年度经营计划制定与执行.ppt

年度经营计划制定与执行,流程方法工具,主讲：邓博2015年11月，深圳,2,完整的年度经营计划书框架和主要内容,公司总体经营目标关键成功因素分事业部、业务线的目标、路线和办法目标关键成功因素产品及服务客户拓展考核与激励设计HR建设制度及流程建设其它风险评估及应对财务预算附件：各种分析工具及报告职能管理平台的措施和办法风险评估及应对财务预算附件：内外环境分析等,年度经营计划制定的逻辑与流程6W2H,What,Why,How,When,Who,Where,Which,Howmuch,互联网企业战略规划的新特征,企业战略实施的过程,1.制订/明晰公司战略2.通过绩效管理体系将公司业务战略层层推广至整个企业3.运用薪酬激励机制强化公司战略实施（1）从股东、公司运营、顾客和员工四个角度将公司战略转移成具体目标（BSC，平衡积分卡）（2）通过OGSM过程将目标设定过程推广至整个组织。因此，绩效管理过程应该将设定的目标层层推广至整个部门，将人力资源、公司运营、顾客服务和公司财务业绩有机结合。（3）通过对关键业绩指标（KPI）的层层分解可以把业绩与薪酬激励挂钩。,企业战略执行的SPORTI闭环系统,确定战略重点(Strategy),市场情况公司情况集团战略方向,2.转化战略(Planning),战略图衡量指标/目标值行动方案组合,业务单元指标分解支持部门工作计划员工工作计划、指标分解,3.组织协同(OrganizationSynergy),4.规划运营(RunthePlan),重要流程改善销售计划、资金计划资源能力建设预算执行,战略回顾运营回顾,5.监控与学习(Track&Learn),业绩分析战略相关性新的战略,6.验证和调整(Improve),战略图平衡记分卡指标分解表行动计划进展表运营报表,四大原则,年度经营计划=目标+策略+具体措施,公司目标制定的七步法,1.确定公司目的,2.设立工作目标,3.优化工作思路,4.计划重点工作和项目进度计划,5.选择绩效指标体系,6.完成各项预算,7.提交工作计划报告和材料,用OGSM工具来制定年度经营计划,制定目标的SMART原则,1.S(Specific)具体明确的2.M(Measurable)能够衡量的3.A(Achievable)可以达到的4.R(Relevant)平衡关联的5.T(Time-Bound)设定期限的,S(Specific)怎样具体明确？(6W2H),WHAT-做什么？WHY为什么做？它们与我的长远目标与价值观一致吗？WHEN什么时候完成？WHO我来做，谁还可以帮助我做？他们是否帮助我？WHERE在哪里做？那里的环境如何？WHICH有多个方案时，选择哪一个，选择标准是什么？HOW如何做？分几个步骤和阶段？HOWMUCH做多少？用多少资源？这些资源从哪里获得？能得到吗？,M(Measurable)：怎样能够衡量？,1.尽可能数字表示；2.不能用数字的描述要清晰。如果是个人目标，可以参考；五年内，我的年现金收入（或年薪）要达到15万元，我在公司的职位要当上总监；2010年10月1日前，我要买一辆价值20万元的乳白色的福特轿车；我每月要至少看望父母3次以上，每星期与孩子沟通在一起的时候不少于5个小时，每月与我的人脉“贵人”聚会交流一次等。,A(Achievable)：怎样可以达到？,1.依照本身的能力条件2.依据内外部可用资源3.依据当前发展和未来可能的情势4.区分阶段按步实施,R(Relevant)：怎样平衡关联？,1.个人目标与所在公司、部门目标相连结2.个人目标与家庭目标和期望相连结3.长、中、短期目标相连结4.个人发展、经济事业、兴趣爱好、和谐关系四大目标系统平衡关联5.目标之间彼此不冲突6.实现目标所需要的相关资源,T(Time-Bound)：怎样设定期限？,1.设定目标达成的时间期限2.在目标执行过程，设定中间检核点，里程碑3.强调行动速度与反应时间4.依不同期间设定阶段性目标（年度、月份、周别、每日目标）,管理就是统一目标、行动和标准,1.S(Specific)具体明确的2.M(Measurable)能够衡量的3.A(Achievable)可以达到的4.R(Relevant)平衡关联的5.T(Time-Bound)设定期限的,明确与职责对应的工作，目标量化、责任人、时间、资源及输出结果都是一定的、清晰的,要做什么事，需要什么资源，如何去做，绩效目标是什么，考核指标是什么，达成结果如何，都可以衡量或量化,目标可以大家接受，内心愿意接受，认同目标,目标在现有或合适的资源配置条件下是可行的,目标达成的时间限制，协作的时间统一性限制（项目共同完成）,确定目标要进行外部环境和内部分析,PEST,五力模型,企业竞争地位,BCG,GE业务,18,九大工具,外部分析：（1）环境分析：PEST（2）用户分析：（3）五力模型（4）竞争比较雷达图（5）市场选择STP企业内部价值链分析（1）内部价值链分析法（2）成本价值树3.业务与营销策略：（1）SWOT（2）BCG矩阵（3）GE矩阵（4）4P/4C,19,讨论：以下目标符合SMART原则吗：,1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。3、完成PIM产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核。5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60。6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。,公司目标分解重点及注意事项,21,目标体系,财务指标,某企业2015年目标体系,（3）策略(Strategies),策略是指怎样实现目标，通常包括：业务策略1.我们怎样赢得竞争优势；2.一套选择，包括我们将不去做的事；3.通常指1-3年的时间；4.2，3个选择，完成后将达到各自的目的或目标组织策略-我们如何配置能力资源以推行业务策略？1.策略通常包括所用工具、核心事务、以及通往成功的关键点；2.目的是决定与方向，策略是为达到目的所作为的选择；3.策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择，通常限定在5个或更少。,23,策略制定方法鱼骨图,KRA（KeyResultArea)：关键结果领域。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键绩效指标。,KRA1,目标,KRA3,KRA2,KRA4,KRAn,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,什么是Measurement（衡量）,Measurement:是指完成Strategy的时间与相关量化指标：考核指标注意Measurement必须清楚指示who（谁）、what（做什么），how（达到什么程度指标）。,例如Strategy是了解客户，具体措施就是,1,六月三日,客户满意度调查,-五月底完成问卷-六月一日寄发问卷-六月三日至十五日催收恢复-六月十五日统计分析-六月十八日报告,2,3,六月二十日,加强客户满意策略会议,-了解总体客户需求趋势-针对个别客户拟定应付方针,4,十二月底前,二度调查,李四,李四,全体业务员,-了解成效,-举例,（5）工作计划(ActionPlan)需要具体时间,1.步骤：写下所有为完成目标必须做的事；2.责任：每一个步骤由谁负责；3.支持：期望什么样及谁的帮助；4.时间：每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。5.每月评估：追踪进度，若有差距及时调整；6.寻求建议：协作或认同,用OGSM将目标转化为行动计划,工作计划需分解到具体的项目，外在形式如下,概括下，OGSM中做什么与怎么做的关系,对应关系完成衡量指标等于完成目标目的O目标G策略S衡量M成功实施策略就会达到目的,做什么,目的/目标,策略/衡量,怎么做,31,YY成本价值树分析,成本构成,生产,原料,管理费用,单产,销售费用,财务费用,服务费,包装物,采购价格,运费,临时工工资,正式工工资,制造费用,燃料及动力,直接人工,桶装衬袋,箱装衬袋,55无菌袋,300无菌袋,吨箱,汽,电,水,折旧,衬袋,无菌袋,托盘,大桶,维修费,装卸费,港杂费,平均工资,工资,培训费,办公费,差旅费,招待费,其它费用,公路运费,铁路运费,销售佣金,人员编制,仓储费,招待费,差旅费,办公费,运费,里程,单价,运输量,运输量,单价,里程,图例,关键指标,可下降,一般指标,铁路运费,32,YY销售成本构成,根据2015年成本预算计算固定成本和变动成本单位变动成本:28/30YY2593元/吨；30/32YY2785元/吨；36/38YY3079元/吨固定成本总额12289万元价格按照每吨FOB均价495美元计算，盈亏平衡点产销量=12.35万吨,举例：标准,集团与分子公司的OGSM的层次关系,OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。,部门工作目标设定,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,制订符合SMART原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,1,2,3,4,5,6,7,公司-部门-个人目标的OGSM层级关系,目标:提高市场占有率3%,措施:设定重点商品甲,目标:商品甲的市场占有率提升5%,措施:1.开拓北方地区的营业额2.提高销售员的能力,目标:在北方区发展7家代理商,措施:1.每周拜访次数增加5次2.主管随下属拜访2次3.每月增加1家新代理,第一级第二级第三级,具体化,具体化,36,37,38,目标实施的绩效管理手段,（1）四拍：领导拍脑袋，中层拍胸脯，基层拍屁股，最后拍大腿。（2）四不管：不管认同，不管辅导，不管总结，不管提升。,40,年度经营计划的工作安排,先自上而下，再自下而上先自下而上，再自上而下,牵头部门发文启动,各部门分头布置落实,各部门收集资料、分析讨论,组织跨部门沟通,计划及财务模板,讨论并汇总各部门计划,财务编制预算,讨论并汇总出初稿,多轮评审并修改,审批下发,编制考核与奖励,进一步分解细化,签订经营责任书,激发员工内驱力,任务安排与进度计划的沟通,结果的标准,进度监控的表单管理和会议工具,主题、目标时间、地点人员、主持资料、观点,主持头脑风暴记录围绕中心求同存异行动计划总结,备忘录行动计划下一次会议抄送,高效会议管理，共享信息，求同存异，解决问题,目标任务书,目标名称：在时间(在条件下)，达到结果。目标标准：,目标检查进度表,目标名称：,进度表(甘特图),目标名称：,48,举例：采购员季度考核表,计划调整和优化的GROW工具,计划推进中的问题分析与解决的七步法,计划调整的三大原