山区电力施工企业成本管理的探索与思考.doc

山区电力施工企业工程成本管理的探索与思考摘 要：随着国家电力体制改革的逐步深入，电力施工企业面临的竞争日趋激烈，尤其山区电力施工企业更充满危机。如何在电力改革不断深入、市场竞争异常激烈、技术发展日新月异、各类成本普遍增速等外部因素影响条件下，解决山区电力施工企业自身管理薄弱、人员素质不高、控制过程不严、控制手段落后、材料消耗过大、企业效益下滑的问题，成为电力施工企业当前急需解决的重大难题。山区电力施工企业只有加强项目施工成本控制，降低电力施工工程成本、改善企业管理环境、增强职工成本意识、实施全面成本管理，才能逐步提高企业经济效益，提高职工个人收益。加强电力施工企业的成本控制既是企业积极适应市场发展需求，增强企业核心竞争力的必由之路，又是向科学管理要效益的重要举措。文章通过对山区电力施工企业成本管理现状及原因的分析，提出如何在电力施工工程项目中强化成本控制，通过组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本及维修成本等各个环节的控制管理，全面推进目标成本管理，将各项成本控制与企业管理紧密结合起来，提升山区电力施工企业的核心竞争力，实现山区电力施工企业综合效益最大化的目标。关键词： 山区 电力施工企业 工程成本 管理控制随着国家电力体制改革的深入推进，国家实现电力厂网分开后，打破了电力建设市场的传统格局，电力施工企业面临的竞争日趋激烈，特别是对山区电力施工企业的冲击更大。在电力改革不断深入、市场竞争异常激烈、技术发展日新月异、施工成本普遍增速等外部因素影响条件下，山区电力施工企业存在的自身管理薄弱、历史包袱过重、人员素质不高、控制过程不严、控制手段落后，材料消耗过大等内部弱点，是山区电力施工企业成本失控，企业经济效益下降的根本原因，使越来越多的山区电力施工企业举步维艰，因此加强成本控制成为山区电力施工企业当前急需解决的一个重要问题。电力施工企业的成本控制既是企业积极适应市场发展需求，增强企业核心竞争力的必由之路，又是向规范控制、科学管理要效益的重要举措。在分析山区电力施工企业成本管理现状及原因的基础上，加强电力施工企业工程项目成本控制，消除电力施工企业成本控制的局限性，通过组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本及维修成本等各个环节的控制管理，全面推进目标成本管理，实行严格的工程竣工决算制度，推进工程项目的内部控制制度的实施，将项目成本控制与企业管理紧密结合起来，不断提升山区电力施工企业的核心竞争力，实现山区电力施工企业综合经济效益最大化目标。一、山区电力施工企业成本控制的现状分析目前山区电力施工企业由于企业规模小、资金实力弱、职工素质低、技术力量弱、工程规模小等因素制约，在成本控制方面的局限性主要表现在以下几个方面：1.施工成本控制对象与决策对象不匹配，成本控制范围狭窄。电力施工企业在承接电力工程施工项目前，往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的工程预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目预算成本；在施工项目实施过程的成本控制中，只把工程项目所消耗的直接费用作为成本计算及控制考核对象，把与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，直接计入当期损益，使工程项目计算的成本与预算成本费用不能相互匹配，不便于企业决策者和管理者准确了解企业在成本控制方面的具体情况。在成本控制范围上，主要集中在直接成本（直接材料、直接人工）的控制上，未能与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行分担的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入工程项目成本控制范围，造成一些企业将管理费用在施工工程项目上随意列支，扭曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业从宏观上对工程项目成本管理水平进行控制与考核。2.成本控制体系不完善，控制手段落后。目前许多电力施工企业采用的成本控制方法陈旧、控制标准落后、控制体系一成不变，完全不能适应市场环境变化对成本控制的要求，导致工程项目施工缺乏科学性、系统性。近年来，国家及行业对电力工程施工定额不断修订，工程招投标工作日趋严格，电力施工企业的利润空间大幅压缩，施工企业对预算的管理就不能仅局限于单个施工项目或单一核算单位，应在完成项目建设、控制成本支出、兼顾效益考核的前提下，实行分级预算管控，从企业整体层面规划预算的系统性；在工程项目层面，实现项目资金、项目技术、项目设备、项目人员、工程材料等工程建设要素的灵活调度和规范管理，提高资金利用效率。由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等成本控制方法。3.管理部门职责不清、管理人员成本意识不强。成本控制的职责目前主要集中在电力施工企业的财务部门，未能充分发挥包括技术、安全、经营、人事等部门在成本控制中的具体作用，弱化了成本控制的效果。由于工程项目成本控制是一个系统工程，涉及到企业管理的各个方面，在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面或现场人员调整等，所有这些因素发生变化，都直接或间接影响到施工企业的成本支出。基层管理人员成本意识需要加强。成本管理过程是集体行动的过程，不仅需要高层、中层管理人员团结合作，更需要基层管理人员严格落实。项目经理应当对项目基层人员进行成本教育培训，做到每个人都成为成本控制单体。成本管理责任机制缺乏合理性，经营与施工责任联动机制有待完善，未建立起一套责任、权力、义务明确完整的成本管理体制，电力施工企业对责任的界定过于单一，存在内耗的现象。4、项目工程成本受制于施工工期，加大成本支出、突破工程预算的现象十分严重。从管理角度和效益来讲，成本的影响力并不亚于工期目标、质量目标和安全目标，但在实际项目施工过程中，由于各种原因，把重心放在项目的工期上，于是出现了企业不顾长期发展的局限性，甚至达不到工程的质量要求，为了完成目标，不计成本，短期大幅增加人员和材料设备，造成了项目成本突破预算的情况时有发生。上述这些因素或多或少地影响着山区电力施工企业的成本控制水平，吞噬企业的利润，影响企业的信誉、制约企业的发展。必须改变这种现状，寻找解决办法，寻求突围方向，加强成本控制，实现山区电力施工企业的跨越式发展。二、强化山区电力施工企业成本控制的思考（一）坚持成本控制原则，提高成本控制水平。1、坚持全面成本控制原则。就是对电力施工项目成本采取全过程、全环节、全员参与的成本控制。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各个部门，同时也与每个员工的切身利益有关。因此，在投标阶段，做好成本预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制定好成本目标和成本计划，并采取技术的、经济的有效手段，控制好施工成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加工程的合同价款回收，做好成本的核算与分析，使项目工程成本自始至终处于严密有效的控制之下。 2、坚持项目开源节流原则。为提高施工企业的经济效益，基本途径是节约成本支出和增加项目收入两个方面。要求在成本控制中做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要核实有无与其相应的项目预算收入预算与工程支出是否配比；在经常性的分部分项工程成本核算和月度分期核算中，要开展工程成本与预算收入的对比分析，以发现造成成本超支的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目经济效益。 3、坚持目标成本管理原则。目标管理是开展各项施工活动、实施施工管理的有效方法和手段，电力施工企业的成本控制也应遵循这一原则。通过设定分解项目目标、目标责任到位及执行、检查目标执行结果、评价修正目标数值，形成成本管理的计划、实施、检查、处理循环。只有将成本控制置于目标管理的良性循环之中，成本控制目标才能得以实现。4、坚持责权效利结合原则。责权效利结合原则是实现电力施工企业成本控制目标的重要保证。在电力施工企业成本控制过程中，施工公司、项目经理、管理人员都负有一定的管理责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络体系。企业领导对项目经理、项目经理对项目内部各部门的业绩要进行定期检查和考评，并与薪酬挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有施工项目的各层级人员真正做到负起责、有其权、创其效、得其利，才能使成本控制真正落到实处。 （二）实施项目目标成本管理目标成本管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等。通过实施目标成本管理，对项目施工活动进行指导、控制和监督，及时发现偏差、采取措施、纠正错误，使项目耗费控制在规定标准以内，确保成本目标的实现。1、建立项目责任成本中心、加强项目业绩考核。建立项目责任成本中心，是项目工程成本控制的前提条件。是具有一定管理权限、责权利统一、对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部经济单位。如按不同工程项目组建项目经理部，项目经理对工程项目的经济效果承担全部责任；然后按照不同的子项目，将目标成本分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立起纵向到底、横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。通过建立严格的考核机制，坚持奖罚分明，通过实施成本指标分解、控制成本形成过程、发现成本开支的薄弱环节，提高电力施工企业的管理水平。2、开展成本预测、确定目标成本。成本预测是成本计划的基础，为编制科学合理的目标成本提供依据。加强成本控制，首先要做好成本预测工作。成本预测的内容就是用科学的预测方法，结合工程项目的中标价格，充分考虑施工项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。测算所需用工量，确定工程项目采用的人工费单价；测算工程项目所需材料及费用，重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等；测算工程项目使用的机械及费用，由于投标施工中机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法计算的，与工地实际施工存在一定差异，因此必须测算工程项目实际将发生的机械使用费，同时还应测算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，确定主要机械核定台班产量定额；测算工程项目的间接费用，确定工程项目可能发生的施工现场管理人员工资、办公费、差旅费、工具用具使用费、劳保用品等。通过对工程主要费用项目的预测，初步确定工程项目人工、材料、机械消耗、间接费用等费用的控制标准，合理确定工期，完成各项目成本目标值的确定。施工费用预算是项目成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人工、材料、机械消耗、间接费用的分析，制定节约措施，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并适当留有余地，在确定工程项目目标成本的基础上确定项目目标利润。将施工预算与投标预算进行比较，其差额实际就是计划工程施工利润。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平、技术力量、材料市场价格变化等因素进行分析，也可通过制定内部施工定额、编制施工管理费支出预算、严格控制分包费用、避免工程项目效益流失。项目预算人员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出”，确保项目获得预期收益。（三）夯实工程项目内部控制基础。内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全面实现的第一责任人，实现项目成本控制要从确定目标成本开始，贯穿于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。 1、建立电力施工企业的组织架构，实施三级成本管理体制。我国电力施工企业大都实行了项目经理制，根据施工工程建立不同项目部，由于各个项目部的特点不同，因而公司将大部分权利下放到各项目部，实行项目经理负责制，形成了电力施工公司、工程项目部、施工队的三级管理体制。而且项目部按施工工程的不同，将单项专业工程进行分包(例如施工企业仅是施工管理型企业，其工程主要是分包给施工队)，因而对一个施工企业来说就应建立起公司、项目部、施工队的三级成本管理和核算体系。2、公司宏观成本管理公司是所有各项目部的管理机构，应从宏观上把握企业的发展方向和发展前景。因此公司对项目部的总体要求是符合公司发展需要，协调各项目部之间的利益，在确保公司总体利益的基础上，兼顾各项目部的经济利益。公司成本控制应处于最高位置，公司通过对项目部提供的月报表，监控各项目部的运行情况及成本目标的完成情况。公司应加强对参与工程招投标活动前期成本的管理与控制，在获得工程项目的前提下，建立广泛的信息渠道和良好的社会关系，合理控制招投标费用，以公司优质的工程质量、良好的公司信誉，减少前期成本投入。3、项目部成本管理项目部成本管理是电力施工企业成本控制的关键环节，项目部首先应做好成本的分解，建立横向到部门、纵向到班组的控制网络，落实成本控制责任，实施检查考评、开展成本分析、制定改进措施；其次要加强对施工部门的成本管理，按项目目标成本制定费用开支控制标准；三是加强材料实物消耗的使用、管理和监督，建立成本控制台帐，根据市场变化及时确定对策；最后对作业班组的成本控制，要在确保工程进度、质量、安全的前提下，通过建立按日核算、按旬分析制度，控制工程实物消耗，加强工程费用管理，达到节约开支、降低成本、提高效益的企业目标。（1）生产成本管理：生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械费等项费用的总和。人工成本管理：由于电力施工项目的差异，人工成本不尽相同，一般情况下工程人工成本占工程总造价8-15%左右。人工成本受市场因素影响较大，所以在人工成本控制中应提高人工效率，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率，尽量降低人工成本比例。随着施工企业由粗放型向集约型的逐步转化，施工企业项目部能更好地进行人工成本控制，合理确定人员编制、定岗定员，工程项目组织结构精干高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。材料成本管理：电力施工企业的材料成本一般占工程总造价的50-62%左右，因此材料成本管理便成为项目部成本控制的关键，项目部必须加强对施工材料在预算、计划、采购、运输、收料、保管、领料、使用、回收等各个环节的管理与控制，在确保工程质量的前提下，降低工程项目的材料成本开支，实现成本控制目标。合理确定工程项目耗用材料的量价，由于工程概预算定额计取的成本，反映的是施工企业的平均成本水平，其定额中材料的量、价构成为定额量=净用量*(1+损耗率)，而施工单位编制材料预算价格为预算价格=材料供应价格+运输费+采购保管费。用工程成本总量的材料成本和材料预算成本比较差异，根据市场情况和工程具体情况确定材料的采购量价。材料采购价控制，首先应建立一支爱企敬业、经营意识强的材料管理队伍，这是材料采购成本控制的基本保障。采购人员在材料采购前必须掌握采购材料的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格；对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，在调查分析采购材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格；一般情况下目标采购价格应在预测结算价格与现行价格中较低者以下，结合质量、运输服务等方面确定采购地点、采购方式，择优选择材料供应方。对于需中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，在考虑资金时间价值的基础上，确定一次订货还是分次订货。材料用量管理，要做到工程项目材料质量有保证、数量能控制，施工项目管理就必须加强现场管理，对材料实行包干、管用一体的制度，由于材料的领用和现场管理、施工的质量、材料的回收等都与施工队有关，现场材料量的管理要调动项目部材料人员和施工队的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节约（超支）材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。具体包括：材料进场后施工队和项目部材料员共同对进场材料的数量和质量共同签收，作为公司物资部门与项目部材料价款结算的依据，对数量和质量不符合规定并与进料单不符的有权拒签；签收后材料现场管理与使用均由施工队负责，达到管用一体化，项目部人员依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核，项目部根据考核结果，对项目部材料员和施工队依合同进行奖罚，以减少材料签收与使用中“量”上的漏洞，有利于节约用量、方便施工。 机械费成本管理，在预算定额中机械费的组成有：折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、料动力费、人工费、养路费及车船使用费。机械费成本需要施工企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。购置项目所需机械设备，电力施工企业应在现有生产规模和预测近期(三到五年)生产发展规模的基础上统一购置大中型机械设备，以租赁形式配给各项目部，同时了解各项目部机械设备的利用现状，通过企业在各项目部之间的合理调配，提高机械设备的有效利用率；项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，力求使用最少的机械设备、最短机械使用时间，还可通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械设备的综合利用率；机械使用费由可变费用和不可变费用构成，其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等，可变费用包括工资、津贴、燃料费、运管费等。对不可变费用应按照有关法规及规定及时上缴，对可变费用则加强管理、正确使用、严格控制，杜绝浪费， 4、加强质量成本控制质量是企业的生命，完成高质量的工程项目是企业无言的广告，然而很多施工企业为谋求高的利润而使用劣质或不合格的材料、在施工中偷工减料等，导致工程发生事故，这不仅有损企业的形象，更是对人民生命和财产的损害。因而施工企业的成本控制者应深刻理解质量与成本的关系，在施工管理过程中加强质量控制，避免因工程质量而带来的损失。加强质量成本控制，一要加强施工项目内部故障成本控制，减少由于返工、停工、降级复检等费用，发生后应追究造成该费用发生当事人的责任；二要减少外部故障成本如保修、索赔等成本开支，这类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、业主共同处理探讨，作出详细的施工记录，以便事后索赔和反索赔；三要合理控制质量检验费用，由于质量检验费用是工程成本的不可避免的组成部分，应按照有关规定节约使用；四要关注质量预防费用，加强工程安全管理，制定事故预防措施，做好事故预防工作，变事后控制为事前控制。5、关注工期成本开支安全质量、工期、成本是组成一项工程顺利进行的重要方面，企业要树立“安全质量、工期、成本”三位一体理念。项目部为实现工期目标或合同目标，经常采取员工加班、增加机械化施工以及未按工期完工引起的业主索赔等。因此应在合同中明确规定工期限制，确定提前完成进行奖励、推迟完成予以处罚的标准，促使项目施工企业做好施工组织设计，对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和反索赔。（四）及时办理竣工结算、加强成本核算加强项目成本核算是电力施工企业外部经营环境的要求，也是企业战略发展的需要。电力施工企业管理既要关注项目的施工进度、施工安全、工程质量，成本控制，也必须重视施工工程的竣工决算管理。通过工程项目的投资效益分析与经济性研究，引导电力施工企业资金的合理流向，提高项目的投入产出水平。工程开工前，财务及成本管理人员应主动与工程管理部门联系，及时收集工程项目的可研立项批文、项目投资及资金计划文件、初设及概算批文、批准概算书等，了解该工程项目的工作内容、资金来源、成本预算，并以此为依据控制费用开支。工程建设过程中，财务及成本管理人员要及时收集设计变更批复与增减投资批复、工程物资合同、工程施工合同、工程预算书等各种资料，为工程成本管理及工程竣工决算提供依据；做好工程成本核算，正确反映工程投资，工程财务成本管理人员要根据工程形象进度清单、施工合同、工程价款结算账单，支付工程价款，深入施工现场，通过内部网络、基建工作例会等渠道，及时了解整个工程的进度，督促工程管理部门及时结算工程价款，真实反映工程投资；根据工程项目财务管理办法规定，工程财务成本管理人员要及时汇总各工程项目其他费用的实际发生数额，并与项目主管部门核对，严格审核其他费用支出的原始凭证，避免出现其他费用超支现象。工程竣工交付使用后，工程财务成