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9 9 m 0 8 2 庄菁或 从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 简介 y 4 e 7 9 6 3 企业要能长期发展，要具有竞争优势，良好的企业管理是必不可少 的。而在企业管理过程中，如何进行绩效评估，如何选择评估指标， 如何量化指标，是关系到企业的战略目标能否顺利实现的关键。因此 如何制定一套合理的绩效评估体系，并加以科学量化是值得我们不断 研究的一个课题。 从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题 及对策j 通过对国脉通信公司在企业绩效评估过程中所经历的三个层 次的分析，就国有企业绩效评估提出了一些观点和建议。 绩效管理体系是一个系统工程，其中包含了许多内容，主要有二部分。一部分 是绩效评估指标及指标的量化，包含了公司整体、业务单元和部门、员工三个层 次；另一部分是与绩效评估相配套的激励机制。本文主要研究的是公司内部业务 单元的绩效评估体系。绩效评估是企业管理的重要组成部分，是企业提高 管理水平的手段之一；绩效评估体系必须与企业的发展相适应；绩效 评估体系对企业和员工的行为具有重要的指导意义；建立绩效评估体 系是一个系统工程：绩效评估不只是一种理论，更是一种企业管理的 实践方法；绩效评估体系中指标的设计必须以企业的战略目标和经营 目标为基础：指标要易于理解，能够量化，数量不易多；绩效指标每 年需根据经营目标的调整和管理重点的不同而进行调整；指标的制定 应由各部门共同参与；对评估结果要及时跟踪、反馈；在实施绩效评 估的过程中要注意控制实施成本：实施中最困难的是指标的量化；要 注意对员工的培训和沟通。 绩效评估最重要的在于实践，不同的企业，企业的不同阶段，绩效 评估体系的具体内容都会有所不同，所以在基础的绩效评估体系之上 进行不断创新是必不可少的。 关键词： 绩效评估量化财务指标非财务指标 9 9 m 0 8 2 庄菁或从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 a b s t r a c t g o o dc o r p o r a t em a n a g e m e n ti so n eo ft h ek e yt oc o m p a n i e ss e e k i n gl o n gt e r mg r o w i n g a n dg a i n i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e a n dh e n c ei ti s i m p o r t a n tf o rac o m p a n yt o u n d e r s t a n dh o wt oc a r r yo u tp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ta n ds t a n d a r d i z ev a r i o u sa r e n a s i nam e a s u r a b l ew a yw i t h i nt h ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ti no r d e rt or e a l i z ei t s c o r p o r a t e w i d es t r a t e g i cg o a l s t h e r e f o r e ，h o wt om a k eas u i t a b l e p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ts y s t e mw i t hr e a s o n a b l es t a n d a r d si saw e l lw o r t hs t u d y i n gt o p i c “t h ep r o b l e m sa n ds o l u t i o n sf o rt h ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n to fs t a t e o w n e d e n t e r p r i s e s f r o mt h ec a s e s t u d y i n g o fg u o m a ic o e x a m i n e st h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o no fg u o m a ic o i n3d i f f e r e n tl e v e l s ，i nh o p eo fp r o v i d i n gs o m ev i e w p o i n t s a n ds u g g e s t i o n so f p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e m sw i t h i ns t a t e o w n e de n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e mi sas y s t e m a t i cp r o c e s sc o n t a i n i n gn u m e r o u sa s p e c t s t h em o s ti m p o r t a n tt w oo ft h e ma r e ：t h es e l e c t i o no fas e to fm e a s u r a b l ep e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ts t a n d a r d s ，t h i so n ei t s e l fi sc o m p r i s e do fc o r p o r a t e ，b u s i n e s su n i ta n d e m p l o y e e3d i f f e r e n tl e v e l s ；t h es e c o n do n ei si n c e n t i v ep r o g r a ms u p p o r t i n gt h ew h o l e s y s t e m t h i sa r t i c l ew i l ll a ym o s ta t t e n t i o nt ot h ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ( p m ) s y s t e ma tb u s i n e s su n i tl e v e l p ms y s t e mi so n eo ft h em o s ti m p o r t a n ti n g r e d i e n t so f c o r p o r a t em a n a g e m e n t ，a sw e l la s ag o o dt o o lf o rac o m p a n yt o i m p r o v ei t s m a n a g e m e n tp r a c t i c e a l s o ，p ms y s t e mm u s tm a t c ha n ds u p p o r tt h ed e v e l o p m e n to fa c o m p a n ya n di to u g h tt op r o v i d eg u i d a n c et ot h eb e h a v i o r so fe m p l o y e e sa n dt h e c o m p a n y i t s e l f i ts h o u l db eu n d e r s t o o dt h a tt h ep r o c e s st os e tu pap ms y s t e mc o m p l e x a n ds h o u l db et a k e ni nas y s t e m a t i cw a y f u r t h e r m o r e ，p es h o u l dn o tb ev i e w e da sj u s t a c a d e m i cb u tr a t h e ri ti sm d e e dap r a c t i c eo fc o r p o r a t em a n a g e m e n t p ms y s t e m s h o u l db eb a s e do nt h es t r a t e g i cg o a l so fac o m p a n ya n dp r o v i d e ss u p p o r tt ot h e mi n r e t u r n t h es t a n d a r do f p ms h o u l db ee a s yt ou n d e r s t a n d ，c o n s i s t e n ta n ds i m p l e , o nt h e o t h e rh a n d ，t h es t a n d a r ds h o u l db et u n e da n n u a l l ya c c o r d i n gt ot h ec h a n g e si nt h e c o m p a n y so p e r a t i o np l a n e v e r yb u s i n e s su n i ts h o u l dp a r t i c i p a t ei nt h ep r o c e s so f s e r i n gu po ft h ep ms y s t e m ，a n di ti se q u a l l yi m p o r t a n tt ot r a c et h ep er e s u l ta n d f e e d b a c k t h ec o s to c c u r r i n gi nt h ep mp r o c e s ss h o u l db em o n i t o r e dc l o s e l y t h em o s t d i f f i c u l tp a r ti nt h ei m p l e m e n t a t i o nm a yb et h ep r o c e s so fs e t t i n gm e a s u r a b l es t a n d a r d s o ft h ep ms y s t e m t h er e l a t i v ee m p l o y e et r a i n i n ga n dc o m m u n i c a t i o na l s op l a yv i t a l r o l e si nt h ep ms y s t e m 9 9 m 0 8 2 庄菁或 从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 f i n a l l y , d i f f e r e n tc o m p a n i e so re v e nd i f f e r e n tg r o w i n gs t a g e so fas i n g l ec o m p a n y h a v e d i f f e r e n tn e e d sf o rp es y s t e m s t h e r e f o r e ，i ti sn e c e s s a r yt od y n a m i c a l l yt u n i n gp m s y s t e mt os u i tt h ec u r r e n te n v i r o n m e n t k e yw o r d s ： p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ( p m ) s t a n d a r d i z e f i n a n c i a ls t a n d a r d n o n f i n a n c i a ls t a n d a r d 9 9 m 0 8 2 庄菁残从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 前言 中国加入w t o 在即，中国企业如何应对国际市场的竞争已成为迫 在眉睫之事。由于中国企业参与市场竞争的时间不过短短二十年，企 业管理的模式也是在计划经济向市场经济转变的过程中逐步摸索的， 这与世界先进的管理水平相比有很大的差距，因此，当务之急是在我 们与那些跨国企业竞争的过程中，如何吸取先进的经验，尽快建立起 一套既适应国际竞争，又符合中国国情的管理模式。 随着信息技术的发展、全球经济的一体化、市场竞争的日趋激烈， 企业如何才能更好地生存和发展是大家都在不断研究和探索的问题。 因此促使了企业管理从传统的仅注重内部管理，向现代的既重视内部 又重视外部的战略管理转变，同时使得为管理服务的一些基本方法、 体系，如财务、绩效考评等，均需在原来的基础上加以调整、改进， 以适应新的管理的需要。 在企业管理过程中，如何进行绩效评估，如何选择评估指标，如何 量化指标，是关系到企业的战略目标能否顺利实现的关键，因为战略 目标必须层层分解，才能让企业的员工和各业务单元了解他们工作的 目标所在，而战略目标的正确量化又是保证不致出现企业员工的努力 因指标的不合理变得不仅白费力气，而且偏离公司的战略目标这种情 况。因此如何制定一套合理的绩效评估体系，并加以科学量化是值得 我们不断研究的一个课题。 本文是想以笔者所在企业为例，根据多年来的观察和实践，通过对 原有绩效评估体系，及在推行新的绩效评估体系过程中出现的各种情 况的分析，找出一些在战略绩效评估和指标量化上存在的问题和实施 的难点，并提出一些建议和意见，以期能给中小型国有企业的管理改 革提供可以借鉴的经验。 9 9 m 0 8 2 庄菁或 从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 1 企业绩效评估体系的发展 1 1 绩效评估在企业管理中的运用 当前企业管理中的首要问题是确定企业的经营战略，经营战略的正 确与否是决定企业有无可能成功的关键。但在确定了正确的经营战略 后，如果执行时的战术不到位，无论多出色的战略都不会有结果。企 业经理必须做出的首要战术决策之一，就是如何评估绩效，包括个人、 小组、战略经营单位、部门、集团和公司的绩效。 成功的绩效评估可以通过战略、过程、人员三个极为重要的方面推 动企业长期价值的成功创造。战略方面，绩效评估提供了用以衡量组 织在实现其战略目标过程中的成功的、发展的机制。过程方面，绩效 评估提供可行的、适时的数据并且通过建立目标使改进的激励机制和 由此进行的资源合理配置过程能够有效地运行。人员方面，绩效评估 使个人目标与组织整体的战略步调一致，并由此确保对共同目标的全 体一致的承诺。 1 2 绩效评估的发展 传统的企业绩效评估方法只包括财务方面的指标，注重的是对过程 结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面地、动态 地反映过程中的问题，不能主动地进分析和管理，也不能与组织的战 略目标及战略管理手段实现有机的融合。 但在当今的信息社会中，信息的传递更加迅速，获取信息的成本更 加低廉，信息加工和分析的技术更加完善，因而市场竞争程度迅速提 高，产品和服务更新换代的周期更加缩短，企业感受到了越来越大的 竞争压力，危机感迫使它们重新审视战略目标、战略管理程序和绩效 评估指标。企业希望能创造出这样一种管理程序，使它们能够像一个 肌肉强健、反应灵敏、充满活力的运动员一样，随时根据市场的变化 调整自己，及时地、持续地为市场提供令人满意的优质服务和产品。 竞争也使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效评估体系也必 需顺应这种变化。因此创造出了各种新的绩效评估体系。 新的绩效评估体系将企业的战略目标、管理流程、信息的收集和反 馈、员工的激励，乃至企业文化融为一体，使企业在这一体系的指导 下能健康运作、持续发展，并在竞争中处于优势地位。 新的绩效评估体系有以股东价值为基础的经济增加值法( e v a ) ， 9 9 m 0 8 2 庄菁或从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 基于活动的成本核算法，全方位的、包括财务指标和非财务指标的绩 效评估体系，由团队全体成员参与制定并持续改进的绩效评估指标体 系，以及可以实际操作的、全方位反映各种绩效指标的平衡计分测评 法等等。 1 3 企业绩效评估的定义 企业绩效评估是指运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营期 问的经营成果，进行定量及定性分析，做出真实、客观、公正的综合 评判。 1 4 当今管理界对绩效评估的一些观点 布鲁斯亨德森认为，如果绩效考评只和企业的短期盈利能力挂钩， 将损害企业的长期发展和成效。“利润中心”的设置大大损害了组织机 构一一它迫使企业经理牺牲自己的事业发展以迁就企业盈利，或( 不 幸却更为普遍的是) 牺牲企业的长远发展而迁就个人的一时成果。单 以短期利润为基础来考核绩效，会使企业经理忽略实现长期战略目标 所需的投资。这一矛盾只有在总公司的战略清晰明白，总公司的战略 为各管理层所理解，利润中心的绩效评估阶段与经营战略所跨时间段 相吻合时才有可能解决。 注1 】 罗伯特马尔乔恩认为传统的绩效考评指标强调内部成本目标和效 率，而较少强调“满足顾客需要”和“竞争能力”这些外部现实；强 调企业内部管理控制，而牺牲了对顾客的快速反应；传统的绩效考核 指标关注最终产品而忽视流程的重要性；传统的绩效考核指标往往只 关注某一特定部门或某一项业务，牺牲公司的整个目标。他认为每个 企业都有自己不同特点，所以它们必须有自己的绩效考评指标体系， 但设计考评指标，却有共同规律可循。有效的考评变量要做到：从公 司的外部而不是内部着手；“对顾客快速反应”压倒所有其他的营销目 标，确保控制指标没有妨碍你；要对流程和产品一视同仁；公司是作 为一个整体来竞争的，不要让公司的总体目标迷失在各种各样的营运 指标之中。注重外部的、流程导向的、系统观念的业绩考评指标体系， 是当今创造竞争优势的必备条件。但是，如果没有管理层的强力支持， 这种考评指标体系是不可能实行的。建立新的考评指标体系应从沟通 交流开始。管理层必须讲明新指标体系背后的道理。管理层也要时刻 注意新的考核指标体系是否与直变化着的竞争环境相一致。 注2 】 9 9 m 0 8 2 庄菁或从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 艾略克奥尔森认为经济增加值抑制增长。经济增加值易懂易算， 但代价是：它对实际市场估价的监测相当差，并给经理们的决策带来 三大根本性扭曲：1 ) 经济增加值总是不利于新资产。开始投资时，全 部成本都是资本费用，因此经济增加值就人为地低估了。当投资折旧 后，资本费用就成比例下降。投资期末，经济增加值就人为地高估了。 除了投资能立即回收的个别情况，成长导向的经理们会受到短期经济 增加值的打击。2 ) 经济增加值鼓励经理们短期内榨干企业。比惩罚支 持成长的行为更糟的是，经济增加值奖励反成长的行为。以高于资本 成本的收益率作积极的投资，可能是一种提高经济增加值的好方法。 但经理们很快发现了一种至少在短期内更为简单的方法：以比收益下 降更快的速度削减资产。3 ) 经济增加值偏袒规模大、收益低的企业。 经济增加值是一个边际测量指标：它代表收益高于由资本成本决定的 基期水平的增量部分。收益仅略高于资本成本的大经营单位，可能会 有比收益更高的小经营单位更大的经济增加值。他认为追求成长的公 司必须超越经济增加值。有两种可行的选择。简单一点的方法是，将 考核指标调整到以现金为基础。另一种方法是总业务收益法( t o t a l b u s i n e s sr e t u r n ，t b r ) ，它以投资者审视公司股票，以及高级经理测算 潜在收购交易的方法，来评价一个经营单位的业绩。 注3 罗伯特英格尔斯认为单纯用财务数据作为测评公司绩效的主要指 标是不够的。产品质量、消费者满意程度、市场份额和创新能力等能 够反映企业经济状况和发展前景的指标组合，比财务报表中的收益指 标更有用。在使用非财务指标的过程中，有五项活动是最基本的：建 立一个信息组织；向信息组织输入技术以支持其运作；将分红、激励 办法用于新系统；利用外部信息：设计个内部程序，保证前四项活 动得以进行。在实施公司绩效考评体系从财务指标向非财务指标转变 的过程中，每家公司都有自己的测评指标和独特的内部程序。但所有 的公司都需要谨慎行事，要认真做好准备工作，要有坚定不移的信念。 如果一家行业龙头企业能够展示出自己在产品质量、创新能力或其他 非财务指标方面的长期优势，那将极度有益于彻底改变测评企业绩效 的标准。【注4 1 罗伯特西蒙和安多尼戴维拉认为测评经营绩效的传统比率( 净 资产回报率、总资产回报率以及销售回报率等等) 可能是有用的，但 其中没有一个可以用来衡量公司经营战略的完成情况。因此，有必要 建立管理回报率( r o m ) ，即一种可以评价公司最稀缺资源( 经理人员 的时间和精力) 使用效果的比率。与其他绩效比率不同，r o m 不是确 9 9 m 0 8 2 庄菁或 从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 切的数字，只是一个大致的估计。然而，管理回报率也如其他绩效比 率一样，用一个分式表达( 释放的生产性组织能量投入的管理时间与 精力) ，其中分母很大而分子很小，得出的数字自然很大。了解哪些因 素构成组织的生产性能量，哪些工作可以使组织的生产性能量最大化， 将有助于管理人员大致估计管理回报率。他们建议，公司应当注意5 个因素，以估计这一指标。这5 个因素是：雇员是否知道哪个机会不 会对公司战略任务有直接贡献? 管理人员是否知道什么会导致公司动 作失败? 管理者能否记住哪些是相对简单的关键诊断指标? 公司的组 织是否被文山会海所淹没? 是否所有的雇员都能像他们的老板一样看 到同样的绩效考评指标? 如果管理者能对上述所有问题给予肯定回 答，其管理回报率就大体较高；如果只能对部分问题给予肯定回答， 其管理回报率就可能较低，就表明，管理者需要加强与雇员的沟通， 使他们了解自己的经营重点和意图。 注5 克得斯托弗梅尔认为，许多公司已经从以控制为导向的、职能分 工的等级组织，转变为快速的、水平的多功能团队，在这些公司中， 传统的绩效考评体系不仅不能支持团队发展，反而会削弱它们。许多 经理未能认识到，以结果为重心的传统考评指标虽然可能有助于记录 经营绩效，但不能帮助一个多功能的团队对使之能够执行某一程序的 行为或能力进行监督。而且，这些测评结果的指标也不能告诉团队成 员他们必须怎样做才能提高绩效。应该怎样对绩效考评体系进行重大 修改，才能使团队的效率最大化? 首先，这一体系的中心目的，应该 是帮助团队而不是最高层经理评价绩效。其次，一个真正得到授权的 团队必须在设计自己的考评体系时发挥主导作用。而且，由于团队要 对涉及几个职能部门的价值实现程序负责，因而，必须创造新的考评 指标，以追踪这一程序。最后，团队应该只采用少数几个考评指标。 高层经理通过下达战略目标、确保每一团队理解自己应如何与战略配 合，以及训练团队设计自己的考评指标，以帮助团队在构造绩效考评 指标中发挥重要作用。但经理们绝不能错误地以为自己知道怎样做对 团队最好。如果他们这样想，那么他们就又返回了昔日的命令与控制 方式，就会使已经得到授权的团队变得软弱无力。 注6 1 5 本文研究的目的 由于企业外部环境发生了巨大的变化，企业要能适应这些变化，需 要对企业管理进行不断的改进和创新。绩效评估体系作为企业管理中 的一个重要环节也在经历着前所未有的重大变革。新的绩效评估体系， 9 9 m 0 8 2 庄菁或 从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 如平衡计分测评法、经济增加值( e v a ) 等，都是二十世纪九十年代起 才陆续被创造出来，并被逐步运用于企业管理实践，到目前为止依然 处于一种探索阶段，还没有成为一种成熟的理论或方法。 这些新的绩效评估方法都是由国外发明，并由国外企业来实践。对 于国内企业来说，来自于国际上企业的竞争日趋激烈，因此对企业管 理的要求也不断提高。近几年来，国际上先进的管理方法被不断介绍 进来，但是被真正运用到实践中的却是少之又少，尤其是国有企业， 由于种种历史因素，在先进管理方法的尝试上更是步履艰难。但是中 国加入w t o 在即，与国际各类企业开放型的竞争势所难免。作为中国 经济支柱之一的国有企业如何调整业务方向，改善管理水平已是迫在 眉睫之事。 本文希望通过国脉通信公司的案例，从企业绩效评估的角度来对国 有企业的管理改进作一些初步的探索。任何一个管理模式或是方法都 只有在企业实践中才能逐步完善。从绩效评估体系来看，由于每个企 业所处的行业不同，企业内部环境不同，每个企业都有自己的特征， 所以在对绩效评估指标的选取、量化，评估的实旋方面都会有所不同， 但是在这些不同的东西之中肯定有共性的东西存在，这也是我们在 m b a 学习过程中研究许多企业案例的目的。 小结 企业绩效评估是当今企业界和会计界的一个重大课题。人们普遍认 为，传统单一的财务评价体系，是信息技术手段落后的工业时代的必 然产物，在世界经济全球化的信息时代早已显得力不从心。信息时代 的公司要完成创造未来价值的行程，公司利用和开发无形资产的能力 已变得比对有形资产进行投资和管理更加重要，而对于指导和评价这 一行程而言，传统的财务业绩评价方法更是捉襟见肘，远远无法满足 企业管理的需要。因此，以评价企业能否长期发展为目标的，结合了 财务和非财务指标的全新绩效评估体系被不断设计出来，并用于企业 的管理实践中。 9 9 m 0 8 2 庄菁盛 从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 2 绩效评估文献综述 2 1 杜邦公司的财务分析体系 2 1 1 杜邦财务分析体系主要内容 杜邦财务分析体系( t h ed up o n ts y s t e m ) 是一种比较实用的财务 比率分析体系。这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来， 故称之为杜邦财务分析体系。它是基于向投资者( 股东) 解释经营成 果和提高经营管理水平的需要，而提供的一套实用、有效的财务指标 体系，以便据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、 获利能力和经营成果。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性 和代表性的指标一一权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要 素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足经营者通过财务 分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时能及时查明原因并 加以修正。 杜邦财务分析体系构成见下图所示 图2 1 ：杜邦分析图 9 9 m 0 8 2 庄菁盛从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 权益净利率反映公司所有者权益的投资报酬率，具有很强的综合性。 决定权益净利率高低的因素有三个方面一一权益乘数、销售净利率和 总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别 反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。这样分解之 后，可以把权益净利率这样一项综合性指标发生升降的原因具体化， 定量地说明企业经营管理中存在的问题，比一项指标能提供更明确的， 更有价值的信息。 权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高， 说明企业有较高的负债，给企业带来较多的杠杆利益，同时也给企业 带来了较多的风险。资产净利率是一个综合性的指标，同时受到销售 净利率和资产周转率的影响。 销售净利率高低的分析，从销售额和销售成本两方面进行。这是有 关盈利能力的分析。这个指标可以分解为销售成本率、销售其它利润 率和销售税金率。销售成本率还可进一步分解为毛利率和销售期间费 用率。深入的指标分解可以将销售利润率变动的原因定量地揭示出来， 如售价太低，成本过高，还是费用过大。当然经理人员还可以根据企 业的一系列内部报表和资料进行更详尽的分析。总资产周转率是反映 运用资产以产生销售收入能力的指标。对总资产周转率的分析，则需 对影响资产周转的各因素进行分析。除了对资产的各构成部分从占用 量上是否合理进行分析外，还可以通过对流动资产周转率、存货周转 率、应收账款周转率等有关资产组成部分使用效率的分析，判明影响 资产周转的问题出在哪里。 杜邦财务分析体系的作用是解释指标变动的原因和变动趋势，为采 取措施指明方向。【注7 】 2 1 2 对杜邦财务分析体系的评价 杜邦财务分析体系非常完整地从财务数据的角度揭示了导致企业 权益净利率这一结果变动的原因，对改进企业的财务管理具有良好的 指导作用。但是这一分析体系的局限性在于仍然是从单一的财务角度 来观察企业，对于企业与顾客、供应商之间的关系，企业的竞争地位， 企业的创新能力，员工满意度等与企业战略目标密切相关的数据无法 反映。所以若将杜邦财务分析体系作为一个企业的绩效评估体系是有 欠缺的，不能符合现代企业的需要。 2 2 卡普兰和诺顿的观点 2 2 1 平衡计分测评法的主要内容 8 9 9 m 0 8 2 庄菁或从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 平衡计分测评法是由美国学者罗伯特卡普兰( r o b e r tk a p l a n ) 和大卫诺顿( d a y idn o r t o n ) 于1 9 9 2 年发明的一套可使高层经理快速 而全面地考察企业绩效的评估工具。 平衡计分测评法以企业的长期战略目标为中心，从四个方面展开， 每个方面包括三个层次：1 ) 期望达到的若干总体目标：2 ) 由每个总 体目标引出的若干具体目标；3 ) 每个具体目标执行情况的若干衡量指 标。其如同金字塔式的网状结构，把企业为实现长期战略目标而制定 的所有目标和指标系统地结合在一起，从而形成一个企业实现长远目 标的程序规划。 平衡计分法使经理们能从四个重要方面来观察企业，它为四个基本 问题提供了答案：1 ) 客户角度：客户如何看我们? 一为客户提供价 值主要包括客户的满意程度、老客户的保持、新客户的获得和客户的 可获利能力。主要指标有：客户满意度、市场占有率、新旧客户人数、 退货次数等。2 ) 内部角度：我们必须擅长什么? 一一公司的核心竞争 力。方要包括以客户为中心进行市场定位、生产产品或提供服务、售 后服务三个环节。主要指标有新产品设计能力、周转时间、质量、成 本、返工率、客户付款时间等。3 ) 创新和学习角度：我们能否继续提 高并创造价值? 一一持续不断地为客户开发新产品，为客户提供更多 价值并提高经营效率。主要包括人员、信息系统和企业组织三个方面。 主要指标有培训支出、员工满意度、信息的传递和反馈所需时间、员 工受激励程度等。4 ) 财务角度：我们怎样满足股东? 一一公司的战略 及其执行是否有助于利润的增加。这四个方面不是相互独立，而是由 因果关系紧密联系起来的。比如：实现财务业绩目标，企业需要占领 市场、赢得客户，这就要求企业从客户需要出发改善经营，提高产品 和服务质量，从而又需要企业不断地学习和成长，如培训员工，提高 企业实力。 注8 平衡计分法的主旨是把战略而不是控制置于中心地位。它根据公司 的战略目标设计了测评指标，确定了目标，并通过将员工报酬与测评 指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。 这使得公司把长期战略目标和短期行动有机地联系起来，同时它还有 助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。因此可以这样说， 平衡计分法不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破 性竞争业绩的管理体系，并且它可以进一步作为公司新的战略管理体 系的基石。 9 9 m 0 8 2 庄菁或从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 2 2 2 对平衡计分测评法的评价 平衡计分测评法是完整地对企业各个方面进行评价的企业绩效评 估体系。它的评价指标是全方位的，包含了财务指标和非财务指标。 它把企业的短期目标和长期目标很好地结合了起来。它使企业和员工 了解他们的行为是如何影响财务结果的，并以此为基础来改善企业行 为。它使企业在总结过去的业绩时，看的不仅仅是数字，而是更多地 考虑数字背后的策略，为企业自我诊断、自我改进，建立快速市场反 应机制提供了依据。虽然有上述的优点，但平衡计分法在实际操作中 会遇到很多困难。比如对于非财务指标的选取和量化，指标参照系的 选择，非财务指标与财务指标之间量化关系的确定，信息收集的难度， 以及实施的成本等。这些都需要在实施平衡计分法的过程中不断地摸 索、改进。 2 3 思腾思特管理咨询公司的观点 思腾思特管理咨询公司( s t e r ns t e w a r t & c o ) 提出了以经济增加 值( e v a ) 为评估指标，以完整激励制度为基础的企业绩效评估体系。 2 3 1 经济增加值的主要内容 e v a ( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) 即经济增加值，是指一定时期的企业税后净利 润与投入资本的资金成本的差额，用于衡量企业财富的增加量，它实际上反映的 是企业在一定时期内的经济学利润。具体地，e v a = 已投入资本带来的收益一已投 入资本+ 加权平均资本成本，如果e v a 的值为正，则表示公司获得的收益高于为其 投入的资本的加权资本，即经营者为股东创造了新价值；若e v a 为负，则损害了 股东的利益。e v a 不仅强调了公司业绩，而且以投资回报为基础，能简单、直观 地体现股东价值。 在计算e v a 过程中，需对一些会计项目进行调整。主要包括对以下项目的处 理：确认支出和营业收入的时间；对可转让证券的消极投资；证券化资产和其他 表外融资项目；重组费用；通货膨胀；外币折算；存货估值；簿记储备；坏帐识 别：无形资产；税收；年金；退休后支出；营销费用；商誉和其他收购问题，以 及战略性投资。这些调整项目有些是为了避免把经营决策和融资决策混同起来： 有些是为了提供一个长期看法；有些则是为了避免把存量和流量相混同：有些是 将会计准则的权责发生制项目转换为以现金流为基础的项目，而其他调整则把会 计准则上的现金流项目转换为资本的加项；还有一些调整( 比如管理费用分摊和 转移定价问题) 改变了内部会计处理，以便解决造成决策扭曲的组织层面上的问 题。 e v a 体系包括评价指标( m e a s u r e m e n t ) 、管理体系( m a n a g e m e n t ) 、激励制度 9 9 m 0 8 2 庄菁或 从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 f m o t i v a t i o n ) 及理念体系( m i n d s e t ) 部分。它通过这四个部分，将企业的战略目 标、管理决策、人员的激励体系和企业文化融合在一起，以求形成较为完美的绩 效评估体系。 e v a 的激励制度是由现金奖励计划和内部杠杆收购计划组成。现金奖励计划 让员工象企业主一样得到报酬，而内部杠杆收购计划则使员工对企业的所有者关 系真实化。 注9 2 3 2 对经济增加值的评价 经济增加值是以股东所投入资本的机会成本来衡量股东对某一企业的投入是 否值得，这对于股东来说能更直观地评价自己的投资价值。作为现代企业应当注 重企业价值和股东价值，e v a 这一指标很好地做到了这一点。但是e v a 终究只是 从会计利润转变过来的一个财务指标，不能替代非财务指标在企业管理中作用， 而且太过单一，从员工角度来看也不够直观。所以e v a 也不适合作为一个完整的 企业绩效评估体系。 2 4 国家相关部门的观点 2 4 1 国有资本金效绩评价规则主要内容 1 9 9 9 年国家有关机关联合发而了国有资本金效绩评价规则和国 有资本金效绩评价操作细则。它制定的基本思路是“内容全面、突出 重点、客观公正、操作简便、适应性广”，以资本运营效益为核心，采 用多层次指标体系和采取多因素逐项修正的方法，运用系统论、运筹 学和数理统计的基本原理，实行定量分析与定性分析相结合。 这一企业效绩评价分为政府评价行为和社会评价行为。它的内容和 指标设计按工商企业和金融企业两大类分别划分。工商类企业效绩评 价内容按竞争性企业、非竞争性企业分别制定，其中：竞争性企业主 要包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况 四个方面。金融类企业效绩评价内容主要包括企业财务效益状况、资 产安全状况、资产流动状况和发展能力状况四个方面。 整个企业效绩评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个 层次构成。基本指标反映效绩评价内容的基本情况，可以形成企业效 绩评价的初步结论。修正指标是依据企业有关实际情况对基本指标评 价结果进行逐一修正，以此形成企业效绩评价的基本定量分析结论。 评议指标是对影响企业经营效绩的非定量因素进行判断，以此形成企 业效绩评价的定性分析结论。这一评价结果的基本计算方法为功效系 数法，辅以综合分析判断法。 注1 0 9 9 m 0 8 2 庄菁或从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 2 4 2 对国有资本金效绩评价规则的评价 国有资本金效绩评价体系，总体而言比较符合我国的客观实际情 况，也能够较准确地反映企业的真实效绩。但是该体系未能充分考虑 企业的发展潜力；也没考虑无形资产、知识资本对企业未来发展的重 要作用：且仍然沿用了传统的固定权重的方法。究其根本，它是政府 从国有资本所有者的角度提出的一个比较笼统的绩效评价体系，站在 投资者的角度偏多，而没有站在企业经营管理的角度来考虑。所以从 企业选择绩效评价体系来看，这套体系也不合适。 小结 从上述四种当前比较有影响的企业绩效评价体系来看，基本上都把 企业的长期发展作为评价目标，且都考虑了如何找出影响财务结果的 因素，并以此来改进企业管理的问题。比较上述四种体系，平衡计分 测评法更能完整地反映企业各方面的经营情况，财务指标与非财务指 标间的联系也更为紧密，因此比较适合作为企业的绩效评估体系，但 需要找到比较好的指标量化和实施办法。 9 9 m 0 8 2 庄菁或 从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 3 案例分析一一绩效评估在国脉公司的运用i ( 初次评 估体系) 联通国脉通信股份有限公司在企业绩效评估过程中，由于企业外部 环境的变化和企业内部管理机制的调整，经历了计划指标考核( 1 9 9 3 年至1 9 9 7 年) 、利润中心考核( 1 9 9 8 年至2 0 0 0 年) 及战略绩效考核( 2 0 0 1 年起) 三个不断改进的阶段。 3 1 国脉公司简介 联通国脉通信股份有限公司( 以下简称“国脉公司”) 是一家在上 海证券交易所挂牌的a 股上市公司。公司成立于1 9 9 3 年，属国有控股 企业，是从原邮电下属的企业改制而来。公司属通信、信息行业，主 要经营的业务有无线寻呼、集群电话通信和互联网业务。公司的三项 业务中无线寻呼业占主导地位，寻呼的收入约占公司主营业务收入的 9 0 。 表3 1国脉公司历年经营状况 1 9 9 3 证 1 9 9 4 妊1 9 9 5 年1 9 9 6 矩1 9 9 7 年1 9 9 8 年1 9 9 9 e 2 0 0 0 缸 主营业务收入4 5 4 7 6 万元5 5 4 1 0 万元5 7 8 0 4 万元 6 7 7 5 0 万元6 3 2 7 5 万元5 2 5 9 8 万元5 0 2 0 0 万元3 8 5 7 6 万元 利润总额 1 2 0 0 0 万元1 5 4 8 0 万元1 8 7 9 8 万元2 0 8 6 8 万元2 3 8 0 3 万元 1 5 6 7 7 万元1 4 8 3 5 万元7 2 1 4 万元 通信能力 5 0 万门1 0 2 万门1 5 0 万门1 6 5 万门 1 9 0 万门1 9 0 万门1 9 0 万门1 9 0 万f 1 寻呼用户数3 2 万户 5 0 万户7 0 万户9 0 万户1 0 0 万户 7 8 万户6 9 万户6 3 万户 新增用户数1 6 7 j 户 1 8 y j 户2 0 万户2 0 万户1 7 万户 1 5 万户2 0 万户2 0 万户 【注1 1 】 9 9 m 0 8 2 庄菁或从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 图3 1 联通国脉无线寻呼市场历年占有情况 注1 2 从国脉公司历年的经营状况来看，主营业务收入和利润都相对比较 平稳，结合整个寻呼市场的发展走势来看，公司的经营结果完全同寻 呼市场的由盛至衰的生命周期相吻合。但若仔细分析公司的经营情况 就会发现，公司的寻呼通信设备利用率不足5 0 ；单机成本与其他寻 呼台相比高出许多；在寻呼信息机方面及增值业务方面，由于市场反 应太慢已丧失了领先地位，且许多增值业务开发出来后几年都没有发 展。这些情况导致公司逐步陷于生存危机的状态之中。这一切固然与 公司没有及时调整发展战略有关，但绩效考评的不合理所导致的公司 存在许多经营隐患而不能及时发现，也是造成公司业务难以为继的重 要因素之一。 3 21 9 9 3 年至1 9 9 7 年国脉公司所处的市场环境 1 9 9 3 年至1 9 9 7 年是无线寻呼业务的大发展期。在这一阶段的初期， 由于上海地区的经济发展迅速，对通信服务的需求急速增加，作为最 初进入市场的移动通信服务一一寻呼，在经历了近十年培育期后，进 入了一个蓬勃发展的时期。当时的国脉在寻呼行业中还处于独家经营， 用户购买寻呼机还要排队、批条子，所以这个市场完全是一个卖方市 场。在这一阶段的中后期，由于寻呼业的利润率极高，超过了1 0 0 ， 且寻呼业务属于开放的电信业务，因此进入这一行业的企业越来越多， 9 9 m 0 8 2 庄菁或从国脉通信绩效评估看我国国有企业绩效评估体系存在的问题及对策 至1 9 9 7 年上海地区寻呼台达到7 2 家，由此，寻呼进入了一个激烈竞 争的时代。各寻呼台之间开始了价格战，寻呼机销售开始亏本，寻呼 的资费开始下调，寻呼业务的暴利时代即将结束。 3 3 初次绩效评估体系 在1 9 9 3 至1 9 9 7 年中，国脉公司所使用的绩效评估指标是沿用邮电 部下发的考评指标，是一种计划指标考核体系。主要指标包括利润总 额、主营业务收入( 其中：通信业务收入) 、通信能力、放号用户数、 年度固定资产投资总额。 这一计划指标考核体系的指标数据来源主要是年度财务计划。上年 末先确定下一年度的放号用户数，再根据资费标准计算出主营业务收 入，然后按历史成本计算出利