浅析成本管理在房地产项目中的应用.doc

东北财经大学网络教育本科毕业论文东北财经大学网络教育本科毕业论文 浅析成本管理在房地产项目中的应用浅析成本管理在房地产项目中的应用 *住宅小区一期工程项目成本管理分析住宅小区一期工程项目成本管理分析 作 者韩余强 学籍批次200703 学习中心阜阳奥鹏 层 次本科 专 业工程管理 指导教师王红岩 - 1 - 内 容 摘 要 （中心思想）随着中国房地产市场不断健全，国家对房地产市场的宏观调控力度不断加 大，房地产市场的暴利时代已成为过去，房地产市场的竞争逐步转变为资金、技术和管理的 竞争，房地产项目管理进入了一个精细化管理的时代。 房地产项目的成本管理是房地产公司项目管理中非常重要的一环，是指在项目实施过程 中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化 经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良 好经济效益的过程。 在房地产项目成本管理过程中，管理者应建立全过程的、重点突出的、动态的成本管理 体系，根据项目的实际情况准确运用各种成本管理方法对项目成本进行全面管理，以有效控 制项目投资成本，创造良好的投资效益，有效的提高企业的核心竞争力。 本文是通过对*住宅小区一期工程成本管理实例进行分析，总结其在具体项目成本管理 工作中的经验教训，探讨成本管理在房地产项目中的运用问题。 （案例类型）本文采用的案例为纪实-创作型案例 （案例分析方法）本文案例分析方法为描述-评审型 关键词：房地产、项目成本管理、成本估算、成本控制 - 1 - 目目 录录 一、案例正文 1 （一）工程概况 1 （二）开发周期 2 （三）目标成本估算 3 （四）一期工程项目决算 4 二、案例分析 5 （一）项目成本管理原则 5 （二）本案分析 5 （三）总结 6 参考文献 6 - 1 - 浅析成本管理在房地产项目中的应用 *住宅小区一期工程项目成本管理分析 一、案例正文 （一）工程概况 *住宅小区是由阜阳市*置业有限公司负责开发建设。阜阳市*置业有限公司成立于 2008 年 1 月 1 日，注册于安徽省阜阳市，注册资金伍仟万元人民币，除*住宅小区外，该 公司未开发其他项目，也未开展其他业务。 *住宅小区占地 20 万平方米，规划地上建筑面积 40 万平方米，地下建筑面积 2 万平方 米，总建筑面积 42 万平方米，其中住宅建筑面积 36 万平方米，商业建筑面积 3 万平方米， 公建及配套建筑面积 3 万平方米（人防地下车库建筑面积 2 万平方米） ，项目规划容积率 2.00，建筑密度 0.2，绿地率 40，规划总户数 3000 户，总人口 9600 人，停车位 1600 个 （其中地面停车位 500 个，地下停车位 1000 个） ，项目建筑分格为简欧分格，品质定位为阜 阳领先。 一期工程规划指标如下： 1、占地面积：50000 2、规划建筑面积：60000，为 8 幢六层住宅楼、4 幢十八层住宅楼，无商业、公建、 配套建筑（公建、配套建筑规划在二期工程中，建设时间可满足一期交房、使用需 要） 3、规划停车位：100 个，均为地面停车位 4、规划绿地面积：22000 5、规划道路及景观铺装面积：22000 6、规划总户数：576 户，总人口：1843 人 一期工程竣工指标如下： 1、占地面积：50000 2、房产实测面积：61200，为 8 幢六层住宅楼，4 幢十八层住宅楼 3、竣工停车位：180 个，其中地面停车位 100 个，半地下停车位：80 个 4、竣工绿地面积：23000 5、竣工道路及景观铺装面积：21000 6、竣工总户数：576 户，总人口：1843 人 篇首注释： 作者姓名：韩余强作者姓名：韩余强 工作单位：阜阳市易景置业有限公司工作单位：阜阳市易景置业有限公司 职位：成本总监职位：成本总监 此文是作者运用学习的理论知识结合自己的实践工作经验所写的毕业论文，文中的机构此文是作者运用学习的理论知识结合自己的实践工作经验所写的毕业论文，文中的机构 - 2 - 名称、相关人员名称及数据均经过掩饰处理，并非全部采用实际数据，仅用于毕业论文答辩，名称、相关人员名称及数据均经过掩饰处理，并非全部采用实际数据，仅用于毕业论文答辩， 不具其他任何实际意义。不具其他任何实际意义。 （二）开发周期 项目土地于 2008 年 1 月 1 日通过竞拍获得，2008 年 3 月 1 日项目总体规划通过规划评 审，2008 年 4 月 1 日取得建设土地规划许可证，2008 年 5 月 1 日取得建设一期工程建设工 程规划许可证，2008 年 6 月 1 日取得一期工程施工许可证，2008 年 6 月 1 日工程开工建设， 建筑施工总承包合同工期为 335 天。 各相关节点计划如下：各相关节点计划如下： 销售蓄水开始日：2008 年 06 月 28 日 预售许可证取得日：2008 年 07 月 26 日 第一次开盘日：2008 年 07 月 28 日 第二次开盘日：2008 年 08 月 28 日 第三次开盘日：2008 年 10 月 28 日 计划 2009 年春节前销售率：80，尾盘售罄不迟于 2009 年 05 月 01 日 建筑施工总承包合同竣工日期：2009 年 04 月 30 日 配套工程总承包合同竣工日期：2009 年 07 月 15 日 合同交房日期：2009 年 8 月 31 日 计划交房日期：2009 年 6 月 31 日 各相关节点实际如下：各相关节点实际如下： 销售蓄水开始日：2008 年 06 月 28 日 预售许可证取得日：2008 年 09 月 26 日 第一次开盘日：2008 年 09 月 28 日 第二次开盘日：2008 年 12 月 28 日 第三次开盘日：2009 年 03 月 28 日 2009 年春节前实际销售率：30，尾盘售罄日：2009 年 8 月 1 日 建筑施工总承包工程实际竣工日期：2009 年 8 月 15 日 配套工程总承包工程实际竣工日期：2009 年 8 月 30 日 实际交房日期：2009 年 8 月 31 日 关键事件：关键事件： 1、2008 年 6 月 5 日，根据市场调研和专家建议，公司决定在所有多层住宅楼下增加半 地下架空层一层，该层不计建筑面积，含半地下停车库 80 个，半地下储藏室 240 个，该项 变更为重大变更，重新进行了施工图设计并审查通过，影响工期 40 天，增加工程投资成本 60 万元。 2、国家于 2008 年 10 月 1 日进行宏观调控，调控对本项目的影响时间折算为 2008 年 12 月 1 日至 2008 年 3 月 31 日。 3、原总包合同中外墙保温工程为甲方控制品牌项目，铝合金门窗工程为甲方指定分包 - 3 - 项目，后经公司研究决定将外墙保温工程改为甲方指定分包项目。因甲方经验不足，造成外 墙保温工程影响工期 30 天，增加工程投资成本 30 万元；增加门窗工程影响工期 15 天，增 加工程投资成本 15 万元。 4、建筑施工总承包施工企业管理不善，影响工期 20 天，增加工程投资成本 10 万元。 （三）目标成本估算 *住宅小区项目一期工程住宅小区项目一期工程 项目目标成本估算表项目目标成本估算表 费用名称费用名称 计算基数计算基数 折合可售面折合可售面 积单方成本积单方成本 ( (元元/)/) 成本总额成本总额 ( (万元万元) ) 备备 注注 一一土地费用土地费用 60,000.00 750.00 4,500.00 计费基数为可售面积（） 二二建安工程费用建安工程费用 60,000.00 1,180.00 7,080.00 计费基数为可售面积（） 咨询类咨询类 费用费用 60,000.00 81.21 487.23 计费基数为可售面积（） 三三 开发前开发前 期期 费费 用用规费规费 60,000.00 65.89 395.34 计费基数为可售面积（） 四四项目后期费用项目后期费用 60,000.00 21.08 126.48 计费基数为可售面积（） 五五 公建及附属配套设公建及附属配套设 施费用施费用 60,000.00 292.28 1,753.69 计费基数为可售面积（） 六六管理费用管理费用 21,000.00 70.00 420.00 计费基数为销售总额 （万元），销售单价按 3500 元/计算，费率按 2%计提 七七不可预见费不可预见费 21,000.00 70.00 420.00 计费基数为销售总额 （万元），费率按 1%计提 八八 广告费用（含售楼广告费用（含售楼 处、样板房建设装处、样板房建设装 饰费用）饰费用） 21,000.00 42.00 252.00 计费基数为销售总额 （万元），费率按 1.2%计提 九九销售费用销售费用 21,000.00 45.50 273.00 计费基数为销售总额 （万元），费率按 1.3%计提 十十银行利息银行利息 14,342.74 89.28 535.70 贷款额按前五项投资之和的 50计算（万元），贷款期 一年，利率 7.47% 十一十一税金税金 21,000.00 376.95 2,261.7 计费基数为销售总额（万元）， 营业税按 5.55%,所得税按 3.72%,土地增值税按 1.5% - 4 - 总计总计 60,000.060,000.0 3,084.23,084.2 18,505.118,505.1 相对于销售价格的利润率为 11.88% （详见附件一） （四）一期工程项目决算 *住宅小区项目一期工程住宅小区项目一期工程 项目决算表项目决算表 费用名称费用名称 房产实测房产实测 面积面积 折合可售面积折合可售面积 单方成本单方成本 ( (元元/)/) 决算造价决算造价 ( (万元万元) ) 决算较目标决算较目标 之差异之差异 （万元）（万元） 土地竞拍费土地竞拍费 用（含契税）用（含契税） 61,200.00 735.29 4,500.00 - 一一土地费用土地费用 土地拆迁土地拆迁 补偿费用补偿费用 61,200.00 13.07 80.00 80.00 二二建安工程费用建安工程费用 61,200.00 1,252.00 7,662.24 582.24 咨询类费用咨询类费用 61,200.00 66.23 405.32 -81.91 三三 开发前期开发前期 费用费用 规费规费 61,200.00 64.60 395.34 - 四四项目后期费用项目后期费用 61,200.00 19.53 119.53 -6.95 五五 公建及附属配套设施费公建及附属配套设施费 用用 61,200.00 227.85 1,394.46 -359.23 六六管理费用管理费用 61,200.00 69.44 425.00 5.00 七七不可预见费不可预见费 61,200.00 - - -420.00 八八 广告费用（含售楼处、广告费用（含售楼处、 样板房建设装饰费用）样板房建设装饰费用） 61,200.00 48.20 295.00 43.00 九九销售费用销售费用 61,200.00 50.98 312.00 39.00 十十银行利息银行利息 61,200.00 95.59 585.00 49.30 十一十一税金税金 61,200.00 391.27 2,394.6 132.90 总计总计 61,200.0061,200.00 3,034.13,034.1 18,568.5018,568.50 63.35 说明：说明： 1、实际销售总额（含半地下停车库及储藏室）为 22234 万元，较目标销售总额 21000 万元多出 1234 万元；实际利润率为 12.06%,较目标利润率 11.88%多出 0.18 个百分点。 - 5 - 2、实际成本总额（含半地下停车库及储藏室）为 18568.5 万元，较目标成本总额 18505.14 万元多出 63.35 万元；在把不可预见费完全用完的情况下仍超支。 （详见附件二） 二、案例分析 房地产企业项目成本管理是指房地产企业根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项 目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动， 以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利 润，创造良好经济效益的过程。 项目成本管理可划分为：项目成本估算、项目成本计划、项目成本核算与项目成本分析、 项目成本控制、项目成本决算与成本审计等。 （一）项目成本管理原则 房地产企业实行项目成本管理，向科学管理要效益，是加强项目开发成本管理，提高企 业核心竞争力的一种行之有效地科学管理方法。其管理原则如下： 1、全过程管理原则 全过程管理是从项目的投资决策阶段直至竣工使用阶段，全过程跟踪搜集开发项目的经 济成本数据，分析纠正偏差，确保成本目标的实现。 房地产项目成本管理可分为如下几个阶段： （1）投资决策阶段的成本管理 （2）规划设计阶段的成本管理 （3）项目实施阶段的成本管理 项目实施阶段的成本管理又可分为： A、招投标阶段的成本管理 B、建设施工阶段的成本管理 C、竣工结算阶段的成本管理 2、重点管理原则 虽然成本管理贯穿于房地产开发的全过程，但潜在的可节约成本量在各个阶段却有很大 不同。对项目成本影响最大的阶段，是前期的投资决策阶段和规划设计阶段。有关研究表明， 虽然设计费一般只占到项目总投资的 5%左右，但却决定了工程项目 85%以上的投资。而施工 阶段的成本控制，可以节约工程成本的潜在量只占到总投资的 5%15%。因此，工程成本管 理的关键在于前期投资决策和规划设计阶段，首先要做好这两个阶段的成本管理，其次是项 目实施阶段的成本控制，而且项目实施阶段的成本控制也要区分主次和侧重点。 3、动态管理原则 动态管理是指把成本计划额作为成本管理的目标值，在项目实施过程中根据项目的进度 - 6 - 计算项目的动态成本，定期进行动态成本与目标成本的差异分析，找出差异产生的原因，采 取有效措施加以控制，并且为后期发生的项目成本提供依据，以进行有效的成本控制和管理。 （二）项目成本管理的基本方法目标管理 目标管理目标管理-PDCA-PDCA 循环循环 （三）本案分析 在本案例中，阜阳市*置业有限公司在*住宅小区一期工程的开发过程中，运用了全过 程成本管理的方法，建立了目标成本管理体系，在实施过程中取得了一定的成效，但成本管 理的重点不突出，成本的动态管理不及时，需要进一步提高。分析如下： 1、在关键事件 1 中，体现出在项目产品定位阶段的市场调研深度不足，项目策划存在 盲点，致使项目规划设计阶段的成本超支，且工期延长致使开盘时间顺延，导致广告费用、 销售费用、银行利息均超过目标成本。但在工程实施初期及时调整了规划，避免了资源浪费 和工程建设成本的无效增加，且方案更改带来了 1120 万的销售收入，可谓亡羊补牢，尤未 为晚。 2、在关键事件 2 中，体现出在项目投资决策阶段对房地产市场的发展前景把握不准， 尤其是对宏观政策的影响深度缺乏预判性，导致项目的关键时间节点计划不科学，造成了广 告费用、销售费用、银行利息等的目标成本制订不科学，可执行性不强；同时也反映出在项 目实施过程中未应用动态成本管理的方法，在宏观政策产生不利影响时应适时对目标成本进 行调整，以增加目标成本的科学性和可执行性。 项目实施 方案 目标成本（总成 本及分项成本） 建立目标 PLAN 项目实施 DO 做出调整 ADJUST 检查对比 CHECK 实际成本 （总成本及 分项成本） - 7 - 3、在关键事件 3 中，体现出在项目招投标阶段和建设施工阶段的成本控制不利，甲方 指定分包单位的选择不合理，合同执行过程中的监管不力，造成因甲方责任致使工期延长， 体现在工程结算过程中建安工程费用超支。 4、在关键事件 4 中，体现出在建设施工阶段和工程结算阶段的成本控制不利，施工过 程