绩效考核KPI工具应用.pdf

绩效考核kpi工具应用 主讲：杨悦澜 人力资源管理教练 课程地址： 1 kpikpi实战训练实战训练 杨悦澜杨悦澜neilneil 悦澜学院院长兼高级讲师悦澜学院院长兼高级讲师 2 指标体系设计的三个难点 考核什么考核什么方法问题；方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题；推行的问题； 战略问题；战略问题； 与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题；认识的问题； 文化问题；文化问题； 经理人的素质与认识；经理人的素质与认识； “考核是枷锁考核是枷锁”； 怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题；管理基础问题； 信息系统问题；信息系统问题； 信息提供问题；信息提供问题； 报表系统与财务系统；报表系统与财务系统； 计量仪表问题；计量仪表问题； 3 某公司的数据提供状况 0 10 20 30 40 50 60 70 80 财务部 物流部 人力资源部 质量部 工程部 is部 生产一部 生产二部 供应商开发部 应提供数据数实际提供数据数 已有数据, 194 没有数据, 115 已有数据 没有数据 4 您用的是何种绩效管理的方法？您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩； 问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价对事件的评价； 工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价； 行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价； 配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较； 强行排序法强行排序法； 360360度评估法度评估法； 工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到； kpikpi法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核； 述职报告考核法；述职报告考核法； 行为与结果的争论；行为与结果的争论； 5 目标与指标 6 什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界 我们的目标是我们的目标是 发财发财 时间轴时间轴设想阶段 什么是什么是 发财呢？发财呢？ 我们的战略目标我们的战略目标 是做世界级企业！是做世界级企业！ 时间轴时间轴设想阶段 方向性目标是 一个推进的区域 什么是什么是 世界级世界级 企业呢？企业呢？ 7 8 构建和谐社会的九大目标任务体系 社会主义法制体系更加完善，人民权益 得到落实； 城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转； 社会就业比较充分； 全民族文化健康水平提高； 资源利用效率更加完善； 9 城管局的鱼骨图 打造“公园之城”打造“公园之城” 建立城市管理社建立城市管理社 会参与长效机制会参与长效机制 把把深深 圳建圳建 设成设成 国际国际 化城化城 市市 提高市政提高市政 设施管养设施管养 效能效能 全面提升全面提升 城市净化城市净化 水平水平 完成三大工程完成三大工程 建立完善建立完善 高效运行高效运行 的行政执的行政执 法体法体 10 指标 编编 号号 因素因素指标指标目标值目标值 1 1加强绿地建设加强绿地建设 与保护与保护 区绿化覆盖率区绿化覆盖率4545 人均公共绿地面积人均公共绿地面积16.0116.01平方米平方米 2 2城中村和社区城中村和社区 环境综合整治环境综合整治 工程工程 城中村达标率城中村达标率6060 社区达标率社区达标率3030 特区外自然村达标率特区外自然村达标率2020 特区外社区要达标特区外社区要达标2020 ？ 实施数字化城实施数字化城 市管理建设工市管理建设工 程程 数字化城管系统投入运行的时间数字化城管系统投入运行的时间20062006年年7 7月底前月底前 3 3实施生态园林实施生态园林 城市创建工程城市创建工程 是否成为首批国家生态园林城市是否成为首批国家生态园林城市20062006年实现年实现 ？ 20062006年底前，年底前， 特区内和宝安、特区内和宝安、 龙岗中心城区龙岗中心城区 基本做到垃圾基本做到垃圾 密闭收集和运密闭收集和运 输。输。 8 8的子指标的子指标 11 指标 4 4进一步提高进一步提高 市政道路的市政道路的 维修管养质维修管养质 量量 全市道路完好率达到全市道路完好率达到9595 5 5进一步提高进一步提高 市政道路的市政道路的 维修管养质维修管养质 量量 全市路灯亮灯率达到全市路灯亮灯率达到9797 6 6加快新设施加快新设施 建设进度建设进度 垃圾无害化处理率垃圾无害化处理率 8 8的子指标的子指标 9090 7 7国家卫生城国家卫生城 市市 通过通过“国家卫生城市国家卫生城市”复查复查20062006年年 8 8加快公园建加快公园建 设与管理设与管理 社区公园的建设数量社区公园的建设数量5050个个 9 9组织深圳市组织深圳市 首届公园文首届公园文 化节化节 开展首届开展首届“公园文化节公园文化节”主题活动主题活动 举办的情况举办的情况 20062006年年1212月月2323日至日至20072007年元旦，年元旦， 1 1 0 0 梧桐山风景区是否成功申报国家级梧桐山风景区是否成功申报国家级 重点风景名胜区重点风景名胜区 20062006 12 指标 因素因素指标指标目标值目标值 切实加强基切实加强基 层执法队伍层执法队伍 建设建设 城管执法队伍达标率城管执法队伍达标率9595 执法队标兵率执法队标兵率3535 提高全市桥提高全市桥 梁整体管理梁整体管理 水平水平 整治城市乱整治城市乱 张贴和乱涂张贴和乱涂 写写 个十百千万个十百千万 宣传工程宣传工程 13 目标与指标的关系 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 14 什么是指标？ 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； 15 某公司的年度目标 财务财务 管理优秀管理优秀 提高效率提高效率顾客满意顾客满意 国内领先国内领先 的汽车模的汽车模 具供应商具供应商 营业利营业利 润润 销售额销售额 绩效薪绩效薪 酬制度酬制度 变革变革 统一财务、采统一财务、采 购、人员调配购、人员调配 集中管理集中管理 年度年度 内按内按 时交时交 货率货率 二次二次 验货验货 合格合格 率率 数控中心的数控中心的 月加工金额月加工金额 16 某公司的年度目标 国内客车行业的龙头企业国内客车行业的龙头企业 1全年实现国内销售额（含税）9品质成本占销售额之比 2 全年实现大型客车（10m及10m以 上，不含公交车）销售额（含税） 10销售费用占销售额之比 3全年实现出口销售额（含税）11准时交付率 4月末应收款余额12执行力检查 5行政费用总额较上年下降13 整车可靠性（10000km内客户反馈 问题数） 6全年技术优化累积实现降成本14客户服务满意度 7劳动生产率15限期整改完成率 8原材料采购成本下降16平均单台缺料频次 17 存在两种类型的目标 宏观目标； 具体目标； 18 目标与任务 某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目 标”； 19 目标与任务的区别 有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。 比较比较 因素因素 目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误 基本基本 内容内容 要求到达的点位，未 来工作成果的标准 若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项 以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求 工作周期工作周期 开始时开始时 指明工作、行动的方 向 明确任务的事项和步骤 限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路 工作周期工作周期 过程中过程中 指明方向，并可衡量 目前距离终点有多远 按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事 即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事 工作周期结工作周期结 束时束时 作为标准，检查终点 达到这个标准的程度 原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求 任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到 20 从什么角度找到指标 招聘过程招聘过程 招聘需求新员工 资源 时间成本质量服务 可分 解出 的指 标 空缺职位 的人月数 招聘活动 的成本 试用期合格留用的 员工在招聘员工中 的比例 21 指标的类型 22 练习 如何评估一个总经理的业绩如何？ 如何评估一个公司战略发展部的业绩? 如何评估一个公司的客户满意度？ 一个公司已经今年确定的目标是销售额10亿元， 由于宏观环境向好，实现了15亿的销售收入， 您认为是否应该奖励该企业？ 一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片 区经理的业绩好坏？ 某软件公司对每个项目小组都考核客户满意度， 项目周期，但是很多项目都超过一个月，领导 要求每个月都考核一次，如果可以每个月考核， 考核什么指标？ 23 指标的类型 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 24 财务指标与非财务指标 财务指标非财务指标 销售额；销售额； 服务满意度指服务满意度指 数及同竞争对数及同竞争对 手的比较；手的比较； 销售及时下单销售及时下单 生产的比例；生产的比例； 员工培训满意员工培训满意 度；度； 仓储备品损失率；仓储备品损失率； 财务部门查处违财务部门查处违 规操作的次数规操作的次数 和金额；和金额； 25 超前指标与滞后指标 滞后指标超前指标 整车销售额整车销售额/量及市场份量及市场份 额额 服务满意度指数服务满意度指数 经销商培训的时间经销商培训的时间 26 定量指标与定性指标 定性指标定性指标定量化指标定量化指标 人力资源招聘的满足度人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数招聘职位空缺的人月数 客户售后服务信息传递的及客户售后服务信息传递的及 时性时性 客户售后服务信息传递不及时客户售后服务信息传递不及时 被投诉的次数被投诉的次数 人事规章制度的健全性人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数员工人均培训的小时数 内部交流的情况内部交流的情况内部交流的频率内部交流的频率 12 27 时点指标与时期指标 时点指标时期指标 服务网员单位服务达标率服务网员单位服务达标率 （店面）（店面） 操作可能是时点操作可能是时点服务网员单位状况正常率服务网员单位状况正常率 集客量集客量 市场部巡视员态度市场部巡视员态度 28 内部指标与外部指标 内部指标外部指标 来店客人实现销售的百分比； 同竞争对手比的口碑 备品需求的满足度备品需求的满足度与竞 争对手的比 销售额市场占有率 29 总量指标与相对指标 总量指标相对指标 销售费用；销售费用；销售费用与销售额的销售费用与销售额的 比；比； 工作量；工作量；工作计划达成率；工作计划达成率； 经销商受到客户投诉的经销商受到客户投诉的 次数；次数； 投诉的比例；投诉的比例； 30 短周期指标与长周期指标 短周期指标长周期指标 对下属评估的及时性；对下属评估的及时性；关键员工流失率；关键员工流失率； 员工培训的支持力度员工培训的支持力度产品定位在销售过程产品定位在销售过程 中的有效性；中的有效性； 31 工作计划类指标 评价指标评价指标/ /项项 目目 权权 重重 0 0 分分 状状 况况 6060分状况分状况8080分状况分状况95/10095/100分状况分状况 信息信息 提供提供 者者 备注备注 员工宿舍a、b 幢工程项目 30 % 未 达 60 分 状 况 钢筋制作安装 完成捣基础砼，各 工序质量符合设计 及规范要求，验收 合格。 完成基础砼及 回填土，并碾压密 实，施工质量满足 规范要求。 0.00以下工程 全部完成一层柱钢 筋制作安装。 总裁 办 培训中心工程 项目 30 % 未 达 61 分 状 况 开挖基础土方， 完成地基土承载力 测试，基础轴线检 测符合设计要求。 完成基础垫层 砼、基础钢筋制作 安装，完成基础砼 浇筑。各工序经检 验全部符合规范要 求。 完成基础土方 回填及0.00地骨 砼浇筑，并复验柱 网轴线，符合设计 要求。 总裁 办 前提： 5月5 日与 乙方 确定 价格， 开始 开工。 工作改进建议及工作计划，重点 32 指标的单位 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物 单位、复合计量单位 价值单位用价值来进行计算； 无名数，有名数； 33 指标选择的纬度 1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。 34 效度、成本、区分度评估表 指标名称评估 目的 效 度 成本区分度周期 客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性 员工提出的 创新/主义数 目 35 效度、成本、区分度评估表 指标名称效度成本区分度周期 客户等候 时间与竞 争对手的 比较 好高短 薪酬设计 的合理性 低低低长 员工提出 的创新/主 义数目 低低低短/长 36 绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则 与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。层进行分解、设计和选择。 重点突出原则；重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联 度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 可行性原则；可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的 目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实 现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认 真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指 标与工作目标贴近实际，切实可行。标与工作目标贴近实际，切实可行。 37 绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则；充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可 以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划 制订得更加科学合理。制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则；激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地 评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程 公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则；职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位 划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效 计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。性。 综合平衡原则；综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 38 责任会计考核与价值树 39 职位说明书找指标与责任会计考 核 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是kpi法； 责任会计考核； 40 某公司培训专员从工作说明书中寻找 出的kpi 工作职责kpi 根据年度培训计划编制培 训计划书； 培训计划书的质 量； 组织培训实施； 培训实施报告完 成情况； 编制培训管理制度、流程 并按照制度与流程实施； 培训制度制定与 完善； 管理培训相关资源，包括 外部讲师与内部讲师资源； 培训内外部资源 建立； 按照培训管理规定，建立 相关培训档案； 培训档案的整理 质量； 41 职位说明书找指标的问题 静态文件； 没有与计划，战略相关； 容易忽视结果指标； 全公司不成体系； 42 价值树法价值树法 43 创造价值规则 途途径径 降低不创造价值的现金支出降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平提高现金的盈利水平 结结论论 创造价值 =改善经营 转换财务政策 改善经营改善经营 ：提高利润率和周提高利润率和周 转率转率 转换财务政策：转换财务政策：资本结构和资本结构和 资金成本资金成本 44 投资报酬率投资报酬率= = 净利润 股东权益 净利润 销售总额 销售总额 总资产 总资产 股东权益 对应要素对应要素资产周转率资产周转率 销售利润率销售利润率 财务杠杆倍数财务杠杆倍数 杜邦财务模型 45 投资报酬率投资报酬率：是综合性最强的财务比率，是整个 杜邦系统的核心指标。它反映了公司所有者投入 资本及相关权益的获利水平，是所有者得以保障 的基本前提。 该项指标的大小不仅受公司盈利能力的影响，而 且还受公司资产的周转营运能力及资本结构状况 的影响。 投资报酬率投资报酬率 46 销售利润率销售利润率：主要受销售收入和销售 成本的影响，另外所得税率、其他利润也是 影响因素。 一般地，单位销售成本越低，销售净 利率越高，而所得税率与销售净利率呈负相 关。 销售利润率销售利润率 47 资产周转率：反映运用资产以产生销 售收入能力的指标。对资产周转率的分析， 一般考虑各资产的各构成部分及其占用量， 还可以通过流动资产周转率、存货周转率、 应收帐款周转率等有关各资产组成部分使用 效率的分析，判断影响资产周转的主要问题 出在哪里。 资产周转率资产周转率 48 财务杠杆倍数：主要受资产负债率的影 响，负债比 例越大，权益乘数越高，这 意味着公司能获得较多的杠杆利益，也 意味着公司面临较大的风险。 财务杠杆倍数财务杠杆倍数 49 投资回 报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天数 应付账款天数 价值树示意图价值树示意图 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 50 投资回 报率 销售净利率 资本周转次数 毛利率 费用率 应收账款天数 存货天数 应付账款天数 价值树前端：树干价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 例 51 什么是价值树？什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、 完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端， 亦即我们认识和把握的“边际”； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是 贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关