（工商管理专业论文）无锡小天鹅股份有限公司营销渠道分析.pdf

0 3 2 0 2 5 1 6 1 赵波无锡小天鹅股份有限公司营销! e 道分析 中文摘要 小天鹅公司从一个名不见经传的生产陶瓷制品的小厂，发展到现在成为国内领先， 国际一流的以洗衣机制造为主的家电企业集团，背后既有高管人员准确的战略定位，一 流的产品研发，又有在营销方面的领先创新优势。 国内家电行业是市场化程度最高的行业之一，小天鹅公司在发展的每一个阶段，都 进行必要的渠道变革，获得渠道竞争的优势。 本文按渠道管理理论的框架，对小天鹅公司的渠道发展史及现行的渠道结构进行研 究，重点研究了业内两大渠道商的经营隋况，以及在此背景下，小天鹅公司如何采取适 当的渠道策略来更好的服务好消费者。对消费者价值链进行了简要分析，指出此价值链 的驱动力来源于消费者需求。对未来的家电营销渠道渠道模式进行了预测。对小天鹅公 司的渠道激励政策进行了探讨，指出存在的一些问题以及解决问题的方法。研究了小天 鹅公司的渠道控制以及对渠道内资金流、物流、信息流的控制。在榘道冲突越来越多的 渠道变革期，对小天鹅公司的榘道冲突防范策略进行了研究，指出小天鹅渠道冲突防范 策略的在成功之处。对小天鹅公司的渠道效率进行了简要的分析并提出了在新的技术背 景下渠道的变革方向。 【关键词】营销渠道管理营销渠道冲突渠道激励价值链 第3 页共5 i 页 0 3 2 0 2 5 1 6 1 赵放无锡小天鹅股份有限公司营销渠道分析 a b s t r a c t l i t t l es w a nc o m p a n yo n c ew a so n l ya nu n f a m o u sf i r mw h i c hp r o d u c e di n d u s t r y p o t t e r y n o w , i t i so n eo ft h el e a d e r so fd o m e s t i ch o m ea p p l i a n c ei n d u s t r y , a n do n eo ft h e f i r s tc l a s sh o m ea p p l i a n c em a n u f a c t o r yg r o u p si nt h ew o r l d t h er e a s o no ft h i sg r e a t c h a n g ed e p e n d so nt h er i g h ts t r a t e g y , f i r s tc l a s si n v e s t i g a t i o na n dd e v e l o p m e n ta sw e l la s t h el e a d i n gi n n o v a t i o np r e d o m i n a n c eo fm a r k e t i n g c h i n e s ea p p l i a n c ei n d u s t r yi so n eo ft h em o s tc o m p e t i t i v ei n d u s t r i e s ，i ne a c h d e v e l o p i n gs t e p ，t h en e c e s s a r ym a r k e t i n gc h a n n e li n n o v a t i o no c c u r e do nl i t t l es w a n c o m p a n y , w h i c hh e l pl i t t l es w a nt og e tt h em a r k e t i n gc h a n n e ! c o m p e t i t i o na d v a n t a g e b a s e do nt h ef r a m e w o r ko ft h em a r k e t i n gc h a n n e lt h e o r y , t h i sa r t i c l es t u d i e st h e m a r k e t i n gc h a n n e ld e v e l o p i n gh i s t o r yo fl i t t l es w a nc o m p a n ya n dt h ec u r r e n tc h a n n e l s t r u c t u r e ，a l s of o c u so nt h et w om a i nc h a i ns t o r e s ，s u n i n ga n dg o m e u n d e rt h i s b a c k g r o u n d ，l i t t l es w a ns h o u l dc h o o s et h es u i t a b l ec h a n n e ls t r a t e g yt os e r v ec o n s u m e r s b e t t e l - b r i e fa n a l y s i so nc o n s u m e rv a l u e dc h a i nt e l l su st h ed r i v e np o w e ro ft h i sc h a i n c o m e sf r o mt h en e e d so fc o n s u m e r s t h i sa r t i c l ea l s og i v e su ss o m ep r e d i c t so ft h ef u t u r e m o d e lo fa p p l i a n c em a r k e t i n gc h a n n e l s t h i sa r t i c l ed i s c u s s e sl i t t l es w a nm a r k e t i n g c h a n n e lm o t i v a t i o np o l i c i e s ，p o i n t so u ts o m ep r o b l e m so ft h i sp o l i c i e s ，a n dg i v es o m e s o l u t i o n so nt h e s ep r o b l e m s i nt h ei n n o v a t i o no fc h i n e s eh o m ea p p l i a n c em a r k e t i n g c h a n n e l c h a n n e lc o n f l i c ti sb e c o m i n gm o r ea n dm o r e ，t h i sa r t i c l ea l s os t u d i e sh o wt o c o n t r o lt h ec h a n n e lc o n f l i c tu n d e rac e r t a i nl e v e l i nt h el a s tp a r t g i y e sb r i e fa n a l y s i s o fm a r k e te f f i c i e n c ya n dd i r e c t i o no fc h a n n e li n n o v a t i o nu n d e rt h en e wt e c h n i c a l b a c k g r o u n d 【k e yw o r d s ：m a r k e t i n g c h a n n e l m a n a g e m e n t c h a n n e lc o n f l i c t c h a n n e im o t i v a t i o n v a l u ec h a i n 第4 页共5 l 页 0 3 2 0 2 5 1 6 1 赵波 无锡小天鹅股份有限公司营销裳道分析 日u 看 中国的家电业一直是处于市场变革的l ； 沿，是新闻最多，市场化程度最高，竞争最 充分的行业。 营销渠道管理作为营销管理的一个组成部分，也服从管理的四大基本职能，即计划、 组织、领导与控制。但渠道管理又是跨组织的管理，其难度与组织内管理完全不同。本 文从生产厂商的微观角度，抓住渠道管理的跨组织特征，以小天鹅公司的渠道管理经验 及国内外渠道管理的理论研究成果为基础，以管理的四大基本职能为线索，对我国家电 行业的渠道模式、小天鹅公司在渠道管理中的成功之处及成功的原因，面临的问题及问 题产生的原因，新的渠道环境中的创新以及在网络等新传媒新技术条件下的渠道管理进 行较为深入的探讨，同时详细分析了目前家电流通渠道中的代表国美与苏宁，对这 两家渠道商的财务报表进行了分析。 由于本人水平有限，时间又较为紧迫，所有的工作只能在休息日及晚上进行，文中 难免有不足甚至错误之处，敬请各位老师和同学批评指正。 第5 页共5 l 页 0 3 2 0 2 5 1 6 1 赵波无锡小天鹅股份白限公司营销渠道分析 1 、概论 1 1 小天鹅简介( 详见型型型! ! 煎! 型垒壁! q 塑! 堕) 江苏小天鹅集团有限公司拥有3 3 个子公司，其中无锡小天鹅股份有限公司是国内 最大的生产洗衣机的上市公司，集团主要生产经营洗衣机、空调、冰箱、沈碗机、干衣 机、冷柜、工业洗衣机和干洗机等家用、商用电器产品，小天鹅品牌价值8 2 7 l 亿元， 年营业收入超百亿元，是中国最著名的白色家电集团，跻身中国最大的百强企业行列， 成为国内改革的先进典型。江泽民同志曾两次视察小天鹅集团，并欣然题词：“立民族 志气，创世界名牌”。 小天鹅集团1 9 8 9 年到2 0 0 0 年成功地进行了第一次创业。在“以洗为主”的经营方 针指导下，团结拼搏，奋力开拓，取得骄人业绩。小天鹅洗衣机获全国唯一国优金奖， 被评为中国名牌产品和国家免检产品，连续十几年市场占有率全国第一，销量、销售收 入和利润连续四年全国第一。小天鹅一次性通过i s 9 0 0 1 国际质量体系认证，全自动洗 衣机1 5 个品种通过c e ( 欧洲认证体系) 和g s ( 德国认证体系) 的国际安全认证，获得 了国际市场通行证。空调、洗碗机、冰箱、干衣机等新一代新品不断增加，销量逐年递 增，成为国内著名的白色家电集团。 从2 0 0 1 年开始，小天鹅集团全面实施十五发展计划，开始二次创业。在十五发展 战略指引下，小天鹅集团形成新的发展思路：突出主业，加快培育和发展空调第二支柱 产业：跳出主业，构筑发展新平台，形成家电、机械、外贸、零部件四大产业板块。小 天鹅集团低成本扩张，资产重组在所有制和行业上实现重大突破，成为跨行业跨地区跨 所有制的大型综合企业集团。小天鹅集团实行营销整合，形成有3 3 个管理部、1 6 8 个地 市级办事处、3 4 0 0 个经销网点、1 5 0 0 多个服务网点的营销网络，销量销售收入屡创新 高。小天鹅集团全面推进国际化发展战略，整合全球资源，与德国西门子、日本松下、 东芝、n e c 、江波精机、瑞士苏泰、泰国孔雀、美国通用、宝洁、瑞典伊莱克斯、俄罗 斯e v g o 等国际公司合作，在日本、美国、德国、印尼、马来西亚等国建立了分公司， 产品出品至加拿大、法国、意大利、俄罗斯、泰国、韩国、新加坡、澳大利亚、阿联酋、 墨西哥、阿根廷、南非、尼日利亚等7 0 多个国家和地区。小天鹅集团努力从国内家电 制造商向国际家电制造商转变，成为国内唯一生产波轮、滚筒、搅拌式洗衣机的全能企 业，为外商设计制造的洗衣机运往世界各地，小天鹅集团正在走向世界。小天鹅集团物 资采购全球公开招标，择优采购，降低成本，增强了企业的核心竞争力。 小天鹅文化在一次创业中形成，在二次创业中升华。“为国贡献，团结拼搏，进取 敬业，全心服务，文明礼貌”的企业精神培养了一代又一代全心全意的小天鹅人。现在， 小天鹅集团万余名员工中有博士( 后) 3 0 余名，硕士研究生1 0 0 余名，大专学历以上的 人才3 5 0 0 余名，形成了“高效、团结、拼搏、有战斗力”的企业团队。小天鹅“服务 第一，销售第二”的服务理念，“1 2 3 4 5 ”的服务承诺，全过程、全方位、全天候的服 务工程，为广大消费者送上无间隔不问断的关怀，让广大消费者享受小天鹅的温馨。 _ 1 2 营销渠道管理的基本理论 1 2 1 营销渠道的定义 营销渠道( m a r k e t i n gc h a n n e l s ) 是指产品或服务转移所经过的的路径，由参与产品 或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。营销渠道也被称为 第6 页共5 l 页 0 3 2 0 2 51 6 l 赵波 无锡小夭鹧股盼青限公司营销褒j 过分昕 “销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道” 1 2 2 营销渠道的功能 营销渠道的主要功能有收信与传送信息促销、接洽、组配、谈判，物流、风险承 担及融资 营销渠道的功能在营销渠道中表现为各种各样的流程包括实体流、所有权流、促 销流、洽谈流、融资流，风险流、订货与市场信息流及支付流。这些流程将组成营销渠道 的各类组织机构贯穿起来 下图为营销渠道的功能流 l 任 d 实物流 所有权 促销流 洽谈流 匿 埏 赵 融资流 一 藉 盼 风险流 订货流 支付流 信息流 营销榘道功能三原理： l 、可以通过渠道的结构的调整，取消或替代一些渠道参与者 2 、那些参与者所发挥的功能不能被取消。 3 、当一些榘道参与者被从一条渠道中取消之后，它们的功能随之上移或下移， 由其它的参与者承担。 1 2 3 营销渠道存在的基础与理论 交换理论中间商功能理论交易成本理论 1 2 4 营销渠道管理的定义 通过计划、组织、领导，控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活 第7 页共5 l 页 0 3 2 0 2 5 1 6 1 赵破无锡小天鹅股份有限公司营销渠道分析 动，与他们合作，有效( e f f e c t i v e n e s s ) 和高效率( e f f i c i e n c y ) 地完成分销任务。 1 3 家电行业的渠道现状及渠道演变概述 1 3 1 我国家电渠道发展史 我国的家电业是较早市场化的一个行业，其分销渠道的发展也相应的经历从计划经 济到市场经济的发展历程。大约分为四个阶段： 一、计划经济时期：处于商品短缺期，要凭票证在国有的供销系统、五金交电系 统及百货商场等处购得，由国家调配及下达生产指令。此时期特点：生产、 流通、消费各环节皆无自主权，国家代办了一切。 二、转型期：7 0 年代末至八十年代中后期，一般采取区域总经销的模式，其物流 链为：生产厂总经销商百货商场消费者。此时期的特点：生产 厂普遍实行租犷式经营，渠道权力与责任都很少，价格体系、促销、展示、 服务等方面由百货商场等流通成员主导 三、发展期：8 0 年代末至9 0 年代，渠道模式比较复杂。家电产品由卖方市场逐步 演变为买方市场，由于流通领域在营销能力上面的滞后，我国家电生产企业 普遍以各种形式的分公司、办事处、营业部开至全国主要市场，厂家的分公 司与总批发商并行，终端卖场以厂家的分公司操作为主，三四级市场以批发 商为主。中间又有交错，家是连锁企业逐渐出现并发展，但整体上来说还处 于起步阶段。此时期内，国产家电品牌在同洋品牌的市场争夺中处于优势地 位，整个家电产业发展迅猛。此时期的特征：生产厂家在渠道中处于主导地 位，渠道权利大增，主导了产品的价格体系、市场资源、销售培训、售后服 务等各种要素，零售终端只是个展示的场所，绝大部分的市场工作由厂家承 担，厂家的成本加大，因为管理的原因，风险也在加大( 后文有关于小天鹅 公司的实例) 。 四、变革期：进入2 l 世纪以来的5 8 年。大型家电连锁卖场发展迅猛，逐步占领 了一、二级市场家电的2 0 左右份额，下一步会进一步提高到约7 0 _ 一8 0 ， 同时、连锁超市在日用家电上的优势也逐步体现，越来越重要。此时期特征： 在争夺渠道主导权的过程中，渠道冲突越来越重，渠道变革与重组是主旋律， 家电连锁卖场采取的各种正当不正当、道德不道德的手法，渐渐在竞争中占 据主要有利地位。 五、成熟期：约三年以后( 后文会有块门的章节来论述) 。此时期的特征：通过信 息共享、资源共享，在优化整个供应链，在优化中而不是压榨中实现生产厂、 流通环节、消费者整体利益最大化。 1 3 2 目前家电的主要分销渠道 l 全国性家电专营连锁店如国美、苏宁等 2 地区性家电专营连锁店如深圳顺店、北京大中等 3 连锁性大卖场如家乐福、沃乐玛等 4 老的百货商店如上海六百、北京西单等 5 厂家的家电专卖店 6 工程直销如房产配套工程等 7 家电市场如浙江省家电市场、上海的商务中心等 第8 页共5 l 页 0 3 2 0 2 5 1 6 1 赵波 无锡小天鹅股份自限公司世销榘道分析 8 小型夫妻老姿店以三四级市场的个体工商户为主 9 新型直销渠道。如电视购物、网上直销等无铺店铺形式 1 3 3我国家电渠道发展的趋势 从美国、日本等发达国家来看，家电专营连锁店会占有越柬越大的市场份额。但是 相对来说，美国、日本等人口的密集度要远远高于我国，有利于家电专营连锁店的发展， 基本上没有我们的三四级市场，或者说，所谓的三四级市场占有的整体份额不高。 根据发达国家的经验，成熟的渠道关系中，我国的家电专营会占有一二级市场的7 0 - - 8 0 份额，不同与发达国家的情况，我国三，四级市场整体消费能力很大，但过于 分散，对于特定地区来说，消费能力低下，不足以支撑家电专营店动辄几千平方米面积 的大卖场。 在一、二级市场，家电专营连店还有发展空间，但一、二级市场的渠道成本会越来 越高，在连锁店达到一定数量后达到平衡，此时的渠道成本会抵消掉渠道扁平化降低的 成本，从工厂来说，一、二级市场将是以高附加值的产品销售为主。三、四市场将会为 成本更低的地方性渠道如个体工商户占据，或者家电专营用加盟管理的方式来收编现有 小规模低成本的销售商。 在新的技术及其大规模应用的背景下，新型流通榘道也将出现。 1 4 本课题的目的及意义 以小天鹅公司的渠道管理为主线，分析我国现阶段的家电营销渠道，并对以后的渠 道发展方向作出一定的研究，为处于渠道变革期的渠道成员提出一些建议，谋求整个供 应链的成本最低、价值最大，实现从生产厂、流通企业、消费者共赢。 营销渠道是企业最重要的资产，但也是最不稳定的资产，渠道管理是跨组织的管理， 难度大于组织管理，做好渠道管理对企业至关重要，甚至于能决定企业的存亡，其重要 意义不言而喻。 1 5 研究方法 用营销渠道管理的基本理论框架，结合小天鹅公司的渠道实践，对小天鹅公司的营 销渠道管理进行研究，对产生的问题提出解决的思路及方法。 1 6说明 文中出现的一级市场指直辖市、省会、自治区首府市场，二级市场指计划单列市及 部分重要的地级市市场。三级市场指一般的地级市市场，重要的县级市场，四级市场泛 指县级及以下的市场，对市场的划分一般以人口总量，经济发展状况作为主要指标，以 上划分，对大部分家电企业来说都是类似的，区别只在于某些特殊的地区，如地级市的 无锡对于小天鹅公司来说不折不扣的一级市场，其产出甚至大于西北五省的产出。 第9 页共5 l 贞 0 3 2 0 2 5 1 6 1 赵破 无锡小天鹅股份有限公司营销榘道分析 2 、小天鹅公司的渠道演化及现状 2 1 小天鹅公司的营销渠道发展历史 无锡小天鹅公司是我国目前最大的洗衣机制造商，在世界上，产销量仅次于惠尔 浦与伊莱克斯，位居第三。其成功之处，除了突出的产品，强大的研发力量等之外， 小天鹅公司的营销榘道管理也有其独特之处。小天鹅的营销渠道发展史其实就是我国 家电营销渠道发展史的一个缩影，但更多的时候，小天鹅的渠道变革是领先于行业的。 2 1 1 起步阶段的渠道代理制 从公司1 9 7 9 年生产洗衣机以来至1 9 9 2 年左右，以当地的主要批发商为主，分层级， 中间环节多，渠道长，不利于市场反应及市场控制，售后服务也由批发商负责。 2 1 2 发展时期的渠道分公司制 9 0 年代至2 0 0 1 年，小天鹅公司快速发展，洗衣机市场也在快速扩大，行业生产能 力的扩大超出市场需求的增长，逐步由卖方市场转向买方市场，同时，当时流通主渠道 市场能力滞后。贴近市场，加快在快速变化的市场中的反应速度，由厂家出资组建的， 有经营权力的分公司制成为一个必然的选择，小天鹅率先的服务上提出规范又贴近人情 的“l 、2 、3 、4 、5 ”服务标准，使整个家电行业的服务水平整体提升。对主要的零售 网点，第一个引进工厂的人员进店导购，既有利于消费者更好的了解与使用产品，又能 贴近消费者，生产符合消费者需求的产品。 分公司是完全由厂方出资成立的，在当地注册的独立分支机构，有自主经营的权力， 分公司的主要管理人员由公司总部选派。分公司从公司总部购买产品，再分销到所辖区 域。小天鹅公司在全共有2 8 个销售类的分公司，遍布除西藏外的中国大陆主要地区， 部分发达地区每省甚至设有两个分公司。 2 1 2 1 分公司渠道结构 渠道结构如下图： 翻2 1 小天鹅分公司制下的渠道结构 第1 0 页共5 i 页 0 3 2 0 2 5 1 6 1 赵破无锡小天鹅股份自限公司营销渠道分析 2 1 2 2 分公司组织结构 分公司组织结构图如下： 图2 2 小天鹅分公司组织结构图 分公司是独立核算的法人，直接负责小天鹅家电产品的销售及售后服务，理论上， 还可以从事其它的业务经营。 在分公司中，业务部是销售工作的核心，其它部门是辅助部门，突出的业务部经 理及二级办事处经理是分公司经理的后备力量。 2 1 3第一次创业期结束后对渠道的反思 2 1 3 1分公司制的益处 a 、贴近消费者，有利研究消费者，提供更好的产品与服务 b 、有利于指导当时缺乏市场能力的主要零售商 c 、利于发展消费能力逐渐增强的二三级市场 d 、决策权下放，市场反应速度提高，市场占有率一直高居前列。 2 1 3 2分公司制的弊处 a 、快速发展但缺乏合适的管理人才，一个年销售额几个亿的分公司，财务经理有 的只是刚刚毕业，没有任何工作经验的中专学生来担任，造成帐目混乱。 b 、b r p 软件还没有，各项制度不完善，总部缺乏对人、财、物的有效控制。 c 、 分公司有太大的权利又没有有效的监督手段。 d 、直接的影响：在求量不求质的经营指导及个别人员腐败，造成分公司的亏损，个 别分公司甚至有上亿的亏损。 e 、 关闭分公司时因为财务制度的不规范，造成税务问题，形成部分分公司虽不经营， 但至今无法注销，己注销的分公司也带来巨大的税务成本。 2 2 渠道现状 第l i 页麸5 l 页 0 3 2 0 2 5 1 6 1 赵波无锡小天鹅股份确限公司营销渠道分析 2 0 0 2 年，公司经营的内外环境都发生了巨大的变化：内部上，小天鹅公司的销售规 模由9 2 年的l o 万台全自动洗衣机，销售额1 5 亿，迅速增长到2 0 0 1 年的1 0 0 万台全自 动沈衣机、1 5 0 万台双缸洗衣机，5 万台滚筒洗衣机、销售额2 1 亿元。因为在公司以洗 为主，同心多元发展的战略批导下，产品品类由单一的全自动洗衣机增加为以全自动洗 衣机、双缸洗衣机、滚筒洗衣机、冰箱为主，辅之以空调、洗碗机、热水器、干衣机等 系列家电产品。外部环境，销售渠道有了重大变化，家电连锁专营店发展快速，占有的 市场份额日益增长；行业内竞争力度加大，在公司的主业产品上，外国知名家电厂商悉 数进入中国，以合资或独资的方式在中国建立工厂，并在国内销售，国内的竞争对手也 日益强大。在管理软件上，也有了以s a ps d 的模块上线管理。随着公司的发展，原 有的以分公司为主体的营销渠道己不再适应市场的需求。小天鹅公司委托专业审计公司 对所有的分公司进行审计后，发现存在巨大的漏洞，多年经营下来，分公司的亏损达到 近3 亿。在付出巨大的代价后，小天鹅公司对渠道进行了大规模的，质的调整，组建了 由上市公司控股的专业营销公司，负责营销工作，同时停止所有分公司的运营并逐步关 闭所有的分公司，在销售上，实行s a ps d 模块管理，物流实行第三方管理，由小天鹅 公司、科龙公司、中远共同成立安泰达物流公司，小天鹅公司的仓储、运输等物流环节， 全面外包给安泰达公司。客户管理上，所有的客户合同由营销公司总部直接同客户签订 年度经销合同，直接向客户供货开票，客户货款真接汇入营销公司总部，原分公司的职 能退化为营销管理部，仅是一个大的办事处，没有经营权利，费用按计划由营销总部预 支，每月核消。 根据市场的情况，分为常规渠道、批发渠道及k a ( k e ya c c o u n t ) 三大类来进行渠 道管理。 渠道管理如下图所示( 数据为2 0 0 5 年小天鹅公司内部统计数据) 图2 - 3 小天鹅公司现渠道管理图 营销管理部组织结构图 第1 2 页共5 i 页 0 3 2 0 2 51 6 1 赵披 无锡小天鹅股份肯限公司营销渠道分析 图2 - 4 小天鹅公司营销管理部结构图 2 2 1 常规渠道 以传统的百货商场、地区性的家电专营店为主要对象，2 0 0 5 年的销售额占公司 总额的2 1 ，随着家电连锁专营销店的崛起，常规渠道的销售量日趋萎缩，但目前 还占有一定的市场份额，尤其是二、三级市场。 2 2 2 批发渠道 批发商及代理商。2 0 0 5 年的销售额占公司总额的3 4 。 在二三级市场，批发商目前仍占有重要地位，尤其是在双缸洗衣机的销售上面。 2 2 3 k a ( k e y a c c o u n t ) 全国陛的家电连锁专营店及连锁超市，根据2 0 0 5 年的销售数据，此类客户的销 售额占有总量的4 5 ，占据一二级零售市场的8 l ，并且呈现上升趋势。小天鹅公 司是家电行业较早成立k a 部的，随着家电渠道的演变，k a 部日渐成为公司最重 要的部门。 2 2 4 小天鹅公司渠道经理岗位手册： 岗位任务 l 、为销售总监制定销售计划提供意见； 2 、协助销售总监，同客户的年度合作协议进行谈判( k a 部) ； 3 、制定榘道管理计划，保证渠道业务正常开展。 岗位职责 1 、协助销售总监制定各营销管理部的销售指标：销售额、毛利率、品种结构、 费用等： 2 、会同产品经理，定制本渠道适销产品、参与生产计划的制定： 3 、同k a 的年度合同谈判，日常业务沟通( k a 部) ； 4 、会同市场部，做好渠道促销管理； 5 、调配货源，确保向渠道及时供应产品； 6 、本部门日常行政事务管理； 7 、培训渠道员工； 8 、领导交办的其它任务。 岗位技能要求 1 、组织领导能力； 2 、协调沟通能力； 第1 3 页共5 i 页 0 3 2 0 2 5 1 6 i 赵破 无锡小天鹅股份有限公司营销榘道分析 3 、了解行业竞争状况； 4 、数据分析能力； 5 、办公自动化能力。 岗位资格要求 l 、本科以上学历； 2 、三年以上的片区工作经历，分公司经理优先； 3 、身体素质适合高强度的工作。 关键考核指标( k p i ) 项目指标名称量化批标权重备注 1 任务完成率 l o o 5 0 2供货及时率1 0 0 2 0 3 合同谈判、业务沟通及时、有效 2 0 k a 4培训准时、资料齐5 5管理部书面投诉无 5 表2 1 小天鹅公司渠道经理关键考核指标 2 3 小结 本节对小天鹅公司的渠道发展史作了简要的回顾，重点分析了在小天鹅发展史起到 重要作用的分公司制利弊，研究了小天鹅现在的渠道模式以及小天鹅公司从分公司转型 至现有模式的背景及原因。 第1 4 页共5 l 贞 0 3 2 0 2 5 1 6 i 赵波 无锡小天鹅股份有限公一j 营销榘道分析 3 、渠道规划、结构及客户选择 3 i 渠道规划的定义 渠道规划是指在充分的市场调研基础上，根据企业的内外环境、战略目标、自身的 优劣，对渠道目标、渠道结构、渠道管理进行的规划活动。 渠道规划时一般遵循制定渠道目标的下述原则：畅通高效、稳定性、发挥优势与协 调平衡原则。小天鹅公司的渠道规划由营销公司总经理直接负责。 3 2 小天鹅公司的渠道结构 我国的家电行业是市场化程度最高、竞争最充分的行业之一，经过多年产竞争，生 产成本降低的潜力不大，如何降低渠道成本，提高渠道效率是设计渠道结构的重要考虑 因素，以此形成的在整个价值链上达到成本最低，是公司综合竞争能力的一个重要来源。 扁平化的渠道是降低渠道成本的方法之一，近年在营销界讨论很多，但渠道扁平化 不是万能的，也存在着先天的不足，在一些特殊的销售区域，市场集中度不高，零售商 的资金能力不足，渠道有融资需求，但是信用缺少，熟悉当地情况的批发商是较好的选 择。从这个角度上来说，没有最好的榘道模式，只有最合适自己的模式。 下图是小天鹅公司的榘道结构图： 营销公司 上 、r1r 1r 1r 批发商 k a传统百货专卖店家电市场 ，中， rr1r f消费者 图3 - 1 小天鹅公司渠道结构图 3 2 1 从价值链的角度分析渠道成本 企业的价值创造是通过设计、生产、销售、发送和辅助等系列活动构成的，这些互 不相同又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，此动态过程称为 价值链。上述的活动分为基本活动与辅助活动两类。 第1 5 页共5 i 页 0 3 2 0 2 5 1 6 1 赵破无锡小天鹅股份自限公司营销榘道分析 图3 - 2 价值链 小天鹅的成本控制历史： 2 0 0 2 年，在巨大的成本压力下，小天鹅公司对所有的原材料实行由集团副总裁领导 下的集中招标采购，同时成立集团层面上的物资采购部，整合集团内各子公司的大宗原 材料采购，降低成本1 5 。 同年，实行第三方物流管理，原公司内部的运输队被推向市场，对3 0 条干线运输 线实行招标，降低在提高物流水平的同时，降低物流成本3 4 ( 原深圳线路的单台费用， 由于5 0 元降到2 8 元) 。在物流效率提高的情况下，仓储全面外包，设立中心仓库，撤 除原来1 3 的仓库，货物的周转天数由原来的6 0 天提高到达2 7 天，有效降低仓储成本 及成品货的资金占用。 小天鹅除无锡外，在全国还有宁波生产基地、武汉基地、荆州基地、杭州基地、景 德镇基地、北京基地等，为降低物流半径，减少货运成本，在产品分配上实行就近销售 原则。 小天鹅的国家级设计室，对产品不断进行优化设计，提高产品附加值，降低直接成 本。 生产管理上，应用s a p 平台，实行准j i t 管理，柔性化生产线改造，可同线生产不 同的产品，推行6 西格玛管理，有效降低生产成本。 经过多年的发展，生产成本的降低空间已不大，如何降低渠道成本就是目前提高家 电企业价值链的最重要的战略环节。 3 2 2 渠道的扁平化 渠道扁平化的目的：重心向市场下移，提高渠道效率，控制渠道成本。扁平化是企 业渠道发展的一个阶段，是营销从粗放型到集约型的标志，对综合营销管理水平提出更 高的要求。渠道的价值体现在在整个流通渠道中的成本，最终给厂商和消费者带来的益 处。渠道的资金流、物流、终端覆盖率、市场拉力、管理能力等各方面可能产生的成本 也要考虑。 3 2 2 1 传统分销渠道的劣势 传统渠道是过去家电的主要形式，是以通过区域总代理束构建二级、三级分销网络， 在家电利润空间的日趋减大的情况下，此种模式的劣势日益显现： a 、物流成本高。经过多层实物转运，成本增加。 b 、层层加价导致终端价格没有竞争力。 c 、存货成本增加。要保证不脱销，多级渠道必须储备一定的存货，渠道内存货总 量增加。 d 、商品残缺率提高。在现实的货运条件下，多层转运导致商品残缺率提高。 第1 6 页共5 l 页 旦坚丝翌竺皇! ! - 耋堡! ：丕堑壁丝塑堡垒塑萱塑堡堂坌堑 e 、信息不畅多层级导致信息传递失真，滞后。消费者需求及竞争对手的市场行 为反馈慢，易错失市场机会。 f 、 管理成本上升。要协调各层有的利润分配，监督促销资源的落实等。 g 、窜货带柬的损失，在下面的渠道冲突中有详细论述。 3 2 2 2 新兴渠道的优势 所谓的新兴榘道指家电连锁店、大型综合连锁超市等直接从工厂采购，直接面向消 费者的零售商。优势主要体现在以下几点： a 、 经营规模大，网络力量强。 b 、 减少中间环节，最终销售价格低。 c 、 物流成本低。订货批量大，直接从工厂发货到零售商的配送中心，减少了 中转环节。 d 、 货物残缺率低。因为实物周转的环节少，有效降低残缺机的数量。 e 、 信息流通畅。一般家电厂家直接派驻自己的导购员到零售卖场，直接掌握 第一手的信息，市场反应速度加快。 3 2 2 3 渠道转型的成本 相比较而言，新兴渠道掌握了目前相对稀缺的终端资源，连锁经营的方式大大提高 整体实力，渠道力量比传统的单店大为加强。 通过并购及门店复制，到目前为止，国美有4 7 0 多家门店，苏宁拥有3 0 0 多家，永 乐拥有2 5 0 多家，五星电器有1 2 0 多家，( 数据来源：2 0 0 6 年3 月3 日中国电子报) 一些连锁店为了抢占合适的网点，不惜代价，甚至一条马路面对面就有同一家的两个连 锁店。比如深圳华强北路国美两家门店面对面，北京三环路上两家大中面对面。这就直 接导致了单店产出的下降。而每家门店对厂家来说的固定投入成本是必不可少的：进场 费( 商务部有明确文件之后又改为其它的名称) 、场地费，装潢费、开业促销费、导购 人员费，甚至于一些市场地位较低的厂家还要免费提供样机等，一些垃圾店( 特指月单 店产出低于3 万元的门店) 根本无法以达到盈亏平衡。 渠道力量的加强导致渠道的谈判力也在加强，厂家在转型过程中必然会增加新的成 本。 a 、资金压力及资金成本的提高。目前的家电连锁店主要以帐期方式结算，付款 多以6 个月银行承兑汇票支付。这大大增加的资金成本及产生坏帐的可能。到 2 0 0 5 年底，小天鹅公司对国美电器的应收帐款达到6 0 0 0 万元。各种期限的应 收票据达到1 亿元。 b 、长渠道减少的中间费用并没有直接成为工厂的利润，而是成为零售商的利润 及终端售价的下降。 c 、 各项费用支出庞大。从目前的连锁店来看，其承担的责任有限，主要是展示、 结算、物流功能。促销费用、展示制作、导购费用，售后服务、广告费用等完 全由工厂柬承担。 d 、家电连锁的力量主要集中在一级市场，部分二级市场，对三、四级市场少有 覆盖。但其高密度的价格广告却对三、四级市场的消费者有影响，使通过批发 渠道下去的货物销售不畅。 e 、协调成本增加。价格作为新兴渠道最主要，实际上也是可以说是唯一的竞争 手段，渠道间的价格战不断，协调成本增加。苏宁电器在上海长宁的旗艇店丌 业，上海永乐借在上海的市场份额，要求其它的家电厂家对苏宁的丌业不得有 第1 7 页共5 i 页 0 3 2 0 2 5 1 6 i 赵破无锡小天鹅股份有限公司营销渠道分析 任何形式的促销支持，否则要6 倍给予永乐相应的资源。深圳易好家歼业之时， 深圳国美发函要求所有供应商不得直间、间接供货，不得提供任何支持等。当 然，现在国美已通过收购易好家的方式吃掉了一个潜在的竞争对手。 f 、 渠道扁平化了，但管理环节却加长了。通常，厂家会有一个k a 都对应管理， k a 部同其它职能部门间有重叠及冲突部分，内部协调增加。连锁店通常分为 采购部、营运部、物流部、结算部，地区总部、总部，并且内部的沟通也缺乏 效率。增加一个新品，要层层报批，时间有时长达一周以上。传统的百货商场， 只要同家电部经理谈好即可执行，但是在连锁卖场，需要客户经理同各个部门 谈。结算货款流程复杂，周期长。 g 、家电连锁店转嫁管理成本。家电连锁店为了降低各项成本，主要考核以下几 个指标：货物周转率、库存残缺率、毛利率等。并且都有明确的量指标。结算 货款时，先由采购员申请，报采购总监批复，财务对帐，物流核对货物周转卒， 残缺率，财务核对毛利率，再报地区总部批复，再报总部按相同的流程批复， 通过后，再结算货款。如果中间的指标通不过，即要求厂家退货、更换残缺机、 补毛利等方式来达标，否则不结算货款。 h 、腐败的成本。连锁企业的一般管理人员的合法收入处于中等偏下的水准，一 级城市的经理级人员年薪平均水平在4 万元左右，低一级的更是只有3 万左右， 但对于厂家的客户经理来说，拥有巨大的权力( 可以确定的产品展示的位置、 费用收取的高低、在付款上的刁难等) ，同他们建立愉快的客情关系所消耗的成 本，远远小于他们刁难而产生的损失。在这种情况下，腐败是理性的选择。 从目前来看，扁平化的成本很高，很多厂家是被动扁平化，因为目前现在的家 电连锁在级市场占据了高达6 0 的市场份额，处于一个寡头垄断的竞争地位。 家电连锁店、连锁超市的销售量占有小天鹅公司目前4 5 的份额( 来自于2 0 0 5 年 的销售分析报告) 。 但是渠道的扁平化是一种趋势，在家电市场的成熟度，综合管理能力发展到一 定的高水平之后，扁平化是必然之势。 3 2 3 目前批发渠道存在必要性 在目前连锁店还仅局限于一级市场及部分二级市场的情况下，二、三级市场以 及四级市场的集中度较低，同批发商的合作有如下益处： a 、提高网点覆盖率。三、四级市场零售商资金实力有限，批发商可以给零 售商融资( 即销售后付款，或延期付款) 。 b 、回避交易风险及融资。批发商以预付款方式进货，规避了潜在的坏帐风 险。批发商支付的银行承兑汇票可以直接背书给零部件供应商或原村料 供应商，在未发货的隋况下实现了融资，尤其是在空调行业明显。 c 、销售成本低。充份利用批发商多年积累下的资源，节省分销人力与物力。 小天鹅公司的批发渠道目前的业务量占有公司总量的3 4 3 3 当前主要家电连锁店的一些指标分析 3 3 1 国美、苏宁发展历程回顾 第1 8 页共5 i 贞 0 3 2 0 2 51 6 l 赵渡 无锡小天鹅般份有限公司营惰渠道分析 田美电器 苏宁电器 目美电器 苏宁电器 1 9 9 0 年末苏宁电器在南京开 设一家专营空调的小公司 1 9 8 7 年初国美电器在北京开设 一问1 0 0 平米左右的电器店( 主 要销售彩电等里电销售) 销售规模( 亿元) 2 3 2 i6 1 5 01 0 8 9 61 7 8 2 02 3 8 7 9 3 9 9 1 6 0 6 8 1 2 2 8 22 2 i 0 8 所有冠名门店( 个) 4 l8 49 41 3 92 2 7 9 11 3 41 4 81 9 3 创业发展期2 0 0 02 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 4 图3 - 3 国美、苏宁发展历程 资料来源：公司年报，网站( 招商证券研究发展中心胡鸡轲) 3 3 2 国美与苏宁财务指标对比 3 3 2 1 国美主要财务指标 国美主要财务指标 年度 2 0 0 52 0 0 42 0 0 3 门店数 2 5 9 1 1 4 8 6 销售收入 1 7 9 5 99 1 6 69 6 5 4 成本 1 6 3 0 7 8 2 6 7 8 8 7 4 税金及附加 毛利 1 6 5 2 8 9 9 7 8 毛利率 9 2 0 9 8 1 8 0 8 营销成本 1 2 2 8 5 1 4 5 0 8 管理费用 2 6 91 2 31 2 4 其它费用 o 9 7o 5 80 4 2 费用合计 1 5 9 46 9 56 7 4 费用率 8 8 8 7 5 8 6 9 8 其它收入 7 4 13 6 43 3 3 财务收入 o 7 0 2 3 0 1 5 税前利洞 8 6 95 94 5 4 税蓟利倜率 4 8 4 6 4 4 4 7 0 应付帐款及应付票据 6 8 53 1 9 3 总负债 7 4 9 7 3 7 4 3 应付帐款及应付票据占总负债比例 9 1 3 7 8 5 3 1 总资产 9 3 6 85 1 1 4 资产负债率 8 0 0 3 7 3 1 9 以上数据米源与国荚电器( 4 9 3 ) 在香港啜交所所发布的年报，其中门店数及销售收入同图3 - 3 中扪商让券研究发 展中心胡鸡轲的数据有较大出入，胡鸡轲的数据来耀是基于网站宣传是的，差异主要足四方面的原因，一个足国芰 电器有部分加盟店。其数据不能记入在年报中，其二是统计口径不同，部分商业竹的统计存a 宣传上的夸大其三 第1 9 页共5 i 页 0 3 2 0 2 5 1 6 1 赵波 无锡小天鹅股份自限公司营销架道分折 是国荚部分门店( 如上海店) 等资产未在上市公司中，最后一点是因为财政年度的调整，国荧2 0 0 4 年的年撤数据为 2 0 0 4 年3 月3 t 日至2 0 0 4 年1 2 月3 1 日的数据2 0 0 3 年的数据为2 0 0 3 年4 月1 日至2 0 0 4 年3 月3 1 日的数据在 下文进行单店效率分析的时候，2 0 0 3 年不作调整，2 0 0 4 年的数据简单的以年报数据乘以1 2 个月，再除以9 个月柬 推算 表3 - i 国美主要财务指标 3 3 2 2 苏宁主要财务指标 苏宁主要财务指标 年度2 0 0 52 0 0 4 2 0 0 3 门店数2 2 48 43 8 销售收入 1 5 9 3 69 1 0 76 0 3 4 成本1 4 3 9 38 2 1 95 5 1 6 税金及附加 o 2 3o 1 7o 1 4 毛利1 5 28 7 l5 0 4 毛利率 9 5 4 9 5 6 8 3 5 营销成本1 5 3 6 7 6 53 6 8 管理费用 3 1 41 6 31 1 其它费用 0 2 6o 1 30 1 l 费用合计 1 8 7 69 4 14 8 9 费用率 1 l i7 7 1 0 3 3 8 1 0 其它收入 9 1 23 6 21 6 财务收入 税前利润 5 52 8 71 6 9 税前利润率 3 4 5 3 1 5 2 8 0 应付帐款及应付票据 2