中人企业管理实践与创新-趋向零风险的财务管理.doc

中人企业管理实践与创新目录第六章 趋向零风险的财务管理6.1投资借贷可追溯个人无限责任6.2经费开支责任到人头6.3最大限度分散转移财务风险第七章 优胜劣汰的人力资源管理7.1竞争上岗、末位淘汰制度7.2打开员工进出通道7.3优化人才成长环境第八章 依赖领导人素质的决策管理8.1决策质量在于真正民主化8.2决策质量在于领导人素质8.3理论根底决定企业发展后劲8.4正确对待少数人意见8.5提倡科学的工作方法第九章 依赖观念更新的管理创新第十章 提倡科学的经营管理方法第六章 趋向零风险的财务管理6.1 投资借贷可追溯个人无限责任6.1.1 投资亏损无人负责的难题。国有企业的财务管理有一道难题，就是企业投资项目失败后，亏损资金无人负责，经营者没有直接经济责任，有的下台了事，有的换个项目再做。这样经营者就可能有各种表现，有的凭觉悟积极负责去经营，真正亏损了是能力水平或不可抗拒的外部因素问题；有的就可能不负责任，做多做少无所谓，还有的可能利用经营职权不惜损害企业利益，个人捞好处。同时，又带来了投资责任的复杂性，一个项目失败了，究竟是决策人的决策失误还是经营者的管理责任缠夹不清，如果属于竞争激烈类型的项目，决策人可以说，同类型的项目也有经营得好的能在竞争中胜出，项目失败应当归咎经营者管理不善；经营者可以说，同类型的项目也有其他失败的例子，不能把责任算到经营者头上，还是你决策有问题。最后也只好不了了之，板子都没有地方打。6.1.2 投资借贷可追溯个人无限责任的办法。中人提出并实现了资金借贷、责任到人的财务管理制度。主要内容是：所有经营项目均由基层企业或经营者自主选择确定，需要集团给予资金支持的，经领导班子研究批准给予资金借贷，并对资金使用情况跟踪监督。经营者以个人身份借贷资金，如果投资失败，因为是个人借款，经营者要对亏损资金负无限责任，必须以其家庭财产及今后或其它经营活动中取得的收入偿还借贷资金。如果投资成功，经来自 ww 中国最大 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提高财务人员素质。财务管理是企业管理的基础和中心，只有真正把财务工作管住、管好，才能提供可靠的决策依据，才能有效地防止经营失误和经济案件，才能保证收交规费足额及时，防止有人犯错误，才能保证企业内部收入分配公平、公开，增强稳定性，有利于保证生产经营健康发展。加强财务管理需要全员参与，共同关心，但是具体经管还在财务人员，因此首先要加强财务队伍建设。财务、审计人员应当有良好的思想素质，做到廉洁自律、不谋私利；应当有强烈的事业心和敬业精神，工作认真积极，保证不出差错；应当有很强的纪律观念和保密意识，财务数据都是商业秘密，不能向外泄露；应当有较强的业务能力，熟记有关规定、标准，加强专业知识学习。财务部门和财务人员要履行以下职责。1、中人财务审计部为中人财务管理工作和审计监督的执行机关，负责中人母公司及成员企业的财务工作管理、指导和监督。2、财务部门应当及时准确填报有关报表，真实反映中人的经费收支情况。要建立和处理好财政、税务、审计、银行及有关金融机构的关系，增强借款、贷款及提取现金的能力。要注意控制现金库存数量，管好帐册票据，防止被盗和丢失。特别关键的工作是保证资金安全，要把握资金投向、跟踪监督资金运营，对投资200万元以上的项目和单位应列为重点监控方向。3、财务人员应当模范遵守党和国家的财经政策，严格企业财务管理和审计监督，认真执行企业财务通则和企业会计准则。要努力学习和提高财务专业水平，熟悉业务工作，端正服务态度，做好本职工作。严禁借支挪用公款，严禁用不正当手段为个人谋取私利。4、财务工作应当规范、严密，要做到来往清楚、帐目准确、票据完整。使用支票必须限额，现金收支要当面点清，有凭有据；收款要开出收据，借款要有借据，支出要有合法凭证。6.2 经费开支责任到人头6.2.1 坚持量入为出的开支原则。量入为出就是根据收入情况安排开支，意思简单明了。但是要真正做到并不容易。有的经营者不管能否赚到钱，不管有多少收入，想花的钱就放手花，负债多少不在乎；有了一些积累，就不折腾完不舒服。这些经营者应该明白，每一笔借款都落实到了人头，借款人负有全部责任，并非经营项目失败就可以注销借款，一走了之，迟早要用个人财产和今后的收入偿还。确实不善经营，造成亏损而且无力偿还的，最终还得追究玩忽职守的责任。因此，每个经营者都应当培养管家人的素质，量入为出把好经费开支关，把增收节支列入议事日程，中人家大业大，但是不可以因此觉得财大气粗，以为有取之不尽的财源，大手大脚花钱。赚钱犹如针挑土，花钱好比水推沙。不严格控制开支，多大的家业也会很快折腾完。每个基层企业，每个经营者也同样不能因为过手的钱多了，就一掷千金，不思节约。要知道，每个钱里都包含着艰辛和汗水，来之不易，因而应当勤俭持家，常将有日思无日，能少花或不花的钱就应当少花或不花。我们不能当败家子，必须坚持艰苦奋斗，厉行节约，财务人员特别要认真负责，当好管家。每个独立核算单位，都必须按照量入为出的原则安排年度预算，刚刚起步和效益不好的单位更要精打细算，一定要做到开支小于支出，年年都有积累；一定要做到不花过头钱，不吃子孙饭；一定要严格预算管理，切实把经费开支责任落实到每个单位和人头，保证大盘子不空。6.2.2 经费包干责任制。1、现金借贷审批权限。借款人有存款余额时支取现金免除审批手续，由主管会计直接办理。借款数额30万元以内且借款人累计借款30万元以内，由总经理审批。借款数额30万元以上，借款人再增加借款时应当按银行借贷款办法规范，办理合法的贷款抵押或担保手续，100万元以内归总经理审批，300万元以内归经理班子集体审批，300万元以上归董事会审批。由于资金主要来自银行和有关融资渠道，需要付出利息和财务费用。因此，使用资金应当摊进资金成本，按照不赚不赔的原则，计算利息和财务费用。2、管理费实行总量控制。根据企业管理费定额标准为产值（营业额）3%的规定，以及集团的管理工作不包含直接生产管理内容的实际情况，集团管理费安排在产值（营业额）的1%以内。每年元月由经理班子提出当年管理费开支预算和上年度管理费开支决算报董事会审批。预算批准后由经理班子负责执行。接待费、交通费、通信费定额包干到部门或个人，由经理班子制定具体标准，实行限额报销制度。管理费开支按照报销人提出凭证、会计作单、财务主管审核、总经理批准的程序办理。同时明确要求：一是开支10万元以上的事项应当经过经理班子集体审批；二是领导人不得自签自报单据，不得直接经管钱物；三是机关工作部门开支管理费要严格控制，不得突破限额标准。3、努力节省管理费及公关接待费开支。总的要求是保证接待费开支增长低于管理费开支增长，管理费开支增长低于产值及利润增长。主要措施包括：一是严格控制到高消费场所活动和住豪华客房。二是不用公款接待非工作或业务关系对象。三是一般不到四星级以上酒店宴请，不用洋酒、不上高档菜肴。四是严格控制行政管理人员数量和办公场地占用面积。6.2.3 规费收交责任制。规费收交标准。集团应收交规费包括管理费、公积金、公益金三项。收交标准为：管理费。贸易单位核算利润后按集团占有股权份额上交。非贸易单位按产值或营业额的1.5%上交。与非集团成员企业的合作项目按产值或营业额的1%上交。公积金、公益金。贸易单位按利润总额的15%计收，非贸易单位按产值或营业额的1%计收。生产人员每人每年交纳管理费和两金应不少于6万元。尚无相应经营收入者不强制达标。规费收交以独立核算单位为基层单位，必须按规范的会计办法核算利润总额，上交规费后的利润用于出资人按股份比例分红。属于国有资产的分红留在该企业，用于追加国有资本金，属于经营者的分红可以提出作为经营者收入，也可作为经营者的追加投资。贡献累计。中人员工从来中人之日起上交的利润、管理费、公积金、公益金等全部量化到人头，由财务审计部专门立帐，逐年累加，作为衡量每个员工对中人贡献的历史记录和中人配置资源时的优先依据。6.2.4 审计监督责任制。审计工作的任务，一是审查经费开支是否执行了预算，是否符合有关财务法规，是否符合有关报销审批程序。二是审查成员企业核算利润及有关经济指标是否符合会计法准则，财务制度是否规范。审计人员对本级财务每半年要有一次监督检查。对成员企业财务每年要有一次利润审计。所有成员企业均应积极合作，接受审计，要有对自身和企业负责的精神。6.3 最大限度防范、分散、转移风险6.3.1 防范投资风险。 适度规模、留足余地是防范投资风险的笨办法，但是往往笨办法才可靠有效，因而又是最聪明的办法。过于保守将使我们失去机遇而降低发展速度，不切实际又会使我们的项目骑虎难下。因此，适度规模的把握并不简单，应当具体情况具体分析，但是首先需要从思想上重视起来。人们往往在企业刚刚起步的时候，由于人财物的规模都有限，比较容易接受适度规模的思想，从小做起，逐步滚动。但是，到了有相当规模和较好效益的时候，就比较容易头脑发热，追求规模和速度，结果反而走入困境。因此，越是企业经营顺利，规模做得比较大的时候，越要警惕和谨慎，始终把适度规模的原则作为一个长期方针坚持下去。这是市场经济的客观需要，因为市场经济的发展变化不以人的主观愿望为转移，经营任何项目，都存在风险。只有坚持适度规模，留有足够的余地才能应付可能的困难和风险，防止走入绝境。如同船有条吃水线，是保证船在一定的风浪中不会倾翻和进水的限度。而且船越大，留的余地也越大。因此，我们不要以为企业规模越大，就越敢冒风险。恰好相反，有的风险因素对大企业和小企业可以带来一样的后果。就如人无论强壮还是虚弱、失血和缺氧都可以导致休克一样，大企业也有无力回天、倒闭破产的时候。而且，大企业一旦发生问题，更难以挽救。因此，企业发展越顺利，越要保持头脑清醒，越要强调控制规模，留足余地。决不可把赌注押在某个项目上，孤注一掷不留余地。商场上不能提倡冒险精神，不宜轻信言破釜沉舟、背水一战，应当讲留得青山在，不怕没柴烧。对待经营活动，战略上必须狡兔三窟，谋划万全之策，项目上必须坚持先小后君子，亲兄弟明算帐，不能讲善良和宽厚，聪明的商人就在于能避免致命的幼稚的经营失误的错误。实施稳健经营，可持续发展战略。符合企业的长远利益和全体员工的整体利益。因此，经营顺利时要头脑清醒，不能忘乎所以，要巩固基础，把握节奏，不能盲目追求高速度。要突破有的企业红火一阵子就走下坡路，摆不脱倒闭、破产、重组的周期怪圈。因为企业的发展道路决不会一帆风顺，所以每走一步，都应当踩稳了再提另一只脚，一步一个脚印。千万不要相信“跌倒了还能爬起来”、“失败了可以再干”的说法，大家可以看看现实生活中，真正跌倒了的经营者，又有几个爬得起来。因而应当尽最大的努力防范风险，保证自己的企业不倒下去。6.3.2 防范信用风险。古人说：人无信不立。信用是古代社会的追求，现现代文明社会的标志，更是企业的招牌。信用好是块金字招牌，可以当饭吃；信用不好砸了牌子等于砸了饭碗。长城建设公司就是因为合同纠纷及资金支付困难导致信用下降、市场不卖帐，不得不改名称换招牌。当前，社会上的信用危机尤为突出，由于假冒伪劣产品的泛滥，由于坑蒙拐骗现象的普遍，由于偷盗抢劫的发生，造成了人与人之间的关系冷漠、紧张；购买用品，总担心假货，真假难辨；购买食物，总担心有残留农药，甚至青菜不敢吃，只要带皮的瓜菜；企业的生意往来，也时刻害怕会落入圈套。某些地域因为造假或诈骗情况严重， 导致信用危机，人们只要见到那个地域的人就避之惟恐不及，更不用说做生意了。如汕头等地区的经济因此受到严重影响。中俄的边境贸易也是因为前些年一些短视的经营者，销售劣质轻工纺织产品，引起信用危机，遭遇了滑铁卢。我们应当从这些活生生的事例中得到教训，对信用问题有足够的认识，把防范信用风险作为大事来抓。中人由于创造了显著的经济效益和社会效益，企业规模迅速扩张，形成了较好的公众形象和信用。同时，又因为事故纠纷及违纪犯规问题时有发生，形象和信用又在不断受到损害。这就要求我们重视维护中人的良好形象，确保不发生信用风险。但是也有人认为形象问题无关大局，造影响、撑门面、争信誉的事犯不着下大力气。这是一种错误观念，有事实为证。有的基层企业因为质量、纠纷问题在深圳、东莞的电信部门造成不良影响，坏了名头、砸了牌子，以致失去市场，这种情况如果得不到遏制，企业将没有立足之地，可见形象和信誉并非无关大局，而是关系企业存亡的大事。对此，务必有清醒的认识，不要等到代价更为惨重、走投无路的时候才后悔。形象是内在素质和外部表现的统一，我们树形象，既要树，要表现，要宣传，把好的东西都摆出来，更重要的是做，要加强内部管理，提高自身素质，做到表里如一，形神兼备。因此，每个干部员工都要从自己做起，从具体事做起，象爱护自己的眼睛一样维护企业的良好形象和信誉，内功练得扎实，工作做到了家，企业的精神风貌，整体力量，文明礼仪就会展示出来，千万不可以金玉其外、败絮其中，装个样子而已。还要懂得，关系形象的问题没有小事，不要以为个人的言行举止，具体项目的一个质量问题，基层企业的一次纠纷、一起事故对企业整体形象影响不大。大家要懂得大事与小事的辩证关系。就如老百姓吵架是平常事，而台湾的议会吵架就成了大事；民间有男女关系问题不算新闻，而英国王妃的桃色传闻、克林顿与莱温斯基的关系就成了世界性的大新闻。企业规模小的时候，发生了事件，人们不知道是什么单位，规模大了，已经引人注目，大事小事，一讲就知道是哪个企业，所以要时时、处处、事事注意，不能马虎。6.3.3 办好保险转移风险。党群人事部为落实保险制度的职能机关，应当负责中人核心企业员工保险的办理，指导成员企业落实保险制度。企业员工必须全员参与社会保障制度，办理养老保险、医疗保险、失业保险、伤残保险。有关保险费用应当由个人承担的要采取强制措施落实，应当由企业承担的，核心企业员工由母公司负责，成员企业员工由成员企业负责。界定员工归属以劳动合同为依据，以公司法定代表人签名并加盖公司专用印章的规范合同为有效。6.3.4 建立风险基金制度。企业发展过程，由于市场经济千变万化，支付风险是一个特别要重视的问题。许多有实力的企业，就是因为遇到意料之外的情况，应付不了支付风险，而导致全盘皆输，这些惨重教训，应当让我们引以为鉴。为防范风险，保证企业稳定健康发展必须建立风险基金，保持适量的现金储备，防止可能发生的支付风险。风险基金数量控制在企业借贷数量的5%至10%。风险基金应置于没有连带法律责任关系的两个以上法人企业。动用风险基金必须严格手续，总量50%以内由经理班子集体决定，总量50%以上应经董事会集体决定。第七章 优胜劣汰的人力资源管理7.1 竞争上岗、末位淘汰7.1.1 优化人力资源配置的难题。员工是企业的主体，生产经营活动需要依靠每个员工的参与。因而人力资源是企业的第一要素，这样优化人力资源配置就成了企业第一位的重要工作。然而，真正令经营者头痛的事又是人的问题，国有企业人员能进不能出，干部能上不能下。使企业人员流动性逐渐缺失，等感觉到问题的严重性时，已积重难返，无法解决。如同把青蛙放进热水里，还能因为热的刺激而迅速跳出来逃生，放在凉水里逐步加温，先进到感觉热得不能忍耐时，就已经跳不起来了。因此，企业的人力资源优化配置，应当形成经常性的制度，保证企业人员正常合理流动。优化人力资源配置应当让企业真正按照经营需要设置岗位，根据生产规模确定员工数量，从而尽量降低劳动力成本，保证利润最大化目标的实现。但是国有企业却人多为患，大量富余，同时又要雇请许多临时工做苦、难、险、重的工作，如纺织挡车工、下井矿工、门卫保安、环卫绿化工、宾馆服务员、杂工等。正式工还许多工种不做，只能养起来。想要减掉一个人却不容易，减谁都要得罪人，而且不仅仅是当事人一个，各种错综复杂的关系可说是牵一发而动千钧；老领导、老朋友、老部下，有工作联系的领导、机关，有业务联系的客户，有管属关系的领导、机关等等，打电话、写条子、请客吃饭，总之会尽一切办法让你别去减这个人，留下来皆大欢喜，真减掉了必然得罪一个圈子的人，于公于私都得付出代价。如果这个不能减那个不能减，就没有人可减。所以企业工作千难万难，还是人事问题第一难，这几乎成了一个死结。然而，不解决好人的问题，企业肯定要走进死胡同。面对这个两难抉择，中人设计了一个解决方案。竞争上岗、末位淘汰，把对人的去留决定权交给员工集体，或去或留在于员工自己的综合素质与表现，或去或留在于员工群众的集体意志。要减的人恨不到领导头上，要说情没有具体对象，有不满意只好留在肚子里。7.1.2 竞争上岗、末位淘汰制度。在中人员工中，打破干部与职工、在编人员与非在编人员、原职级资历等三个界限，实行公平竞争、职务聘任。所有在中人工作的人员，无论其原来的职务高低、资历深浅，无论是干部还是职工，是在编还是非在编，都是地位平等的中人员工，都有权力竞争中人的每一个工作岗位和领导职务。针对领导职务与机关工作人员的竟争方法是：每年由被考评人向中人三级干部会、领导班子会及其直接领导书面述职，并进行计分考评，按照满分100分，中人三级干部会考评最高打40分，领导班子会考评最高打50分，被考评人直接领导最高打10分，相加得出被考评人分数，依次排列名次。处于末位者第一年亮黄牌，第二年没有显著进步，仍在末位两三名则淘汰离岗。淘汰比例控制在5%左右。同时对末后三名降低工资档次，分别为一档至三档。空缺岗位替补由党群人事部负责，在申请人中筛选出35名候选人，提交经理班子考察确定正式人选，报领导班子会审查批准。简化任免程序制度。选拔使用干部从德、能、勤、绩等方面综合考察，要以经济效益和贡献为主要指标定量评价，启用效益贡献在前者。干部任免按照下管一级的原则实施。集团负责二级公司正职及机关干部任免。经民主考评和选举后，由党群人事部考察，书记办公会研究提出意见，董事会任命。二级公司副职以下干部由二级公司任免报集团备案。对于中人不控投的成员企业，中人只委派产权代表，企业领导人在该企业民主选举产生，由该企业董事会任免。7.2 打开员工进出通道7.2.1建立员工能进能出机制企业员工能否做到能进能出，有多种因素影响，如传统思想观念，内部规章制度，外部配套条件等等。传统观念以为当了公务员、进了事业单位或国有企业就是做了公家人，吃了公家饭，只认做事，拿工资，生老病死都得组织管。遇到企业经营不善，亏损倒闭，就去政府静坐、请愿，要工作、要吃饭，似乎天经地义。为什么农民遇到三灾八难，不去找政府，城镇居民没有工作不去找政府，都是自力更生，或求助亲友，甚至逃荒要饭，或自谋职业、打工、做小本生意，压根没有认为政府该管他们的饭。这就是思想观念不同。还有内部规章制度，只要是正式员工，就得安排工作，发工资，享受各种福利待遇，干多干少，干好干坏都是企业的人，不做事也得养起来，犯罪坐牢，刑满出来了还是单位的人。根本没有退出通道，除非员工自己要求和有办法进行工作调动。外部条件也不配套，社会保障制度还不完善。员工进出通道不畅，企业就是一潭死水。因此，中人为打开员工进出通道采取了一系列有效措施，实行个人收入与贡献挂钩的办法，拉开了工资档次差，同时实行竟争上岗、末位淘汰，使富余员工和不适应生产经营的员工，只能生活在靠救济金过日子的低水平线上，逼得他们自己要积极想办法离开企业，知难而退，每年因此离开企业的员工约有2%。另一方面是完善并办好社会保障，解除退出员工的后顾之忧；实行劳动合同制度和聘用外来工，控制正式员工数量增长。逐步建立了正常的员工流动秩序。7.2.2劳动合同制度。员工身份按照劳动法的规定，由企业法人代表与员工签定劳动合同，依法确定员工身份，规定企业法人和员工各自的权利和义务。员工与核心企业签定合同的为核心企业员工，与成员企业签定合同的为该成员企业员工。签定劳动合同应使用规范文本。聘用人员可先试用一段时间再签合同，试用期最多不得超过一年。实习与试用制度。中人给新调进来的生产人员安排一年实习期，在实习期间，按其原来标准发给工资。给分配来的大学生，男生安排2年实习期，女生安排3年实习期。在实习期间，按规定发给实习工资。实习期间参加生产经营活动取得收益者按集团规定交纳规费。实习期满没有打开生产门路，不再发给实习工资，只能申请救济金。机关部门工作人员实行试用制度，新进机关人员试用期一年，试用期间按相应岗位工资标准的70%发给试用期工资。职工录用、调动、培训、奖惩、劳动合同及纠纷处理归党群人事部管理。录用调入或解聘职工要依照有关劳动和人事制度办理手续，经中人或成员企业的董事会批准。职工管理实行能进能出的原则，正常情况下，应当尽量保持稳定，以增强企业的凝聚力。7.2.3严管外来工制度。中人聘用合同期一年以内的人员，称为外来工。用工企业应当与外来工签定劳动合同，明确双方的权利和义务。外来工应提供居民身份证，计划生育证和外出劳务证。外来工上岗前应组织专门培训，学习政策法规及公司规章制度，学习业务基础知识和技能，学习行政安全管理规定，提高思想和业务素质。外来工中的优秀骨干可以培养选拔到作业班长、施工队长的岗位。企业对外来工要严格管理、加强教育。要求他们严格遵守国家法律、法令和企业管理规定，做到六个不准：一是不准打架斗殴，引发纠纷。二是不准参与黄赌毒活动。三是不准侵犯群众利益。四是不准违章作业。五是不准偷盗公私财物。六是不准违犯交通法规。发现有违犯规定者，应当给予罚款、解除劳动合同。构成犯罪者，送交司法部门处理。企业和经营者应当遵守有关劳动法规，履行劳动合同。维护外来工的合法权益，要建立正规的工作和生活秩序，改善外来工的工作和生活环境。7.3 优化人才成长环境。7.3.1良好环境造就了中人的企业家队伍。时势造英雄。中国改革开放前，一统天下的计划经济，一色清的国有企业，因而只有不同级别的企业领导人，没有名符其实的企业家。改革开放后，企业逐步走向市场，随着投资主体多元化的发展，现代企业制度和法人治理结构的建立，在商场拼杀中一批优秀企业家脱颖而出，如海尔的张瑞敏、联想的杨元庆等等。这些优秀企业家为什么改革开放前没有出，改革开放后才有，道理很简单，改革开放后的市场经济环境使企业家有了生长的条件和土壤。人才成长没有适宜的条件和环境不行，就如鸡蛋没有适宜的温度不能孵化。树木没有良好的土壤和气候不能生长，辽宁千山风景区有株“可怜松”已经生长了五百多年，仍然还是一棵小树，原因就是那个高高峭壁上的石缝中的环境制约。因此，企业应该创造良好的人才成长环境，使引进的人才能够施展才华，充分发挥作用，企业自身的人才能够迅速成长，得到造化。中人在优化人才成长环境方面，一是加强教育，营造尊重人才的氛围，树立引进人才划得来的观念，选拔人才重实绩的观念，自己就是人才的观念，形成正确的人才观。二是建立制度，给人才以充分锻炼和表现的机会，比如让所有员工在同等条件下参与经营和竞争，给每个员工当老板的机会。三是组织培训，鼓励和支持员工参加在职或脱产的学位、职称、各种资格证的学习、考试，报销教育经费。设立培训中心，安排短期培训教育。靠这些切实管用的办法，培育了自己的企业经营者队伍，不少原来当司机，当职工的人员都闯出了路子，创造出了年盈利几十万元、几百万元的企业；以前怎么看，就是个司机，是个职工，现在怎么看都是个老板，企业家，人还是那些人，却换了脑筋，起了变化，这是因为有了好机制，好舞台，所以能够造就这样一批企业家。特别是管理创新，优化了人才成长环境。中人的生产经营队伍，基本上来自军队，在军营受过长期严格的教育训练，有担任军队基层领导职务或机关工作经历，在政治思想觉悟、行政管理能力、科学文化素质等方面都有较好的基础。由于来到企业后，实行效益工资制度，没有效益不能生存，形成了原始动力；实行公平竟争和资源配置向有效经营者倾斜，每个员工都可当老板等制度，形成了充分发挥每个员工积极性、主动性和创造的良好环境。由于命运已经把企业与全体员工连结在一起，企业的兴衰与每个员工的荣誉地位、工作生活习习相关，只有企业兴旺发达，员工才会有好日子过，因此，每个员工都能够以企业为家，关心企业的建设、维护企业的形象，积极为企业建设出力。由于企业能给每个员工同等提供生产经营必须的资金、证照等条件。这样每个员工都有了进行生产经营必须的资源，有了投入市场拼搏的勇气，有了实现人生价值的追求，因此，每个员工都以当老板的姿态出现在商场，博击中自然形成了一批成功企业家。这些都应当归功于企业的人才成长环境。因此，应当进一步营造用好人才、吸引人才的良好环境，形成优秀人才脱颖而出，人尽其才的机制。7.3.2企业发展需要增强人才优势。生产经营有它自身的规律性，认识和实践都在不断发展，我们的人才队伍无论从规模还是素质上，都离市场经济和现代企业管理的要求差得很远。因此，必须加强人才引进和培训，努力增强人才优势。对此，部分人员认识不到位，缺乏紧迫感，有的自我感觉良好，有的看着人员素质不行干着急，却没有动手去抓。这样增强人才优势只能是一句空话。因此需要大家动起手来，首先从自己做起。基层企业都是自主经营的独立单位，经营者的素质关系企业的生存与发展。因此，每个经营者应当把提高自身的思想、技术水平、业务管理能力放在第一位，俗话说：强将手下弱兵。可以说企业的整体素质状况，就是经营者自身素质的一面镜子。我们不要总是埋怨部属无能，而要自觉练好自身的本领，自己过硬，才能带动和促进部属素质提高，才会名师出高徒，造就一流的人才队伍。我们需要适应企业发展需要，具有敬业和奉献精神、懂得科学管理、精明能干的现代企业人才。 人们的知识才能不能从娘肚子带来，也不会从天上掉下来，只能通过实践经验，通过学习培训积累起来，因此，造就高素质的经营管理人才要靠培训，这是一项长期性的战略任务。每个经营者都应当自觉在经营实践中经受锻炼，要善于研究生产经营中的新情况，总结经营管理的新鲜经验，不能因循守旧，用过时的办法应对新出现的问题，用计划经济时期的手段管理现代企业。每个经营者都应当善于吸收新知识，不断给自己充电，超越自我，探索新的领域，学然后知不足，知其所以然，市场经济的知识海洋，世界生产经营活动的知识海洋宽阔无边，应当努力从其中去吸取营养素、生长素，促进自己成才。增强人才优势需要引进专业人才，但是最根本的办法还是挖掘经营者自身的潜力，提升自身的素质，成为适应现代企业管理需要的企业家。只有这样，才能形成真正的人才优势。这是“爹有、娘有，不如自己有”的道理。 7.3.3树立正确的人才观。一、引进人才划得来的观念。市场经济中的竞争，首先是人才的竞争，得人才者得天下，得市场。人才优势已经成为市场竞争中的制胜法宝，这已经为许多成功企业的实践所证明。中人过去的发展同样靠的是人才，今后仍然不能例外，因此，应当把抓人才作为第一位重要的工作。首先是大胆地、有选择性地引进人才。要打破顾虑、大胆引进。俗说话：人多好做事，人少好吃饭。企业增加人就要增加生产资料，解决住房，还有退休养老，有增加负担的一面。但是人多创造的财富也多，综合力量大，顶得住风浪，何况引进的人才往往都是年富力强，能工作多少年，是贡献大于负担，衡量得失利弊，应该大胆引进。而且调进来的人员到了就可以上岗工作，还不用付培训费，这样占便宜的事不可放过。但是，引进人才需要有所选择。应该根据实际情况控制企业规模，因为进多了人，生产投资和解决住房等方面的压力太大。应当有计划、有步骤的分批引进，挑选动手能力强，一上手就能创效益的技术型、经营型的复合人才。二、选拔人才重实绩的观念。选择人才要注重实学，不以衣冠取人。注重实际工作能力，不死抠文凭、学历，不论资排辈。总起来讲就是要综合考察，全面衡量，择优选拔。但是在实际操作的时候必定会碰上把握标准的问题，因为人无完人、金无足赤。准备用的人具有不同的优点和缺点、强处和弱处，不容易排列比较，选拔使用人才是否客观公正关系到企业的政治氛围，整体聚凝力和积极性。因此，中人选拔人才，实行了以可以量化到人头的贡献为第一标准，每个员工来企业以后，交纳税费的贡献数量就在财务部门按人头记录，逐年累加，使其所作的贡献可以每个年度的和全部累计的一目了然，以此作为人才选拔、奖励及配置资源等主要依据条件。这里考虑的是贡献实绩是一个综合素质体现，积极奉献反映了良好的思想品质和政治觉悟，贡献大要有经济效益为基础，而创造经济效益在于经营者的综合能力水平，包括经营决策、生产管理、市场营销等等，所以，企业以贡献和业绩的量化标准为选拔人才的主要条件，是捉住了牛鼻子。这样做，一是群众服气，因为明摆着能上的人贡献大、能力强，思想好。二是激励作用大，凭真本事能上，谁不想显示自己的真本事，甘于人后。三是有益于廉政建设，防止用人腐败，公开和量化的条件，取消了领导人的拍板决定权，从制度上消除了用人腐败的根源。保证了企业有真本事的复合型人才完全可以脱颖而出。三、自己就是人才的观念。对于人才开发总是仁者见仁智者见智。有的经营者常常为缺乏人才而苦恼，殊不知是自己走进了人才观的误区。其实人才就在我们中间，世界上不会有天生的、理想化的、完美无缺的人才，每个人都会既有缺陷，又有自身的长处，只要能用其所长，就都是有用之才。而且每个人都有发展的潜力，只要能开发培养，就可以造就；每个人都有自身的缺点，只要能认真改正，就都可以进步。因此，开发和培养人才，首先要从自身开始，从身边的人开始。我们只要努力学习，持之以恒、刻苦钻研、勇于实践，就可以或早或晚成为精明的企业家、有成就的专家。我们到经济领域里来，可以讲都还是外行，任何一项工作，都有它自己的客观内在的规律，不学习、不摸清规律，乱碰乱闯，那是很危险的。因此，为了能够适应新的情况，掌握市场经济的客观规律，就一定要认真地、虚心地、老老实实地学习。只有通过学习研究，掌握了客观规律，才能不断从必然王国走向自由王国。做工程得懂得有关技术，做贸易得懂得有关行情。干什么就得学什么，熟悉有关的技术和知识，搞好生产经营要靠真才实学、功夫差一点都不行。培养自己成才是保证企业发展需要的重要途径，经营者的作用不可替代，如果克隆一个替代品，经营者只能让贤，不然经营者就得自己干。尽管人才成长要有时间周期，十年树木、百年树人，不是突击一下就能实现。但是，只要当经营者，自我成才就是一道绕不过去的坎，因而每个经营者都要重视自我培养，从经营实践中学习经营不断努力，争取做一个成功的企业家。第八章 依赖领导人素质的决策管理8.1 决策质量在于真正的民主化8.1.1正确决策是企业生存发展的保证。企业之船在市场经济的大海里航行，如果方向把握不好，就可能原地转圈，不能前进；如果遇到风浪的时候处置不当，就可能翻船沉没。据湖南大学李伯经教授介绍，国际有关机构对中小企业的生存时间进行过调查统计，发现有69%的企业只能生存5年以内，18%的企业可以生存到5年至10年，能生存10年以上的只有13%，超过15年的更是凤毛麟角了。可见，全世界每天会有多少企业破产、倒闭、注销。企业倒闭总是受很多方面的因素影响，但最直接和关键的因素往往是一次错误决策的结果。我们要想打造百年老店，引导企业冲过一个又一个风浪，不断走向胜利，就必须始终保证决策的正确性。中人九年多的历程同样是与命运搏击的历程，在1992年企业濒临破产的困境中，在1994年企业归口管理和1996年企业调整期间面临撤销兼并的时候，在1998年军队不经商、企业移交地方管理的时候，在房地产热、在期货热、在1997年亚洲金融风暴冲击、许多企业被套住、被卷倒的时候，中人的领导班子坚持集体领导、民主决策，正确把握了工作目标和方向，引导企业闯过了一道又一道难关，走上了顺利发展的道路。事实证明中人有解决自身问题和领导企业全面建设的能力。主要体现在中人领导班子的集体决策能力，能有效防止重大问题上的决策失误。也体现在中人的决策管理实现了程序化、制度化和真正的民主化。8.1.2正确决策需要有效的制度和程序保证。基础在于按现代企业制度要求，完善法人治理结构，真正落实股东会的所有权，董事会的决策权、监事会的监督权和经理班子的经营指挥权。规范大股东行为，引入外部董事和独立董事制度，改善董事会组成结构，推进经理层的市场化配置，真正实现由股东选择董事、董事会选择经营者。在董事会中设立审计委员会和薪酬委员会，形成保证决策的结构体制。同时，需要有效的制度和程序。中人对必须由领导班子集体决策的事项内容，在领导班子议事规则里有明确限制和规定，主要包括六个方面的重要问题：一是涉及建立有中人特色的经营管理模式的规章制度；二是涉及中人企业的经营策略方针；三是涉及相当中人三个月利润额度以上的资金借贷、投资、担保；四是涉及相当中人六个月利润额度以上的生产经营项目立项、上马；五是制定年度工作规划和战略目标；六是重要人事变动和领导干部任免。8.1.3正确决策需要真正的民主化。实行集体领导、民主决策的关键问题，不仅是把重大问题拿出来放到桌面上，而是要防止图形式、走过场，搞一言堂，主要领导一个人说了算。现实情况往往是民主决策只是形似，而不是神似，这是影响决策质量的要害所在。真正发扬民主就必须在充分听取每个成员的意见，充分讨论之后，按照少数服从多数的原则做出决定，决不能按照班子成员服从主要领导的方式做决定。主要领导的意见被否决、更改应当看作正常现象。2000年中人领导班子对于是否收购韶关红鹰水泥厂的决策，就是否决主要领导意见的例子。这样做看起来容易，实际并不容易。但是只要做到了，就有提高决策质量的功效。因为老虎有打盹的时候，主要领导人也要百密一疏的时候，企业领导人人太权威就很危险，那样民主决策难以真正保证，就可能有一着臭棋导致满盘皆输的问题发生。所以对于企业的民主决策，实在不可等闲视之。8.2 决策质量依赖领导人素质8.2.1领导人应当有强烈的责任心。决策程序和制度在于解决方法问题，决策质量的高低，决策的正确性和科学性都要依赖领导人的素质，领导班子的整体素质。音乐家来到一起，可以奏出美妙的合奏曲，如果凑合在一起的不是音乐家，无论怎样努力也不会奏出好乐曲。因此，保证决策质量、提高决策质量不仅要看决策的形式，更要看领导班子的整体水平，领导班子建设是保证决策质量的基础。因此，企业的决策管理首先要从领导班子建设做起。要让每个领导成员明确肩负的重大责任，增强责任心和事业心。企业这么多员工集合到一起，都得有饭吃、有衣穿、有房住，要解决最基本的生存问题，还要谋求发展。在过好日子的同时，争取对国家和社会有所贡献。因此，必须有一个坚强的领导班子，团结和带领大家为共同的前途和命运而奋斗，这是企业领导班子的历史使命，每个成员应当承担这份责任，有义务以企业的事业为己任，奋斗不止。中人在1992年的年度工作规划中就提出了建设“一个团结进取、廉洁公道、开拓务实、富有生气的领导班子”的目标，不断努力增强领导班子解决自身问题和领导企业全面建设的能力。提出了搞好班子建设的具体要求。8.2.2领导班子要学好理论。充分认识学好理论的重大意义，弄懂学习就是工作、知识改变命运的道理。信息社会和知识经济带来了文明进步和快节奏的生活，人们的知识再也不是少而学、壮而行的年代，读十几年书用一辈子，要活到老、学到老，尤其企业从事生产经营活动，处于市场经济的复杂环境，政治经济体制改革的转变时期，更需要学习新知识，研究新问题。因此，要安排学习时间，保证完成规定的读书任务，根据工作岗位转换和现代企业管理的需要，适应改革开放和市场经济的新情况，学习邓小平理论，深入研究党和国家的路线、方针、政策、法规，读一点哲学和政治经济学，不断提高政策理论水平，拓宽知识面。努力琢磨和研究问题，理论联系实际，卓有成效地解决思想上、工作上和生产经营中遇到的各种问题，增强运用理论指导工作的能力。注意解决学习空气不浓的问题。克服学习就请假、溜号，讨论就闲扯、走题的松散状况。针对有的领导成员认为学习是软指标，抓多少看不见，效益才是硬指标，交纳利税要看家伙。甚至把理论学习与生产经营对立起来，认为理论学习不解决实际问题，还会影响生产经营，搞多少没关系等错误观点，进行帮助教育，懂得了理论水平不提高，必然导致在把握企业经营方向、遵守法纪政策、顾全大局、正确决策，增强团结等方面出偏差。只有认识到位，才能保证理论学习的成效，保证跟得上时代前进的步伐，适应中人事业发展的需要；保证中人企业建设实践有正确的理论指导。8.2.3领导成员要廉政、团结。廉洁是领导人素质的基础，只有廉洁才能公道正派，才能在决策中出以公心，发表意见，为科学决策提供支持，因此，必须加强廉政建设。深入进行廉政教育，增强领导成员的法纪观念，在经营活动中，廉洁奉公、严格纪律、不谋私利，反对个人主义和享乐主义，经得起执政掌权和改革开放的考验。建立和来自 ww 中国最大 的资料库下载完善监控机制，通过民主决策和群众监督方式，制约和防止发生腐败问题。团结就是力量，团结才有生气，团结才能胜利。主官要善于发扬民主，充分尊重每个领导成员的意见，发挥集体智慧，力戒独断专行，勿臆、勿必、勿固、勿我，当好领头羊。副职要好共事，好合作，做到有主见不固执，揽事不争权，对主官尊重不奉承。领导成员都要尽力维护班子团结，珍惜在共同创业的奋斗中结成的战斗友谊，同心同德，相互支持，统一思想，统一行动，提倡谅解、支持和友谊，不争权力大小，不比待遇高低，把批条子、坐车子、分房子一类问题看淡些，做到对上不越权，对下不揽权，同级不争权，造成一种生动活泼，人人心情舒畅的政治局面。努力改进领导作风和工作方法，端正工作的指导思想。坚持求真务实，力戒虚浮，扑下身子抓工作，努力为企业建设多做贡献。坚持正规指导，做到目标明确，思路清晰，按级负责，照章办事。增强领导企业全面建设的能力，不眉毛、胡子一把抓，注意讲政治、管方向、把握重大问题决策权。大事集体研究，日常事务个人分工负责，保证领导班子集中力量抓大事、议大事，管好大局。把领导班子建设成为学习、团结、廉洁、求实的坚强领导集体。8.2.4领导班子要优化结构。班子结构，不搞论资排辈，先到为君、后到为臣，谁能进班子，看德才表现，工作实绩，群众基础。由于打破常规配班子，能比较好的集合人才，生产一线的领导成员，在生产经营中示范带头，11名成员有9名在效益和贡献方面进入了集团前20名。使领导能够在个人行政权力弱化的机制下，仍然保持着很强的凝聚力和核心作用。中人始终强调领导人要模范带头，艰苦奋斗和率先垂范，做密切联系群众的模范，强调改进领导作风，反对官僚主义，搞好调查研究，做实事求是的模范，使领导成员的素质不断得到提高，从政策法纪观念、思想认识水平、组织管理能力等方面取得明显进步，从而在整体上增强了领导班子的决策能力，保证了领导班子肌体健康，形象良好，能够充分发挥领导核心作用。8.3 理论根底决定企业发展后劲8.3.1企业领导人的理论根底决定企业发展潜力。这是中人企业管理的实践经验总结。中人的基层企业经营者在商场上奋斗拼搏，很多人都较快打开了局面，取得了喜人的成果。随着时间的推移，这些开始都红红火火的企业，逐渐出现了差别，拉开了距离。有的企业越滚越大，仍然快速健康地向前发展着；有的企业渐渐停滞下来，扩张到一定规模就不知怎么办了；有的企业只是昙花一现，还没有进入高潮，就已经疲软衰退了。究其原因，根本的问题在企业经营者、领导人身上，他们的素质和理论水平决定了他们企业的命运。这些事实告诉我们，企业发展需要正确理论指导，而且发展后劲在于理论水平的高低。俗话说，武大郎开店，不要高个子。这里有责怪武大郎没有容人之量的意思，其实是错怪了武大郎，因为如果来了高个子，这个店就必然姓高不姓武，要保证姓武，就只能都是矮个子，除非武大郎自己长身材。企业要长个子，首先得领导人长个子，长理论水平。8.3.2企业改革需要正确理论指导。社会总是在变革中前进，我们过去的进步是改革的成果，今后的发展还要靠深化改革。这就需要我们以敢为天下先的精神，勇于改革创新，接受新事物，研究新问题。换个说法，就是要勇于突破某些正在实行着的法规制度。按江泽民说的“不能拿本本去框实践，而是要用实践去发展本本。”这是因为新的法规制度必然要在革除旧法规制度的基础上产生。而且新的法规制度只能来源于实践，形成时间也必然滞后于实践。这样，在新的法规制度出台前，就需要有人敢于冲击正在实施的法规制度，探索新的改革之路。但是，这种探索应当有方向性、目的性，不能盲目蛮干，不能乱闯胡来，这就需要正确的理论作指导。因此，只有领导班子的理论根底扎实，才能保证改革的方向正确，防止出大乱子。比如中人几年前就开始实行效益工资制、住房商品化，还有规范公司制度，取消公务用车等等，这些改革措施用邓小平理论的“三个有利于”原则和国家的大政方针衡量，大方向对头，用当时具体的法规制度对照又有冲突。由于领导班子正确把握了方向，大胆做了，取得了有目共睹的好效果，给中人增添了生机活力，这就是理论指导改革的有力证明。因为从一般情形看，改革