打造EVI财务管理体系.ppt

打造eva财务管理体系,天津财经大学商学院会计系教授、博士徐春立,eva:财务的革命,中国就像是一百多年前美国的西部，真是一个充满了机会和挑战的地方。但是，我还是不明白，中国的企业家怎么了？难道他们不应该关心股东价值吗？不应该关心eva吗？美国eva创始人之一内特斯特,eva:财务的革命,“经济增加值”（economicvalueadded,eva）是企业总投资创造的经营净利减去资本成本后的余额。经济增加值已经被很多国际大公司用来指导为股东进行经济价值创造eva是企业价值的增加来源,追求利润最大化下的企业异端行为：会计骗术：魔术师的魅力,黄世仁与杨白劳的联手好戏应收帐款大幅增加打肿了脸的胖子也风光有利润无现金麻雀尾巴也充大尾巴鹰处置资产利润也诱人“水中望月，雾里看花”中期报表与年度报表收益差距巨大兄弟姐妹齐上阵，轰轰烈烈造利润关联交易蛤蟆喜欢阴雨天，敌人专找空子钻利用会计政策调整利润妙手移花，秀手嫁木移植收入，转移费用我是地下工作者上下游关系的联系人,暗号：利润是个大气球,会计骗术：魔术师的舞台,草原兴发虚增利润13.21亿元；物华股份涉嫌虚增利润每年约700万800万元，上市后虚增资产12亿多元科龙电器2004年虚增利润1.12亿元tcl通讯2002年虚增利润达4952万天津银广夏虚增利润7亿俱往矣，数风流人物，还看今朝,追求利润最大化下的企业异端行为,费用延期放弃有价值的兼并以减少商誉的摊销忽视研发费用忽视市场开拓垂死的业务难以割舍为追求强劲的利润而过度投资无视风险我是赌徒我怕谁？,利润作为绩效考核的弊端：要利润还是要现金？,纳比斯科公司是美国烟草公司的巨头，股权较为分散，多年来该公司一直采取通过把香烟转给分销商的办法，以制造公司销售额和利润连年上涨的假象，1989年1月1日大约有180亿支香烟摆在零售商的货架上，会给该公司带来什么？1989年初，公司实行了lbo公司宣布停止这一做法，导致第二季度和第四季度出货量分别下降了29%和17%，利润减少了6.8亿元，该公司是更加健康还是业绩下降？现金流会受影响吗？,预算考核绩效的弊端,鼓励管理者为了以最小的努力获取奖金而去争取最低的预算额度讨价还价打消管理者超出预算工作的积极性,企业利润的快速增长能够带来企业价值的增长吗？,grant公司是从事零售业务的美国巨商，1975年破产清算。1960年，该公司的管理层决定一项大胆的增长战略：把公司的商店从日渐萧条的市区转移到新的增长点郊区去。在固定资产、流动资产上作了大量的投资。为了追求销量，公司把店铺经理的报酬与销售额挂钩。结果造成信用管理松懈，利润和销售大幅攀升，但是应收账款和库存堆积如山。19681975公司的自由现金净流量始终为负数。公司坚持每年派发利润的30%作为红利，没有发行新股，坚持向银行贷款。结果呢？破产！,企业利润的快速增长能够带来企业价值的增长吗？,你认为该公司破产违背了哪些理财的原则或原理？你认为评价一个公司的增长能否创造价值的标准是什么？什么样的增长才是富有效率的增长？,你认为以下的中国某个上市公司在创造价值吗?,中国某集团似乎在创造价值,销售收入人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=35%,净利润人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=26%,然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润销售回报率(ros)每股收益,产量市场份额,可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值销售收入收入增长,忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用,最高管理层对公司的价值创造负有责任,投资资本回报(roic)加权平均资本成本(wacc)以加权平均资本成本折现的现金流量,最高管理层,资本投资者股东债权人,资本,回报利息支付股息支付股票价格上涨,物质方面的投资,回报收入现金流量,零,企业,该集团的投资资本回报较低,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,-,-,+,税项人民币亿元,固定资产和其它营业资产人民币亿元,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投资资本回报百分比,23,23,35,税后营业净利润人民币亿元,230,461,530,投资资本人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润人民币亿元,营运资本人民币亿元,销售收入人民币亿元,经营成本人民币亿元,该集团实际上在破坏价值,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,经济利润,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0,6.6,资本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,债务成本,百分比,4%,4,4,权重=85%,67%,67%,权重=15%,股权成本,百分比,15%,15,15,-,x,尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具,注重资本集中度容易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求(wacc)比较容易计算有效的管理工具考虑长期投资的时间价值可以适用于非上市公司完全透明化容易计算,资产回报率(roa)投资资本回报(roic)差幅*经济利润折现现金流量净现值股价股票市值股东回报(rts),衡量标准,优点,缺点,忽略了资本投资者所期待的回报(wacc)难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量上市公司,*差幅=投资资本回报(roic)加权平均资本成本(wacc),中国公司必须开阔思路,从只关注,到关注更多指标，包括,产量市场占有率销售收入净利润每股收益,投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值(适用于上市公司),为中国经济及消费者带来利益更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上减少对国外资本投入的需求创造更多的财富,为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理,价值管理是一个综合性的管理工具,将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来指导战略，资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动公司业绩的迅速发展,驱动因素,评估股价增长及股息支付(rts),经营单位经济利润(ep),长期加总,折现现金流量值,用于衡量各业务的短期总体效益,评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目,股东价值,价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来,生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率,经营价值驱动因素，例如,公司各级用来制订目标和衡量业绩,公司/企业的市场价值,定义：从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断,投资者的判断,折现现金流量,经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)x投资资本,揝spread(差幅),roic=投资资本回报率wacc=加权平均资本成本率,例如,经济利润=(10%-8%)x1,000美元=20美元,什么是经济利润(eva),经营单位1,经营单位3,经营单位2,经济利润,经营单位1,经营单位3,经营单位2,差幅,5%,经营单位1,经营单位3,经营单位2,投资资本,投资资本回报,20%,加权平均资本成本,15%,营运资本,固定资产,股权成本,18%,债务成本,12%,投资资本,经营利润,x,-,+,+,经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具,与价值管理的框架相一致未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响,经济利润,与价值管理的框架相一致接近股东价值用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策,折现现金流量,*或任何单独一个时期,经济利润与折现现金流量相辅相成,关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来,经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产,投资资本回报率,加权平均资本成本率,财务业绩衡量标准,销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率,关键业绩指标,投资资本,经营单位经济利润,价值管理在公司各层级均可奏效,设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等),公司总部,经营单位总经理,职能部门经理,一线工作小组及雇员,量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案,将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化,达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率,组织单位,角色,价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程,战略制定目标设定业绩衡量激励机制,需要管理流程/系统,以价值为导向的心态,建立价值创造的文化,最终的经营目标是股东价值的最大化股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者,以行动为取向创业精神激励性,eva财务管理体系的内容,企业战略制定企业投资可行性财务分析日常经营业务决策企业融资决策考核经营业绩,一个伟大的会计等式,净营运资本(流动资产-无息流动负债)净长期资产(长期资产净值-无息长期负债)投资总额,有息流动负债有息长期负债股权资本投资总额,投资者,企业经营资产,投资与融资的分离,说明:只要管理人员经营效率高,就能够保证投资人的利益.,经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)x投资资本,投资资本回报率=ebit(1-t)企业总投资加权平均资本成本率=每种资本成本x各种资本比重,例如,经济利润=(10%-8%)x1,000美元=20美元,什么是经济利润(eva),eva:资本成本,资本成本是投资者在进行投资时按照承担的风险程度要求的一个基本报酬水平资本成本是机会成本资本成本是风险的函数资本成本=无风险报酬率+风险报酬率,eva:资本成本的作用,估算投资净现值和企业价值的贴现率接受投资的回报率标准经济利润计算中的资本回报率企业使用资产应赚取的最低报酬率企业融资决策应考虑的基本因素,资本成本的四种类型,业务风险的资本成本。投资者承担经营风险要求的基本回报率债务成本。是公司补偿信用风险必须要支付的回报率。股权成本。股东进行投资要求的基本报酬率。股权成本等于无风险报酬率+经营风险补偿率+财务风险补偿率加权平均资本成本,总资本回报率(roa)：经营效率的评价指标,总资本回报率是税后营业利润与总资本的比率，不受资本结构的影响。总资本回报率=（普通股税后净利+税后利息费用）/（有息负债+股东权益）总资本回报率=（营业收入-营业费用-所得税）/（净营运资本+净固定资产）企业必须创造高于加权平均资本的总资本回报率，才能够增加公司价值。,净资产收益率(roe)：反映权益资本增值幅度的指标,净资产收益率=净利/平均股东权益普通股东权益收益率=（净利-优先股股息）普通股权益该指标越高，说明股东投资获取的资本增值金额就越高，企业盈利能力就越强,roe是灵丹妙药吗？,会计扭曲：利润最大化的翻版融资扭曲：包含债务融资的影响必须将融资与经营资金的使用分离，即所有的投资项目必须从债务与股权资本的组合出发，制定评价标准，而不应该考虑融资的特定形式。,eva价值计划的精髓,经济利润=投资资本(总投资回报率-资本成本率)1.促使现有的总投资产生更高的效率；2.鼓励企业将资本投入到投资回报率高于新增资本的成本项目上去；3.将资本撤出不能够创造足够的报酬率的投资项目或停止进一步投资。,价值增加的战略案例,假设a公司初始税后经营利润为250元，资本为1000元，资本成本为15%，投资报酬率为25%，经济利润=（25%-15%）1000=100价值增长战略1：提高效率；经营利润提高到300元，则经济利润=（30%-15%）1000=150元价值增长战略2：增加产生经济利润的投资：新增投资1000元，报酬率20%，投资报酬率=450/2000=22.5%,增加eva50元,eva总量为150元价值增长战略3:撤资.假设投资资本1000,税后经营利润为50,资本成本15%,则,eva=-100,则应撤资,eva案例:一家分厂是否关闭,一家公司总体情况为:税后经营利润为250,资本1000,资本成本为15%现有一分厂，资本为500，税后经营利润为40，如果撤消，生产能力的转移可每年赚回15，预计分厂的市场状况不会扭转，则该公司能否清算该分厂？,sternstewart公司价值增长三步曲,价值规划使管理者变成所有者财务重组,价值增长三步曲之一：价值规划,eva作为企业的目标衡量业绩测定奖金、与投资者交流,价值增长三步曲之二：让管理者变成所有者,将eva作为奖金的依据授予其以价值最大化的充分的自主权，权利与责任、报酬对等放大管理者的风险与报酬（lbo）,价值增长