大田物流公司薪酬福利岗位实践报告.doc

大田物流公司薪酬福利岗位实践报告摘 要员工绩效考核与薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部份，如果能将二者有机结合，不仅能对员工产生激励作用，而且能对企业的发展起到深远的影响。薪酬管理是绩效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，绩效考核管理是深层次的薪酬管理。因此，建立科学合理的员工绩效考核机制与薪酬管理机制，是发挥最佳员工激励效果，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业的可持续发展的重要手段。关键词：市场竞争力薪酬 市场调查 分享收益 人性化福利 激励 目 录引言3一、大田物流国际代理有限公司简介3二、通过薪酬专员职位的实践看本企业优劣3三、企业员工流动率高的弊端4四、改善企业人员流动率高的具体办法4（一）从招聘开始留住员工4（二）用薪酬表达对员工的认可5（三）用培训投资员工的未来6五、结语7参考文献8引言随着我国市场经济进程的深化，企业在薪酬方面虽然进行了一些调整，但目前很多企业的薪酬体系还是存在着很大的弊端，以至于不能调动企业员工的积极性，同时员工会存在不满的情绪，进而员工的流失率逐高，导致公司总是处于培养新人的尴尬阶段。这些问题严重阻碍了公司的长期发展，所以建立一个完善的人力资源体制是解决此问题的重中之重。在大田物流公司工作了大概9个月，对企业的文化也比较了解，下面，我将重点以薪酬福利角度来阐述对此问题的见解。一、大田物流国际代理有限公司简介大田集团创立于1992年，是经中国对外贸易经济合作部（现商务部）、中国民航总局（现中国民航局）批准的一类一级国际货运代理企业，国际航空队运输协会（IATA）成员，2001年被国家经贸委立为国家重点扶持的物流企业之一。大田集团总部位于北京，目前在国内主要城市和经济开发区域拥有33个综合物流配送中心，23个国际货运代理公司、7个体税仓库、7个集散中心，营业网点168个，构筑起完善的集空运、海运和陆运的物流网络服务平台。2007年，大田集团在向联邦快递成功出让快递业务之后，于2008年5月，凭借16年积累的物流经验和雄厚的资金实力，大田集团强势进入公路运输领域，前期投入人民币4亿打造公路运输标准产品。杭州分公司于这一时间正式成立。以深度覆盖的国内公路运输网络平台为基础，提供快捷、准时、安全、优质的标准化公路运输服务。同时，通过整合内外物流资源，提供“一站式”综合物流服务，满足客户对物流配送的个性化需求。以及仓储、货物装卸、搬到、加工、包装、配送及信息处理服务和咨询业务等一系列配套服务。二、通过薪酬专员职位的实践看本企业优劣大田集团是一个规模强大、完善的民营企业，他的企业模块很正规，各个方面做的都比较好。在招聘上，我们采用网络、现场和企业内部员工人际网络的方式来招收企业所需要的人才，所谓的网络、现场就是通过在招聘网和招聘人员到招聘会现场来广泛的汲取人才。而人际网络就是指通过本企业员工的介绍来招聘，方法很好，但是也有一定的限制，对也大田来说，跑现场是很立竿见影的方法，但是对于人员却又要求，至少需要五人，这对于我们来说是困难的。大田的薪酬体系也是有优点优缺点的，缺点就是由于就业学历要求不高，所以对于新员工来说基本工资比较偏低，等到员工对于自己的业务熟悉后，他们会觉得付出的和回报不成比例，这便是员工流失的一个重要原因。但是，大田的薪酬制度中，也有很科学合理的部分，对于每个部门每月都有KPI考核，这个KPI分数直接影响到你的绩效工资的多少，KPI得分是由部门领导当月得分的30%和部门领导对于你当月的业绩做出的分数的综合，如果分数低于60，那么本月你的绩效工资就没有，当然，分数高就会有高的回报。对于HR来讲，他有一个广纳贤才的人力原则，不仅仅对应届毕业生有很好的培养，对于基层员工也有储备干部的计划，总的来说就是会给有能力的人一定的机会和发展空间。但是这么一个大的企业也会存在或多或少的问题。其中对于HR来讲企业中员工的流失率颇高，企业总是处在一个培养新人的尴尬阶段，造成了大田在业界上有个让人哭笑不得的绰号培训学校。三、企业员工流动率高的弊端企业流动率高，不仅仅对于物流公司，对于任何企业都是个很严重的问题。打个比方，对于销售岗位，一个资深销售的离职不仅仅是本企业人才业绩的损失，很有可能同时变成了本企业强有力的竞争力，并带走了他手里的大客户，对于企业来说是个不小的损失。所以解决人员流动率高是个不可忽视的严重问题。从经济的角度来说，一旦一个员工离开，企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他企业之中。同时，企业为了要维护正常的工作，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用。而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理费用的增加。企业员工的流失不仅给企业的经济带来了损失，同时还会影响其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。四、改善企业人员流动率高的具体办法（一）从招聘开始留住员工 留住员工从招聘开始，找到那些真正适合企业的员工，他们就会和企业共同成长。不仅仅考核应聘者的技能，更要看其态度，在很多情况下，招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备合适思维方式的人。进行严格而富有创意的选拔式招聘，使员工更加珍惜工作机会，更长久地为公司服务，培养需要成熟的面试官，因为，虽然量化的招聘工具开始被广泛运用，但在许多面试问题仍然具有一定的主观性，特别是判断与价值观、个性相关的软性素质时，不像看经验，学历等硬指标那么简单。把离职员工列为潜在招聘对象。那些曾经在企业工作过的老员工，是最了解企业的人。有时出于对个人发展道路的不同尝试，一些优秀员工选择离开。但他们仍然是企业的潜在人力资源。比如中国最大的电梯生产基地之一西子奥的斯，在员工提出离职时公司就会跟他们进行充分的沟通，真诚地挽留他们。但公司会尊重他们的选择，不会设置任何障碍。就像大田销售部的潘云云，他总是觉得发展大客户比较难，业绩提不上去，久而久之对工作就失去了热情，最后选择的离职。对于这一现象，我们是采取把这些离职员工被列入人才储备库，企业通过人才跟踪系统与他们保持一定的联系，同时始终欢迎他们回来继续发展。事实证明，最终，潘云云再次重回到公司，和公司的磨合期短，对于工作机会更加珍惜，工作起来也更加努力，几乎没有再次离开的。（二）用薪酬表达对员工的认可薪酬水平的市场定位，直接影响到企业和竞争对手之间的人才争夺，影响到企业是否能吸引到人才，以及吸引到什么层次的人才。当然，有竞争力的薪酬并非最佳雇主们吸引员工的最重要手段，但却是不可或缺的因素。套用那句著名的俗语，薪酬并非万能，但薪酬过低却是万万不能。1、提供有市场竞争力的薪酬。有些最佳雇主提供的薪酬在业界处于绝对高位：如波特曼丽嘉酒店有90的员工工资都是国内五星级酒店相同职位中最高的；德州仪器的研发人员比同行业平均的薪资水平要高出20甚至更多。2、进行薪酬福利市场调查。比高薪酬更重要的是，这些企业的人力资源部门每年都会做详细的薪酬福利市场调查，并据此调整本公司的薪酬水平，对市场竞争特别激烈的重点部门会有更谨慎的设计。通常的做法是，选择企业本身所处的行业和区域，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，委托专业的薪酬调查公司收集数据。这些数据中，包括上年度不同岗位不同级别的总体价位、增长幅度、薪资结构的对比、奖金和福利标准、长期激励措施以及未来薪资走势分析等等。在人力资源管理专家看来，经过精心考察而确定的有市场竞争力的薪酬水平，向员工传递了这样一种信息企业真正重视他们的价值，并且认定他们是业界更加优秀的人才。3、让员工参与分享收益。最佳雇主们的薪资水平虽然都很有竞争力，但并非都是业内最高。其中相同点是，他们都注意在设计薪酬时，把公司的业绩表现和个人利益联系在一起，让员工的参与感更强。一种基于利润分享以及业绩挂钩的工资体系，保证了企业内部的公平公正。众所周知，美国星巴克所有的员工，包括临时工在内都可以获得公司的股票期权。而在上海，由于公司体制的原因，星巴克虽然不能实行股票期权的部份，但依然保留了和员工分享公司收益的做法。每年如果达成了年度总体的业绩目标，公司就会从利润中提出一部分，每位伙伴都可以拿到类似于利润分享的奖金；即使没有盈利或者没有达成目标，年终也还会多发一个月的薪资作为奖金，它基本的意义在于感谢伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。当员工知道他们将会分享自己工作的成果，无疑更能激发工作的主动性。另一方面，如果员工创造出巨大的收益，那么这些收益理应按照一定比例分配给创造了这一业绩的员工：而不是仅仅是分配给公司的股东。国内最大的保险公司平安保险集团，来强调“只要能创造价值，就能够有回报”。该公司认为，与绩效挂钩的薪酬制度，最鲜明的告知员工，什么样的行为和绩效是在公司得到赞许的，什么样的是要被惩罚甚至淘汰的。对直接为公司创造利润的一线销售员工来说，比较容易衡量，按获取保费的多少计算，绩效好与不好之间的收益差别很大，同级别的人员收益差别可以在50以上。而对后台人员，对工作效率的提升，产品发展的新创意，也一样直接影响到自己的薪资水准。总之，奖励重点是那些对业务发展有贡献的人。4、提供人性化的福利。除了基本薪酬之外，最佳雇主还有更加成熟和理性的薪酬体系以激励员工不再是简单的基本薪酬加奖金模式，而是演变为企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。它包括基本薪酬、短期激励、长期激励，福利和临时津贴等等。有着大家庭文化的星巴克，在福利设计方面强调以员工的意见为意见，并且尽可能地照顾到员工的家庭。比如自选式福利，就是让员工根据自己以及家庭的需要，在一定的预算里面自由支配，包括了旅游、进修、交通，以及子女教育的学费补助等等，对伙伴家里的长辈、小孩在不同的状况下也有不同的补贴。半导体行业的精英企业飞思卡尔，在福利方面也有特别的人性化设计。一是补充住房基金，考虑到员工比较年轻，平均年龄不到28岁，他们当下考虑最多的问题是拥有自己的住房。所以公司拿出额外的一笔钱，给员工买房提供相应的补贴。另一个是雇主责任险，所有员工从早上离开家到晚上下班回家，这中间有任何意外都会有赔付，让员工没有任何后顾之忧。5、给予个人化的激励。在所有员工共享的福利、津贴之外，当员工对公司做出了特殊的贡献，他们还应当得到更多的肯定和奖励。这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因。管理专家认为，激励很重要的一点，是要给员工一种作为“个人”而不是“团队的一员”被认可的感觉。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。不同的员工往往需要不同的激励方法，因人而异，甚至男女有别。所以在实践当中，有时要依靠直接主管根据对员工的了解：来做个性化的实施。曾多次获得“中国酒店式公寓百强”第一名的雅诗阁集团，在经理培训中，就安排了如何用不同方法激发员工的内容。比如，有些员工加薪就可以让他更努力的工作，也有的员工比较关注平衡家庭和工作，那么安排他和家人一起去旅行也许是更好的方法。相同的预算，不同的运用，更能体现出管理层对员工的用心，达到更好的激励效果。6、对高管和核心员工给予特别激励。一些优秀的本土企业开始试行股权激励计划，以实现对高层管理者的长期激励。以万科为例，在2006-2008年的三年首期激励计划期间，如果管理者每年的业绩达到了设定的指标，就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。这笔基金公司委托信托公司买入万科A股股票，再经过约一年的储备期和等待期，奖励给激励对象。万科集团副总裁解冻表示，这个中长期的激励计划，将促使高管层更努力的提高万科业绩。（三）用培训投资员工的未来员工被录用的原因，除了肯定他能胜任目前的工作岗位之外，往往还包括了认可他在未来担任更重要职位的潜力。对那些视员工为成本的公司来说，培训是一项很大的费用支出，而对于以员工为资产的最佳雇主，培训则是一项重要投资。尽管培训的效益难以测定，但最佳雇主相信员工培训和利润之间存在着相关性帮助这些员工挖掘潜力，在实现个人成长的同时，促进公司业绩的增长。大田就是这样，我们的培训分为多个层面，针对不同阶段有着不同的培训体系。我们有毕业生培训，主要是针对应届毕业生，通过培训期间学员的种种表现和对他们性格的不同测试，会在培训结束的时候给每个人做个职业发展方向，给他们定位适合的岗位。当然还有很多其他层面的培训，像退伍兵的培训、储备干部的培训。退伍兵主要是针对各个营业站的站长岗位，因为军人更能吃苦，更有责任心。储备干部就是各个分公司营业站，选拔出最优秀的员工，然后统一到总部培训，这个也是比较定向的培训，是根据他的目前岗位做的培训，会涉及到MAT等专业的管理人的培训。在培训这方面，大田做的很好，也很完善，他的培训体系已经很成熟了，给企业人才的分配、选拔、储备上起到了很重要的作用。 五、结语 纵观上述分析，要想企业的人员流动率不在居高不下，不仅仅是靠工资、福利，同时要建立个健全、完善的人力资源体系，在招聘上做到，招合适的人才；在薪酬福利上做到激励政策，KPI的公平透明化；培训上做到给新人一定的机会，给老员工一定的发展空间，并且做到让合适的人做合适的岗位。通过以