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产品研发需求管理完整版,中国上海2014年10月,*保密声明：此文档为上海睿创企业管理咨询有限公司内部文件，未经书面许可严禁以任何形式在任何范围传播，睿创公司保留对此文档进行任何法律追诉的权利。,目录,概述需求管理整体框架需求收集需求分析需求分发需求实现需求验证与确认需求变更控制需求管理组织需求质量管理,什么是需求？,WiseimConsultant2010,DocumentNO.:,RosaryConsultant2008,33,IEEE用户为了解决某个问题或达到某个目标而需具备的条件或能力（用户角度）系统或系统组件为符合合同、标准、规范或其他正式文档而必须具备的条件或必须具备的能力。（系统角度）KarlER.Wiegers产品为向涉众提供价值而必须具备的特性（价值角度）Sommerville中长期需求提交到产品线需求管理团队PL_RMT,纳入产品线业务计划BP,产品线路标中，走市场管理流程；跨产品线的需求到公司级需求管理团队C_RMT进行分析；紧急重要需求纳入在研项目中，这样的需求要尽量避免，以免对在研项目造成冲击。,公司级需求分发的路径,正式需求,传递对象,公司需求管理团队,产品线管理团队,单一产品团队,1.当前产品的单产品紧急需求,2.跨产品需求,3.中长期需求,4.跨产品线需求,协调产品线,协调产品,产品规划（MM）,需求的分发途径,产品级,业务计划管理及绩效评估,扫描市场,市场细分,组合分析,确定业务计划,市场管理流程,需求管理库,市场需求管理,路标,任务书,产品开发流程,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,产品线级,整合业务计划,SP/BP,商业战略,历史数据,技术,需求,长期需求,中期需求,产品包需求,紧急需求,MM市场管理,版本化开发与路标规划,MP3功能,U盘功能,拍照功能,广播功能,电影功能,版本二,版本一,版本三,功能/市场,时间,客观原因资源需求进度专业分工人才培养,需求分发不仅仅是外部需求，同时也包括内部需求,客户需求,竞争力需求,改进需求,内部需求,SP/BP,路标,Charter,在研项目,分发,决策,需求分析,需求分发,需求实现,+,竞争力需求来源于技术研究和技术开发，用于产品提升系统竞争力，在满足客户需求的前提下，满足组织的内部需求，是符合客户的长远利益的需求。,DFX需求,需求收集,内部需求管理的关注要点,需求的来源不仅仅是客户，内部需求应纳入主航道，和其他外部需求一样，作为版本的初始需求,进行需求的分解分配，在TR4A实现，TR5得到验证和反馈。需求的变更也需要走CR流程。如何提出合理的内部需求，可以参考基线或历史数据，进行充分的分析论证，需求的确定要在PDCP前完成，避免后期的频繁CR。这些需求应来源于技术路标规划，不能根据外部的需求动态的调整，其优先级在排序上和工作量评估上都要澄清和确认。内部需求的验证对测试提出了新的挑战，表现在测试工具，测试用例，测试方案上，需要眼光放宽，借鉴业界的优秀实践或工具。从流程和技术决策组织上，技术TMT要从对技术规划和技术项目管理的范围扩展到对技术需求的落地上进行决策，包括制定路标和需求向开发团队的下发上来。,目录,概述需求管理整体框架需求收集需求分析需求分发需求实现需求验证与确认需求变更控制需求管理组织需求质量管理,需求实现在需求管理整体框架中的位置,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证与确认,需求收集,需求质量管理,需求变更控制,需求管理组织,选定客户客户分析调查准备实施调查,需求的分解分配、需求的实现,解释需求、需求过滤、需求分类、需求排序,SP/BP,路标，charter，在研版本,需求验证与确认,需求实现阶段的关注点,从客户需求到最终研发完成，需求会不断转化和分解，如特性需求到功能需求的转化，从对问题的描述转化为对解决方案的描述，然后逐层展开分解，这就需要需求的跟踪和变更控制。对于大型项目，需求可以按子系统来进行分类，如飞机的需求包括飞机总成的需求，发动机的需求，通讯系统的需求，控制系统的需求。端到端的需求跟踪和需求变更管理是需求实现过程中必须的。要有方法，要有标准，包括分解的方法，描述的方法，跟踪的方法，使用的工具，执行的标准。变更管理的规范，流程。,客户需求不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付,功能性能包装价格,售前售中售后可获得性发货保修建议,体验口碑品牌企业形象,客户需求不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付！,核心产品,服务,无形影响,如苹果、三星产品,什么是产品包？,无形效益,服务,核心产品,产品包需求相关的角色定义,市场需求业务专家负责,制造需求制造专家负责,测试需求测试专家负责,服务需求服务专家负责,整合、折中,产品包需求SE、LPDT负责,产品包需求的生命周期,CDP,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,MM,制定产品包营销策略,初始产品包需求,最终产品包需求,实现和验证产品包需求,交付产品包,维护优化产品包,Charter,CDCP,PDCP,ADCP,GA,EOXDCP,更加清晰的界定CDP和IPD的接口界面,特性需求idea,产品包需求Concept,立项阶段,概念阶段,HowtoWin,完整性,系统性,差异化,平衡性,竞争力,聚焦于Why,聚焦于What,强化创意过程：聚焦针对特性需求的产品创意，以及概念的筛选过程,市场,用户需求,战略,创意,整合,可选概念,基于KSF的关键策略和资源规划,产品包需求的分层：问题+特性+需求iPhone5案例,产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系,描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会,阐述产品为解决客户问题需要支持什么能力,对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求,屏幕太小已有大量大屏手机上市,提供比以前版本更大的显示面积，同时：不增加重量，不减少使用时间,1.4英寸显示频2.分辨率保持不变3,产品概念,产品包需求分层：问题+特性+需求电动螺丝批案例,产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系,描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会,阐述产品为解决客户问题需要支持什么能力,对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求,客户使用某电批时，经常发生批头丢失，希望这一情况得到改善,电批上提供批头存储功能,1.一次可存储6只批头2.更换批头时，容易找到需要的批头3.更换批头操作简便,产品概念,重要提示：“成本”是“规格”的构成要素,高质量产品包需求的标准,有“杀手锏”,明确性,一致性,可验证性,可行性,完整性,产品包需求,iPhone手机为例,良好的使用体验,显示更多内容,翻页更流畅,上网/邮件,良好的触觉体验,更轻薄,易于输入,电话/短信,Facetime,WiFi,2/3G/LTE,镜头,主板,CPU,内存,触摸屏,结构/天线,电池/充电器,显示屏,闪存,麦克风,喇叭,耳机,操作系统,运行应用软件,良好的视觉体验,苹果系平台兼容,稳定安全可靠,应用软件,包装,随机资料,拍照、录像,Siri,防止外力损害,较不易摔坏,不中病毒,寿命较长,不易死机,造型美观,符合人机工程,特性/Feature,功能,实体,AppStore/iTunes/iPad/Mac/iPad/iOS,输入输出模块,运算模块,支持模块,导航与地图,听音乐,微信的特性,基本功能聊天：支持发送语音短信、视频、图片（包括表情）和文字，是一种聊天软件，支持多人群聊（最高40人，100人和200人的群聊正在内测）。添加好友：微信支持查找微信号（具体步骤：点击微信界面下方的朋友们添加朋友搜号码，然后输入想搜索的微信号码，然后点击查找即可）、查看QQ好友添加好友、查看手机通讯录和分享微信号添加好友、摇一摇添加好友、二维码查找添加好友和漂流瓶接受好友等7种方式。10实时对讲机功能：用户可以通过语音聊天室和一群人语音对讲，但与在群里发语音不同的是，这个聊天室的消息几乎是实时的，并且不会留下任何记录，在手机屏幕关闭的情况下也仍可进行实时聊天。11微信支付接口：微信支付是集成在微信客户端的支付功能，用户可以通过手机完成快速的支付流程。微信支付向用户提供安全、快捷、高效的支付服务，以绑定银行卡的快捷支付为基础。,微信的特性,其他功能朋友圈：语音提醒：通讯录安全助手：QQ邮箱提醒：私信助手：漂流瓶：查看附近的人：语音记事本：微信摇一摇：群发助手：微博阅读：流量查询：游戏中心：微信公众平台：账号保护：更多信息：,正确区分特性、功能和产品实体,特性,功能,实体,围绕核心需求：特性，进行创新！,关于产品概念,产品概念是客户需求实现方式的概要描述产品概念本质上一组对系统的设计需求产品概念为系统设计提供了边界产品概念用于内外部沟通产品概念往往在概念和计划阶段的迭代中最终完成,产品概念的开发,产品概念开发是一个设计过程寻求解决方案对方案建模产品设计的本质产品设计是一个基于相似性基础，进行推理的一个抽象过程功能与设计之间不存在演绎推理的关系一个功能通常可以由多种方案来实现产品概念开发的核心确定一组性能特性，其本质是对需求的满足程度方案的外在表现不同的产品概念（方案），会产生不同的性能指标组合，而且会在成本、进度、风险等方面产生不同的影响,准备度量标准列表,规格：对所有重要需求进行分析，将需求的满足转换为一组指标。,产品规格确定的时机:规格是不断完善的,规格微调,目标规格(设计需求),确定规格,挑战：对外如何向客户描述产品？对内如何沟通，明确目标？,客户问题、特性需求、系统需求、分配需求的概念,客户问题是客户面对的挑战和机遇（客户遇到的战略与痛点），也就是为客户带来价值的核心。系统特性：描述该版本为解决客户问题所具备的重大能力，系统特性是产品包的主要卖点，每条特性都是满足客户特定商业价值诉求的端到端解决方案。系统需求：描述支撑系统特性所具备的具体需求，是系统对外呈现的，可测试的全部功能需求和非功能需求，非功能需求包括成本（降成本）、DFX等。系统需求不仅仅包含客户视角分解到系统的所有需求，还包括能体现产品竞争力的内部上下游的所有需求，包括可制造/可供应，可测试，内存大小，处理能力等。分配需求：根据系统需求分解到子系统/模块的功能或非功能性需求，实际也是系统需求的一种表现形式。,需求的分解与实现的关系,特性,特性需求,系统,系统需求,子系统/模块/接口,分配需求,原始需求,产品的初始需求,客户问题,需求流,设计流,约束流,原始需求如何到系统需求？（主要对外部需求）,原始需求-初始需求,初始需求-系统特性,系统特性-系统需求,内部需求或规划需求是可直接落入产品系统需求中,原始需求:描述客户需要什么的问题,某路由器公司对3G无线路由器的市场需求进行分析，得到原始需求如下：,原始需求按着$APPEALS模型分析，经过充分讨论和确认后，形成的原始需求清单。,初始需求:是分发到当前产品需要实现的原始需求,系统特性-描述产品能提供什么能力以解决客户面对的问题,系统特性是产品包的主要卖点，每条特性都是满足客户特定需求的端到端解决方案，特性具有可测试可验证的特点。（不可测试，不可验证，如何验证你的卖点？）：,系统需求-解决产品要做什么样的问题（功能需求）,系统需求：描述支撑系统特性产品所具备的具体需求，是产品对外呈现的，可测试的全部功能需求和非功能需求，非功能需求包括成本（降成本）、DFX等。系统需求不仅仅包含客户视角分解到系统的所有需求，还包括能体现产品竞争力的内部上下游的所有需求,系统需求-解决产品要做什么样的问题（功能需求）,系统需求-解决产品要做什么样的问题(非功能需求),系统工程师对产品包需求进行细化和完善，尤其系统需求中的非功能需求，需要根据产品特定和以前经验积累，竞争对手分析，客户体验等加以完善。功能需求和非功能需求，共同形成产品的系统需求，作为产品系统分析与设计的依据。,需求标示规则（参考）,R.TYPE.FI.NNN,系统需求分解分配过程示意图,RR,IR,RR,RR,RR,IR,IR,IR1,SF11,SF12,SF13,SR111,SR112,SR113,H-AR111,H-AR112,H-AR113,S-AR111,S-AR112,S-AR113,软件分配需求,硬件分配需求,分配需求，可以按领域进行，也可以按子系统进行分配，需要根据组织分析的效率进行选择。,基于Feature-Function的设计方法原理,feature1,feature2,FunctionA1,FunctionA3,FunctionA2,FunctionB1,FunctionB2,FunctionB3,以3G无线路由器为例说明基于Feature-Function的需求分解分配,支持3G路由,结构,WIFI信号收发,支持3G信号/基带信号转换,外观简洁,其他,将产品分成若干个模块，将特性和模块对应起来，这些模块组合起来共同完成对应的特性，这些模块之间根据需要将存在接口连接，共同构成产品的架构,系统的分层及需求对应关系,（子系统需求）子系统1,子系统2,子系统3,模块1,模块3,模块2,（系统需求）系统,（接口需求）接口,（模块需求）模块,需求分解关系及设计交付,客户需求,特性需求,系统需求,子系统需求,子系统接口需求,模块需求,模块间接口需求,特性说明文档,子系统架构设计文档,概念设计文档,模块详细设计文档,系统架构设计文档,初始需求,系统的架构,A,B,C,A,B,C,静态视图,动态视图,A,B,C,部署视图,逻辑架构,物理架构,ABC分别代表不同的子系统或子模块，他们之间有接口互联。,模块、接口、相互之间的交互共同构成产品架构,以3G无线路由器为例说明产品架构的构成,结构,电源,3G-WIF装换电路,结构,电源,3G-WIFI转换电路,静态视图,动态视图,部署视图,逻辑架构,物理架构,ABC分别代表不同的子系统或子模块，他们之间有接口互联。（每个模块也可可以向下继续分解），模块的划分以“高内聚，少耦合为原则”,3G-WIFI转换电路,电源,结构,模块、接口、相互之间的交互共同构成产品架构,设计规格-解决系统/子系统/模块系统需求要做到什么程度的问题,所谓设计规格伴随系统需求，对系统、子系统、以及功能模块的功能行为及外在表现的精确描述。,系统需求,系统设计规格,子系统需求,子系统设计规格,模块需求,模块设计规格,分解分配,分解分配,分解分配,分解分配,设计规格的描述：功能实体：行为描述/度量指标,要求适用于以上各种场合：位置、材料、方向、打孔、拧螺丝、取螺丝、各种深度、各种孔径、适用于各种螺丝刀（十字、一字、内外六角）,电动螺丝刀和电钻是解决方案的两个不同的部件产品,电钻配置,电钻的功能,易用性,易用性,卖点（魅力卖点）,电动螺丝刀配置,目录,概述需求管理整体框架需求收集需求分析需求分发需求实现需求验证与确认需求变更控制需求管理组织需求质量管理,需求验证与确认在需求管理整体框架中的位置,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证与确认,需求收集,需求质量管理,需求变更控制,需求管理组织,选定客户客户分析调查准备实施调查,需求的分解分配、需求的实现,解释需求、需求过滤、需求分类、需求排序,SP/BP,路标，charter，在研版本,需求验证与确认,需求验证与确认,需求验证并不是严格意义上的一个阶段，而是贯穿整个需求演化、分解、实现的一系列质量保障活动，包括评审、测试，最重要的是保障需求同源。验证和确认的区别，一个是内部的，一个是客户参与的，都是防止和减少失真的基本手段。需求验证的各个阶段点（TR点），需求确认的责任人是需求OWNER，如RAT或TMT。需求同源的措施：测试用例由测试需求而来，测试需求应和系统需求对应，基线测试用例或异常测试用例，发现问题要通过问题单进行跟踪。,需求验证与确认,客户所想所需,市场需求,产品包需求,系统需求,产品规格书,开发需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,需求验证V模型,特性需求,系统需求,子系统需求,模块需求,模块需求验证,子系统需求验证,系统需求验证,特性需求验证,客户问题,客户确认,产品开发过程中的测试活动,需求验证在产品开发各个阶段的活动,集成产品开发模型,需求确认是指开发方和客户共同对需求文档进行评审，双方对需求达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。,需求确认,需求确认,产品开发面临的实际问题,需求确认,产品开发面临的实际问题,（1）非正式需求评审项目经理先在项目内部组织人员进行非正式的需求评审，消除明显的错误和分歧。（2）正式需求评审项目经理邀请同行专家和用户（包括客户和最终用户）一起评审需求文档，尽最大努力使需求文档能够正确无误地反映用户的意愿。（3）获取需求承诺通过正式评审后，开发方负责人（项目经理）和客户对需求文档做书面承诺，使之具有商业合同效果。,需求确认步骤：,需求跟踪和确认上的感悟,无论走多远，都不要忘记我们为什么出发产品包需求的跟踪和确认要想走得更快，请独自前行，如走的更远，请结伴而行跨部门的合作、需求的跟踪和确认（可制造性、可采购性不好导致项目失败）,目录,概述需求管理整体框架需求收集需求分析需求分发需求实现需求验证与确认需求变更控制需求管理组织需求质量管理,需求变更控制在需求管理整体框架中的位置,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证与确认,需求收集,需求质量管理,需求变更控制,需求管理组织,选定客户客户分析调查准备实施调查,需求的分解分配、需求的实现,解释需求、需求过滤、需求分类、需求排序,SP/BP,路标，charter，在研版本,需求验证与确认,需求变更的影响,开发进度,开发资源,质量风险,项目规模,开发成本,原项目计划,变更之后,需求变更对项目的影响（需求增加）,变更分类,变更分类,PCR,PCN,DCR,RCR,ECR,PCR：项目变更请求：常常是项目周期、资源、成本、范围变更引起的结果DCR：设计变更请求：设计方案变更、设计优化RCR：需求变更请求：客户需求变更（包需求变更）、设计需求变更（系统需求、分配需求、接口需求）；ECR：工程变更请求：对生产等下游环节的变更PCN：产品变更通知,各类变更之间的关系,PCR,PCN,DCR,RCR,ECR,其他原因,影响项目计划？,影响在制产品？,客户界面变更？,影响设计？,系统各层级的变更协同,产品1,产品2,部件11,部件12,部件21,部件22,模块121,模块121,解决方案MKT,解决方案SDT,产品1MKT,产品2MKT,每个层级都与对应的变更决策组织，负责对本层级范围内或纳入本层级的变更进行评审、决策。,MKT体系,研发体系,变更控制流程,创建,预分析,评审,决策,实施验证,CR单,跟踪关闭,研发人员/市场人员,领域资深专家,变更受影响方,RMT/CCB,变更实施组织,变更负责人,变更控制角色及职责,需求变更IT支撑系统（示例）,IT系统支撑：RM系统，TM系统，PM系统，CM系统,项目管理IT系统,需求管理IT系统,测试管理IT系统,客户界面管理IT系统,供应链管理IT系统,CR提交，预分析，评审，决策，变更闭环,变更实施,变更实施,变更通知,变更信息传递,变更验证,变更度量分析,开发过程中定期对变更进行统计分析，有利于发现组织的短木板，找到改进组织及改进方向。,变更关注要点,变更并不可怕，可怕的是变更的无序；变更不一定总是坏事，及时相应客户的需求依然是组织的竞争力；变更的发起和控制是相对于已发布的需求、文档、计划而言，没有发布的，并不需要走变更流程；变更流程中每一个环节并非必须全部走过，需要根据需求的影响进行裁剪。变更影响要分析全面（受影响方、工作量），避免遗漏；变更通知要及时知会到所有受影响方；变更造成的冲击大于一定比例，需要及时进行PCR。,需求变更请求实例,需求变更累积表,目录,概述需求管理整体框架需求收集需求分析需求分发需求实现需求验证与确认需求变更控制需求管理组织需求质量管理,需求管理组织在需求管理整体框架中的位置,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证与确认,需求收集,需求质量管理,需求变更控制,需求管理组织,选定客户客户分析调查准备实施调查,需求的分解分配、需求的实现,解释需求、需求过滤、需求分类、需求排序,SP/BP,路标，charter，在研版本,需求验证与确认,需求管理的组织保障,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证,需求收集,RMT/RAT,RMT/RAT,PMT,BMT,IPMT,IRB等组织,系统设计团队产品开发团队,产品测试团队,一线MKT、片区研发人员维护人员其他任何人,需求管理的组织架构,RMT:需求管理团队，决策团队，由产品线PMT团队管理。（内部需求有TMT负责）RAT：需求分析团队，负责具体的需求处理、分析、需求分发、跟踪和验证；,特定地域市场的需求收集组织配合运作实践,提出申请,受理申请,立项,执行调研,项目化运作保障调研效果和质量,总部RMT/RAT,片区RMT,片区RAT,片区RAT,片区RAT,片区深度需求分析、需求跟踪、需求确认、需求报告,需求决策上升通道,MM,Charter开发,IPD,PL=RMT/RAT团队达成一致,PMT,BMT,IPMT,目录,概述需求管理整体框架需求收集需求分析需求分发需求实现需求验证与确认需求变更