：从“制造型企业”向 “服务型企业”转型。“服务型企业”转型。 转化：向建立“人单合一”转化：向建立“人单合一” 的双赢文化转化。的双赢文化转化。 11 海尔三转图示海尔三转图示 “转变转变”和和“转转 型型”是实现以企是实现以企 业为中心、听领业为中心、听领 导指令被动办事导指令被动办事 到以用户为中心到以用户为中心 需求主动创新的需求主动创新的 支柱；支柱；“转化转化” 是实现是实现“转型转型” 和转化的基础。和转化的基础。 12 海尔海尔管理术语管理术语（一）（一） 理理 念念 核心思核心思 想想 术语释义术语释义/ /理论理论工具池工具池 地产公司地产公司 应用切入应用切入 点点 工具池工具池 基基 础础 管管 理理 日日 清清 管管 理理 法法 人单合人单合 一下的一下的 预实相预实相 符全面符全面 预算，预算， 且达到且达到 “日事“日事 日毕，日毕， 日清日日清日 高”。高”。 日清四环：日清四环：战略目标，建立体系，持续推进， 复制优化-清路。 日清四环模型 1、运用倒逼 体系建立从 下到上的 “一线员工 l3l1” 日清机制,确 保地产自主 经营体和战 略落地； 2、通过nc 和销控软件 信息化取数。 1、通过oa实现 “一线员工 l3l1”日清 信息化( l1是指卢 铿；l2是指王强 和马长江；l3是 指总部部门经理 及以上和项目公 司总经理)； 2、l1:清机制；l2: 清路；l3：清事； 一线员工：清数。 3、建立房地产整 体开发流程日清 规划：使房地产 开发精细化、可 视化，作中国房 地产行业第一个 精细化开发管理 的引领者。 信息化取数：信息化取数：即需即取。 上线erp-业务 信息一体化 业务流程业务流程：精细化、可视化业务流程-看板管理 思想之外延应用。 业务流程图和阶 段性里程碑 量化考核：量化考核：工作可量化。 工作语言书面化 和定量化 人损合一：人损合一：负债经营理念下的还本付息表现。人损合一卡 t t模式模式：清数。 161预算模式： 本周订单锁定， 6周漏斗排定， 上周价值挂定。 oecoec管理法：管理法：总账不漏项，事事有人管，人人 都管事，管事凭效果，管人凭考核和“日事日 毕，日清日高”-清事。 日清机制 13 理理 念念 核心核心 思想思想 术语释义术语释义/ /理论理论工具池工具池 地产公地产公 司应用司应用 切入点切入点 工具池工具池 机机 制制 自自 主主 经经 营营 体体 机机 制制 倒三角倒三角 下的具下的具 有第一有第一 竞争力竞争力 的人单的人单 合一自合一自 驱动驱动. . 自运转自运转. . 自调整自调整. . 自创新自创新 的机制。的机制。 战略绩效：战略绩效：通过自主经营体创造的可持续绩效。 战略目标、战略地 图和目标解构 建立“人 单合一、 人损合一 ” 的项目自 主经营体 1、以“山海湾” 项目作为样板， 建立1大6小自主 经营体； 2、做透做硬做赢 “山海湾”样板 经营体并复制推 广到其它项目；3、 颠覆传统房地产 粗放式管理理念 和机会性发展商 业模式，创新房 地产精细化管理 理念和可持续发 展的商业模式。 数、路、人数、路、人：明确目标，明确路径，明确时间， 明确人单合一的人，即由结果导向下的考核管 理方式向经营人机制和路径导向下的考核管理 方式转变。 人损合一卡 人损合一：人损合一：确损认损止损下的负债经营理 念之应用，使员工产生高压力下主动积极工作 的动力。 对赌协议和sst（索 赔，索酬，跳闸） 对赌：对赌：企业出资源、员工出智慧下的双向承诺， fu和bu之间的双向承诺，企业和客户之间的 双向承诺，实现员工真正主动工作，实现企业、 员工、客户三赢。 事前算赢模型：四 卡合一表（目标卡、 资源卡、对赌卡、 损失卡、人单合一 表） 倒三角：倒三角：人人直面客户及市场和零距离服务理 念的诠释和升级，是满度客户需求和速战速胜 的基础。 温度计 事前算赢：事前算赢：根据具有“第一竞争力”的战略目 标和按照“数路人”思路倒逼完成战略目标需 要的资源承诺的预算预警预案，事后验尸变为 事前保命（算赢）。 显示器、过滤器、 加速器 海尔海尔管理术语管理术语（二）（二） 14 理理 念念 核心核心 思想思想 术语释义术语释义/ /理论理论工具池工具池 地产公司地产公司 应用切入应用切入 点点 工具池工具池 机机 制制 自主经自主经 营体机营体机 制制 倒三倒三 角下角下 的具的具 有第有第 一竞一竞 争力争力 的人的人 单合单合 一自一自 驱动驱动. . 自运自运 转转. .自自 调整调整. . 自创自创 新的新的 机制。机制。 温度计：温度计：将员工薪酬与绩效生动形象地表示之 形式。 人单酬帐户、费用 帐户、资产帐户。 建立“人 单合一、 人损合一 ” 的项目自 主经营体 1、以“山海湾” 项目作为样板，建 立1大6小自主经营 体； 2、做透做硬做赢 “山海湾”样板经 营体并复制推广到 其它项目； 3、颠覆传统房地 产粗放式管理理念 和机会性发展商业 模式，创新房地产 精细化管理理念和 可持续发展的商业 模式。 三器：三器：、显示器：显示现状存在的问题；、 过滤器：过滤不达标的人和项目；、加速器： 用机制来经营人和实现目标。 倒三角组织架构 三户：三户：、人单酬帐户：人单合一下的人酬挂 钩“资源存折”；、费用帐户：人单合一下 的自挣自花费用账；、资产帐户：进销存流 量。 零距离：虚网做实， 实网做深；零库存： 即需即供；零预期： 预实相符。 三个零：三个零：零距离，零库存，零逾期。 数路人模型和日清 机制 市场链：市场链：以“订单”为驱动力、上下工序和岗 位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。 sbu损益表和市场链 效益 颠覆观念：颠覆观念：颠覆“bu不增值，fu照样拿薪酬” 的旧观念，直接承接市场目标，从创造的市场 增值中分享价值。 fu薪酬与bu市场业 绩连做 第一竞争力：第一竞争力：第一名的保持行业第一市场份额， 前三名的争取成为行业第一名，前六名的争取 进入行业前三名，前六名之外的争取年增长率 不低于100%。 根据树标确标 定标超标流程,制 定具备第一竞争力 的战略目标 海尔海尔管理术语管理术语（三）（三） 15 自主经营体自主经营体为实现第一时间满足用户的需要，海尔现在转变为为实现第一时间满足用户的需要，海尔现在转变为“倒三角倒三角”的组织架构，一线员的组织架构，一线员 工在最上面，面对客户。一线员工通过了解客户需求对客户做出满足客户需求的承诺和对企业做出工在最上面，面对客户。一线员工通过了解客户需求对客户做出满足客户需求的承诺和对企业做出 第一竞争力目标的承诺。而企业内部的领导者则变成为保证一线员工兑现承诺的资源与服务提供者。第一竞争力目标的承诺。而企业内部的领导者则变成为保证一线员工兑现承诺的资源与服务提供者。 每一个客户都有一个直接对他负责的一线员工和支持这个兑现承诺的全流程矩阵团队，这个团队叫每一个客户都有一个直接对他负责的一线员工和支持这个兑现承诺的全流程矩阵团队，这个团队叫 做自主经营体。做自主经营体。 温度计温度计将员工薪酬与绩效生动形象地表示之形式。将员工薪酬与绩效生动形象地表示之形式。把每个人所创造的把每个人所创造的“单单”的价值与他们物质的价值与他们物质 激励和精神激励挂钩，通过人，单，酬账户看每个人创造的用户价值是处于行业竞争力的什么水平，激励和精神激励挂钩，通过人，单，酬账户看每个人创造的用户价值是处于行业竞争力的什么水平， 这个竞争力的水平是达到在亏损，保本，赢利，还是可以提成分享，最后这个单的价值与员工的月这个竞争力的水平是达到在亏损，保本，赢利，还是可以提成分享，最后这个单的价值与员工的月 薪，季薪，年薪，以及升迁等等挂钩。薪，季薪，年薪，以及升迁等等挂钩。 人单酬人单酬将每个人创造的价值和个人的报酬联系起来，把海尔的损益表转化为个人的损益表，即将每个人创造的价值和个人的报酬联系起来，把海尔的损益表转化为个人的损益表，即 让每一个人都有自己的损益表，能把每一个人的盈亏情况计算出来，在损益表中每个人都有三个账让每一个人都有自己的损益表，能把每一个人的盈亏情况计算出来，在损益表中每个人都有三个账 户：薪酬账户、费用账户、资产账户。整个账户实现自挣自花的原则，通过这个损益表最终实现户：薪酬账户、费用账户、资产账户。整个账户实现自挣自花的原则，通过这个损益表最终实现 “留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己”。 海尔海尔管理术语管理术语（四）（四） 16 海尔海尔管理术语管理术语（五）（五）-倒三角倒三角 17 目标第一竞争力 完成目标路径清楚 有承接的团队 损益表和温度计 损益表与温度计因果挂钩 完成第一竞争力目标 主动创新提出更高目标 自运转/自核算/自预算/自 优化 认错认错 认损认损 认单认单 认效认效 2 3 4 知道错了什么 还原当时的决策 过程 为什么这么决策 还原找出错的地方 找出错造成的损失和 影响 关差倒逼咬合资源 4 1 2 3 认效认效 认错认错 认损认损 认单认单 四认机制四认机制 1 “认单”又“认单”又 是下一个新是下一个新 “认错”的“认错”的 开始开始 2 海尔海尔管理术语管理术语（六（六）-四认四认 18 每个人都是一个市场，每个人都是一个市场， 每个人都有一个市场。每个人都有一个市场。 外部外部内部内部 外部市场链是内部市场链的市场。 下一道下一道 工序工序 上一道上一道 工序工序 下一道工序是上一道工序的市场。 市场链市场链个人收入个人收入 每个人按照市场机制从“客户”获 取报酬 售 中 售 中 制造制造 开 发 开 发 信息信息 售前售前 售后售后 市 场 市 场 内部市场链内部市场链外部市场链外部市场链 市场链市场链 海尔海尔管理术语管理术语（七（七）-市场链原则市场链原则 19 索酬索酬索赔索赔跳闸跳闸 如果你工作得 好 ，根据市 场链，你应向 作为你的员工 索酬 如果您没有很 好的完成你的 工作，根据市 场链，作为你 市场的员工就 可以向你索赔 如果一项工作既未索 酬，也未被索赔， （计算机）系统即自 动显示没有工作记录， 这是就称为“跳闸”， 下道工序已无法进行 下去，出现跳闸，就 应对责任者进行索赔 索酬索酬 索赔索赔 上道工序上道工序下道工序下道工序 每个员工都是独立的 经营主体，既有“上 游供应商”，又要服 务“市场客户” 海尔海尔管理术语管理术语（八（八）-市场链的运行机制：市场链的运行机制： sstsst机制机制 20 海尔海尔管理术语管理术语（九（九）-“人单合一”导入的工具-t模式 何为何为t t模式？模式？t t是时间的英文的第一个大写字母是时间的英文的第一个大写字母 如果把交付自己“定单”的当天叫做“t日”，那么，“t日”之前以 及之后的每一天，都需要有精确的预算，这就是 t模式。对于制造车间来 说，执行定单的当天叫做“t日”。所以，提前一天在物料方面的预算就 叫做“t-1”物料交接，还包括t-1的人员、设备、工艺等全方位的预算。 21 案例：以青岛国防科技会为例解析案例：以青岛国防科技会为例解析-t t模式模式 青岛国防科技会的t时间-2007年9月26日; 怎样预算本部门t会前的工作到位呢？（属临时工作:有时间要求） t-1（25日）：张首席应邀演讲稿定稿后印刷500份，装袋放车内， 责任保管人：程师傅 t-2（24日）：完成第三遍修改稿，责任人：小汲 t+1（27日）：青岛日报全文刊发；早报，半岛报部分 刊发； t+2（28日）：中央，省级12家媒体刊发. t-2t+2 t-2t+1 22 23 天下难事，必做于易；天下难事，必做于易； 天下大事，必做于细。天下大事，必做于细。 老子老子 海尔的日清管理体系，是与市场需求紧密衔接的 管理，是全方位毫不遗漏的管理，是与企业激励 机制直接结合的管理，是部门、工序之间密切协 同的管理，是推动企业发展目标不断刷新提高的 管理。 24 “日清”简述“日清”简述 日清工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标日清工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标 落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大 到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标 对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与本人的奖罚激励挂对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与本人的奖罚激励挂 钩。这样便形成了目标、日清、激励三间的闭环优化和良性循环。钩。这样便形成了目标、日清、激励三间的闭环优化和良性循环。 25 o ec overall 全方位 control 控制 clean 清理everyone 每人 everything 每件事 everyday 每天 oecoec管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。 企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果， 管人凭管人凭考核。考核。 企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划 执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的。目的。 oecoec管理法的另外一种表述是日清日高制度管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高：每天的工作每：每天的工作每 天完成，每天的工作要清理并有所提高。天完成，每天的工作要清理并有所提高。 什么是什么是oecoec管理法？管理法？ 26 oecoec管理办法管理办法斜坡球体论斜坡球体论 企业如斜坡上的小球企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前没有牵引力就会停滞不前 文 化 力 文 化 力 27 斜坡球体论：斜坡球体论： oecoec是止动力是止动力日清日清 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到 来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会 下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内 部基础管理这一止动力部基础管理这一止动力 。 居危思进 而非居安思危 28 斜坡球体论：斜坡球体论： oecoec是拉动力是拉动力日高日高 对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”1%”， 7070天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。因而，从“日日清”天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。因而，从“日日清” 到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程，在这个过程中，到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程，在这个过程中， 海尔集团大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在海尔集团大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在 缩小差距。缩小差距。木桶理论木桶理论 海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人 来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市 场上永远不被打倒。场上永远不被打倒。张瑞敏张瑞敏 这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的真正奥秘这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的真正奥秘! ! 目标每天提高目标每天提高1%1%，每个人天天都在进步，是，每个人天天都在进步，是sbusbu的早期实践。的早期实践。 oecoec让每个员工成为让每个员工成为ceoceo！ 29 oec oec 在管理上的三个含义在管理上的三个含义 用斜坡球体论来比喻用斜坡球体论来比喻 oec oec 在管理上的深层含义的三方面：在管理上的深层含义的三方面： 管理是企业成功的必要条件管理是企业成功的必要条件。 没有没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。 抓管理要持之以恒抓管理要持之以恒。 管理管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会 松动下滑，需要不断地加固。松动下滑，需要不断地加固。 管理是动态的，永无止境的管理是动态的，永无止境的。 企业企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内 外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。 30 日清中分析问题的基本思路日清中分析问题的基本思路 先有数先有数 比较分析数必须有差异，差距最大的数比较分析数必须有差异，差距最大的数就是就是有问题的事。有问题的事。 后有事后有事 不是事有问题，而是做事的人有问题。不是事有问题，而是做事的人有问题。 教育人教育人 用造成损失的数来教育做错事的人，把用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”不良“数” 变成变成可教育人的可教育人的 “数”，才会有震撼。“数”，才会有震撼。 再找人再找人 一个人的问题，必然是一类人的问题，是一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围氛围造成的造成的。 错误错误的激励机制导致错误的观念。的激励机制导致错误的观念。 步骤步骤含义含义 31 “职能日清职能日清”的内容与思路的内容与思路 何项工作发生了何问题 问题发生在何地 问题发生在何时 问题的责任者 发生问题的原因 同类问题有多少 造成多大损失 如何解决 有无安全注意事项 示例 32 车间日清，怎么清？车间日清，怎么清？ 一、今天车间的产量一、今天车间的产量2 2万台，万台，3 3个型号，个型号，6 6个规格（这个数就是今天清的标准，个规格（这个数就是今天清的标准， 没有这个目标，就会干到哪算哪。没有这个目标，就会干到哪算哪。 二、这个数必须有竞争力，即很忙活才能完成，否则就没有意义。二、这个数必须有竞争力，即很忙活才能完成，否则就没有意义。 三、三、1/41/4清，如完不成，瓶径在哪里？半天清，瓶径在哪里？清，如完不成，瓶径在哪里？半天清，瓶径在哪里？ 四、这个数定下来后，整个车间要围绕这个数转，其他岗位都要为实现这个四、这个数定下来后，整个车间要围绕这个数转，其他岗位都要为实现这个 数而提供优质的服务。数而提供优质的服务。 案例案例互动题：因生产调度的缺位造成缺件，让员工无为的加班谁买单？互动题：因生产调度的缺位造成缺件，让员工无为的加班谁买单？ 示例 33 营销怎么日清？营销怎么日清？ 一、全年一、全年20002000万万/365/365天天=5.4=5.4万万/ /天（天（这个数就是每天清的标准，没有这个目标这个数就是每天清的标准，没有这个目标 ，就会干到哪算哪，就会出现对顾客的麻木，就会干到哪算哪，就会出现对顾客的麻木）。）。 二、：的比例二、：的比例, ,是针对目标定的高低而言是针对目标定的高低而言, ,以每天的营销额以每天的营销额5.45.4万而言，万而言， 达到达到5.45.4万以上的就是万以上的就是a a；等于或相近；等于或相近5.45.4万的就是万的就是b b；低于；低于5.45.4万的就是万的就是cc。 三、有人要问：都达不到三、有人要问：都达不到5.45.4万怎么办（万怎么办（不要盯在某阶段，而要看全年的平均值不要盯在某阶段，而要看全年的平均值 ，因为，因为5.45.4万是根据上一年度的完成情况而制定的一个数。都达不到，是目标过万是根据上一年度的完成情况而制定的一个数。都达不到，是目标过 高；都能达到，是目标过低高；都能达到，是目标过低）。）。 四、这个数定下来后，整个公司要围绕这个数转，其他岗位都要为实现这个数四、这个数定下来后，整个公司要围绕这个数转，其他岗位都要为实现这个数 而提供优质的服务。而提供优质的服务。 示例 34 案例：案例：121 万个焊点无泄漏，这可是个了不得 的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖， 成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。 焊接活儿可不容易干，一天 8 小时，衣服上到 处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的 心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状 元是凭本事争来的。” 流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有 限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。 几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业， 不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫 做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！ 什么叫不简单？就是把最简单的事，成百次成千次干到位，就是不简单。什么叫不简单？就是把最简单的事，成百次成千次干到位，就是不简单。 什么叫不容易？就是把最容易的事，成百次成千次干到位，就是不容易。什么叫不容易？就是把最容易的事，成百次成千次干到位，就是不容易。 持之以恒持之以恒 示例 35 崔淑立的“夜半日清”崔淑立的“夜半日清” “拿下美国 b 客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说， 因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。 真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了 b 客户发来的要求设计洗衣机新外 观的邮件。因时差 12 个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就 不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了 11 点再下班，这就意味着可以在当 地上午的时间里处理完客户的所有信息。 三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的 设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼 着”自己和同事们完成“日清”整机外观图并发给客户时，已经是晚上 12 点了。大约凌晨 1 点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是 美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！ 样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那 边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了， b 客户第一批定单终于敲定了！ 其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人崔淑立。 崔淑立完全有理由说：“有时差，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！ 为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有时差，也要日清！”在 海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。 因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。 示例 36 oecoec化繁为简、以简驭繁化繁为简、以简驭繁 oecoec是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中国古典管理思是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中国古典管理思 想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。 哈默思想哈默思想流程再造流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。：经营以市场为中心，管理以人为中心。 戴铭思想戴铭思想全面质量管理全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。：管理上坚持高质量、高效率、高标准。 泰勒思想泰勒思想科学管理科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模 型、培训模块。型、培训模块。 圣吉思想圣吉思想五项修炼五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组 织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。 中国古典管理思想中国古典管理思想 易经易经”易者一也”。就是易者一也”。就是变易、不易、简易变易、不易、简易。 道学道学“道法自然，无为而治”道法自然，无为而治”自主管理自主管理 儒学儒学“反求诸己，以人为本”反求诸己，以人为本”人本管理人本管理 人人 类类 管管 理理 学学 史史 上上 一一 次次 杰杰 出出 的的 贡贡 献献 37 oecoec管理内涵管理内涵-13391339 一一 个核心个核心- -oecoec管理的核心管理的核心 三个基本原则三个基本原则 三三个构成体系体系个构成体系体系 九九 个个 要要 素素 46 日清体系的评价思路日清体系的评价思路 战略方向和目标 战略目标年分解 pbc承接 -组织目标：竞争力第一 -个人目标：解决顽症的 关键任务 目标解构 -时间维度:月周日分 解 -关键任务维度分解 -区域维度分解 -组织维度:个人对组织 的日清 日清结果可举一反三 日清结果可固化，形成系 统的工具池和差距池 最佳实践/模式被集团推广 协同推进，:流程咬合 机制推进，:损失到人 从过去看连续性 从预算看连续性 从个人经营看连续性 目标目标 竞争力竞争力 建立体系建立体系战略目标战略目标 持续推进持续推进复制优化复制优化 示例 47 短信日清流程节点短信日清流程节点 经营体日清数路人周预算 数路人预算实施进度跟踪，日清 1 推进总计划 各部门推进整体计划 各部门到天的推进计划 2 各pl/fu到天计划实施 3 日清总结每天16： 30前反馈日清 当日评价 4 5 根据推进差异与评价结果及时调整制定关差预算并进行跟踪 推进效果评价 推进效果评价 依据评价 标准 当日发送 评价结果录入系统 短信发送个人手机 经营体系统短信日清流程节点 pl经营体人单酬账户核算 4 当日18：00前 人单酬账户核算完成 1 账户盈亏核算结果录入 系统短信发送个人手机 2 次日10：00前发送 帮经营体算赢方案制定 3 次日10：00前发送 根据账户盈亏差异及帮经营体算赢方案建议及时制定关差预算，并针对实施情况进行跟踪4 48 49 树立正确的观念树立正确的观念 我们的“单”是给用户提供省时、省心、舒心惬意的服务！明确了我们的“单”是给用户提供省时、省心、舒心惬意的服务！明确了 “单”，就会迫切感到要建机制经营“人”，先明确了“单”，才能明确自“单”，就会迫切感到要建机制经营“人”，先明确了“单”，才能明确自 己的行动。己的行动。 现在现在最迫切的行动，就是最迫切的行动，就是建立自主经营体机制，调动员工的积极性，给，调动员工的积极性，给 用户送去舒心惬意的服务，与用户的需求“人单合一”。用户送去舒心惬意的服务，与用户的需求“人单合一”。 50 海尔地产管理创新图海尔地产管理创新图双模式模型双模式模型 目标体目标体 系系 日清体日清体 系系 经营自己经营自己 数数 路路 谐则谐则 人人 数数 路路 谐则谐则 人人 拉拉 力力 推推 力力 经营经营 人人 战略定位战略定位战略目标战略目标 创新模式创新模式事前算赢事前算赢 bu长经营自己长经营自己 bu长三卡三表长三卡三表 bu长做样板长做样板 的模式的模式 山海湾山海湾 样板经营体样板经营体 做样板的人做样板的人 全流程的人全流程的人 人单合一自主经营体机制人单合一自主经营体机制 复制样板的模式和流程复制样板的模式和流程 四认机制，作为衡量复制四认机制，作为衡量复制 样板标准样板标准 按照人区客思路按照人区客思路，规划规划 一线经营体布局一线经营体布局 具有第一竞争力的差异化具有第一竞争力的差异化 产品解决方案产品解决方案 bu长的最具竞争力的数长的最具竞争力的数 符合战略绩效的数符合战略绩效的数 管理层是否适合离场测试管理层是否适合离场测试 员工是否适合离场测试员工是否适合离场测试 倒逼倒逼 推动推动自动自动 颠覆颠覆 我是一切的根源我是一切的根源 事前算赢事前算赢 的的 人单合一人单合一 事前挂定事前挂定 的的 人损合一人损合一 正正 向向 承承 诺诺 反反 向向 承承 诺诺 用户用户 价值主张价值主张 客户客户 价值主张价值主张 企业企业 价值主张价值主张 员工员工 价值主张价值主张 做赢样板做赢样板 （做人和机制）（做人和机制） 经营人经营人 （和则）（和则）外外 内内 优化优化 转化转化 变化变化 和和 谐谐 管管 理理 模模 式式 罗罗 盘盘 管管 理理 模模 式式 做粘度做粘度做温度做温度 51 目标目标路径路径团队团队 同一目标同一目标端到端端到端 路径路径- -日清表日清表 战略战略- -损益表损益表 团队团队- -人单酬表人单酬表 目标卡、目标卡、161161、资源卡、对赌、温度计、资源卡、对赌、温度计 倒逼体系倒逼体系 自主经营体精髓地图自主经营体精髓地图2333523335 事前算赢事前算赢人人单合一单合一 工具池工具池 2核心；核心；3 3要素；要素；3 3步骤；步骤；3 3张表；张表；5 5工具工具 自 主 经 营 体 精 髓 自 主 经 营 体 精 髓 地 图 地 图 67 自主经营体样板建立模式自主经营体样板建立模式 关键任务关键任务（4 4大步大步1010小步）小步） 1 1 战略承接战略承接 明确竞争力目标明确竞争力目标 确定一线经营体的薪酬账户：提成确定一线经营体的薪酬账户：提成 标准、费用账户标准、费用账户 确定一线经营体损失卡和计损标准确定一线经营体损失卡和计损标准 确定一线经营体的资产账户确定一线经营体的资产账户 确定一线经营体的增值减损空间确定一线经营体的增值减损空间 确定一线经营体的关差平台确定一线经营体的关差平台 倒逼内勤的资源保障体系倒逼内勤的资源保障体系 短信日清体系短信日清体系 内勤日清体系内勤日清体系 2 2 3 3 4 4 承接战略承接战略 锁定目标锁定目标 一线经营体一线经营体 人单酬帐户人单酬帐户 事前算赢事前算赢 资源倒逼资源倒逼 日清关差日清关差 预实相符预实相符 基于集团的战略承接 基于人区客确定的竞争力 目标：m/s、收入 基于母卡锁定利润和费用效 率下的提成标准 哪些事情发生、哪些事情未 做产生损失算一线经营体的， 有人损合一的标准 基于161下的客户进销存 指导一线经营体如何减损， 如何提高收入 一线经营体如何自找差，如 何自找预案 由一线经营体提出资源需求， 倒逼内勤的内部承诺对赌 每日对一线经营体短信日清， 有数/路/人&预/实/差的分析 每日对内勤的资源保障预案实 施进行评价，保障预实相符 描述描述 示例 68 经营人的总体思路：“人损合一”经营人的总体思路：“人损合一” “人单合一”“人单合一” 集集 团团 前前 期期 认认 损损 模模 式式 1 1、损：、损：现状与第一竞争力目标之间的差； 2 2、认损模式、认损模式 第一种模式：分损。由特定部门计算损失，分到相关责任人； 第二种模式：主动认损。 主动认 不交钱，挂账经营，一段期间经营达标，就不再追究了； 不认损失 启动内部审计，经审计确认属实的，责任人现金缴纳全部损失； 模糊区域 分不出来的责任人，就由team leader把损失领回去； 第三种模式：自找自认。 找不出损失的停下来接受审计，审出的损失现金买回； 认损的说清楚，过去哪些事应做未做导致损失，哪些事做错导致损失，否则视 同未找出损失； 找到损失的： a.找到损失的签订人单合一对赌卡，建立温度计，并经上级领导/hr同意； b.不签的，停下来接受审计，先把前期的损失现金交上来； c.签了仍不干的，每日零工资；因不干造成的损失每日现金买单，连续1周零工 资的，停下来接受审计，审出的损失现金买回； d.算赢干赢的，按照温度计规定兑现； 地地 产产 认认 损损 模模 式式 全流程经营体保障机制之全流程经营体保障机制之-人损合一人损合一 69 人单合一的目的不是让员工不挣钱，而是让员工挣更多的钱，最终实现人单合一人单合一的目的不是让员工不挣钱，而是让员工挣更多的钱，最终实现人单合一 1 1、人、人 单：单：人就是员工，单不是狭义上的定单，而是市场目标。每个人都有自己 的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以 从这个价值中得到新的价值。 2 2、人单合一模式、人单合一模式 第一种模式：正逼对赌。 从上到下签订对赌协议，保障目标达成。 第二种模式：倒逼对赌。 终端经营体锁定刚性第一竞争力目标，自预案自分析，提出支撑第一竞争力目 标完成的资源需求，倒逼指标到项目总经理，由项目总经理倒逼到其他所有内勤， 倒逼到fu l1与pl l1对赌，推动pl l1与 pl l2对赌； 第三种模式：倒逼关差。 自主经营体推进最基本的目标是零亏损经营体。项目经营体锁定刚性第一竞争 力目标，目标是创造客户价值，实现双赢。收入主要来源于提成收入。倒逼其他 所有内勤经营体，为保证终端经营体零亏损，一定赢，因此需要事前算赢，需要 事前要有预案，每周、每日就是聚焦预案的实施。所有内勤经营体都聚焦在关差， 收入来源于关差。 集团集团 人单人单 模式模式 地地 产产 人人 单单 模模 式式 全流程经营体保障机制之全流程经营体保障机制之-人单合一人单合一 70 关键任务关键任务（3 3账户账户9 9小步）小步） 1 1 承接集团战略承接集团战略 确定本部门价值主张确定本部门价值主张 锁定目标客户群锁定目标客户群 锁定战略目标锁定战略目标 确定样板经营体的单（收入）确定样板经营体的单（收入） 确定样板经营体的成本（损失）确定样板经营体的成本（损失） 费用自挣自花原则费用自挣自花原则 确定本期实挣费用确定本期实挣费用 计算本期实花费用计算本期实花费用 锁定不同岗位相应的单的进销存锁定不同岗位相应的单的进销存 基于集团的战略承接 承接战略下的历史使命 实挣费用=型号（单）*提成标 准 描述描述 承接战略下的能够支持目 标完成的客户群体 确定样板经营体的多挣钱的空间： 零售类：卖的多、卖的快、卖得 贵；项目类：1、提供高增值的 解决方案；2、多拿单，拿大单； 3、减少损失； 本期实际支付的广告费、促销费 等 产品代表锁定产品的进销存； 项目经理锁定项目回款的应收 2 2 3 3 基于人区客确定的竞争力 目标：m/s、收入 哪些事情发生、哪些事情未做产生 损失算一线经营体的，有人损合一的 标准 薪酬账户薪酬账户 费用账户费用账户 资产账户资产账户 人单酬账户建立模式人单酬账户建立模式 示例 71 评价标准评价标准自主经营体自主经营体 经营体的标准（经营体的标准（4 4大类大类7 7小步）小步）温度计的标准（温度计的标准（4 4线线5 5区）区） 人人 单单 酬酬 账账 户户 分 享 提 成 达 标 保 本 亏 损 d d线线 = bep= bep线线 cc线线 = = 预算线预算线 b b线线 = = 行业竞争力线行业竞争力线 d线以下（含d） 基本生活保障 c线以下（含c） 月薪+费用 b线以下（含b） 月薪 +季薪（%）+费用 a线以下 月薪 +季薪 + 超标奖（%）+ 费用 a线以上（含a） 月薪 +季薪 + 超标奖 +大奖（加速提成）+ 费用 人、单、酬帐户建立 人单酬卡模板完成 试套沟通到位 人、单、酬帐户完成 日清 手工测算短信日清 系统测算短信日清 激励兑现 考核兑现 2 2 3 3 4 4 按样板模式组建团队， 锁定第一竞争力目标 1 1 有效线有效线 示例 72 评价标准评价标准- -自主经营体样板自主经营体样板 1. 1. 样板的标准样板的标准（4 4大类大类9 9小类）小类） 1 1 2 2 3 3 4 4 战略承接战略承接 锁定第一竞争力目标锁定第一竞争力目标 客户价值主张及战略路径客户价值主张及战略路径 组建全价值链的团队组建全价值链的团队 人人都有人单酬和温度计人人都有人单酬和温度计 事前算赢的流程和平台事前算赢的流程和平台 预实相符预实相符 可持续性可持续性 形成模式推广形成模式推广 承接战略承接战略 锁定目标锁定目标 全价值链团队全价值链团队 人人有人单酬人人有人单酬 事前算赢事前算赢 预实相符预实相符 可持续自运可持续自运 转、自优化转、自优化 承接13项关键任务 第一竞争力份额 三方共赢 全价值链团队及人 单酬和温度计 自主经营