“全产业链”并非全能

“全产业链”并非全能全产业链并非全能AlltheIndustryChainisnotOmnipotent口文/滕斌圣在发展模式上,近来一些中国企业陷入了僵局:因为碰到低成本制造的天花板,他们急于寻找转变的方向.易经上说:穷则变,变则通,通则久.巧的是,不少企业选择在通字上做文章,积极打通产业链,以求控制风险,获得快速发展,然而,全产业链是全能的吗?垂直一体化的风险打通产业链,是指企业打破行业分工,同时介入产业链上下游多个环节,形成一定内部供需关系.这种战略又叫垂直一体化,即将技术不同的生产,营销或其他活动置于同一所有权控制之下,通过行政的内部化手段来抵御外部市场的不确定性.虽然一体化可能为企业带来优势,但也存在相当风险.垂直一体化经营会导致企业专业化不足并分散核心能力.垂直一体化程度越高,企业内部专用资产就越多,外部灵活性就越趋弱,这种弹性的丧失将降低企业应对外部变革的能力.此外,垂直一体化还会加剧竞争.众所周知,波音公司不会进入航空业,电信公司也不宜自己生产设备,因为这样会造成上下游之间的竞争关系,而好的供应商不应该成为其客户的竞争对手.上下游要两者兼得,而不为同行所忌,并非易事.同时,在垂直一体化的公司,需求信息很可能在沿着供应链传递的过程中被曲解,其结果将导致过多的库存.可见,垂直一体化的风险来自于企业应对外部;中击的能力,同时还增加了企业内部协同和联动的风险.48资源再生2o10/8特定条件下的一体化成功的垂直一体化战略,需要满足相当的条件,这些特定条件包括产业政策,行业特征以及企业核心能力在价值链中的可传递性等.具体包括以下几种情况:上下游行业集中度大,关键性资源稀缺铁矿石行业集中度高,日本的三井集团,从巴西的矿山资源到港口,到远洋运输,再到产业下游的炼钢,型材生产,直到最后的消费产品制造都有介入.铁矿石采掘采用财务人股的方式,远洋运输有三井商船和船舶,钢铁生产有新日铁,最终消费产品则有丰田,索尼等顶级品牌.通过战略合作和交叉持股的形式,综合商社模式将产业链从头至尾的企业利益绑定在一起,减少了上游资源稀缺带来的产业风险.但是,某些垂直一体化却未必体现掌握关键性资源的原则.以中粮为例,其业务链条奇长,涵盖了从种植jB2C消费品的全部食品链,但是没有一个环节称得上有强大的控制力.tt)n在粮食领域,关键的资源如农业技术等,中粮无法掌握.只能返身往下游不断伸展,直接面向消费者,打造终端产品的品牌和营销,这虽然符合中国内需发展和人口红利,毕竟品牌分散,如同张开了五指,形不成拳头,除了食品安全牌可打,很难形成协同效应.核心竞争力可以跨行业传递,形成竞争优势美国泰森食品是世界上规模最大的禽肉加工企业,其成功部分在于实现了禽肉生产加工的高度一体化,实现了产品附加值的最大化.近年来,肉类行业向养殖规模化,加工集中化,行业纵向协同和市场集中度加快转型,大量中小企业面临被并购和倒闭的命运.在此背景下,泰森公司通过从饲料,饲养到生产的一条龙整合,革新了家禽业的经营结构,实现了更高的价格和毛利.上下游影响力大,需控制以确保本行业地位电影产业链包括影片制作,拍摄,发行和院线上映等环节.作为一家民营公司,保利博纳的核心竞争力是电影发行.2003年开始,为巩固壮大其发行业地位,保利博纳开始介入上游电影投资和制作,2005年,保利博纳控股的院线管理公司和广告公司成立,开始向下游的终端市场扩张.与参与制作一样,保利博纳进入下游电影院业务的做法,其目的也是为了增加对制片方的影响,以确保其主业电影发行的市场地位,获得更多的影片发行权.所谓根深才能蒂固,向上下游伸出触角,未必为赚上下游的利润,能做到固本才见高明.上下游打通具有成本优势,或为政策所要求我国煤一电一铝联营主要是源于国家的产业政策调整,顺应循环经济,生态经济的社会大环境,东方新希望通过投资建设坑口电厂,电解铝厂,生物工程公司,把看似不相关的铝土,煤矿,饲料和奶牛养殖等业务用一条线联系了起来,通过塑造上下游的氧化铝,电解铝,火力发电,赖氨酸,饲料等产品链,整合了产业链条,降低了各个环节的采购成本,避免价格控制,并激活各个业务之间的协同.当然,煤电铝一体化过程也体现了垂直一体化对于系统风险的敏感,国家政策在相关行业任何环节的变化,都会对此一体化战略产生重大影响.上下游打通能创造更多的商机迪斯尼依靠影视和乐园业务发展其他衍生产品,其产业链环节包括书籍出版动画制作影视发行一主题乐园和度假村一玩具家居等消费品.这一模式在美国是成功的.但是在中国市场,由于迪斯尼的影视业务发展受限,使得上下游联合的协同效应不能得到足够的发挥.离开了影视这一核心业务的支撑和带动,仅靠衍生品的销售,公司发展受到制约.一体化的挑战前面介绍了一些有利于纵向一体化的条件,接下来看看不利和挑战,主要包括以下几个方面:管理水平与产品链的匹配.随着纵向一体化以及产品链的延伸,企业的可支配资源种类增加,资源的分配方式由原先的外部市场调节变为企业内部管理,这必然会提高企业管理的难度并对管理水平提出更高的要求.同时,企业规模的扩大增加了对员工的监管难度,企业内部协调与信息传达的渠道通畅度下降,这将降低企业对市场反应的灵敏度,企业决策的及时性将难以保证.长此以往,企业的市场竞争力会下降.资本与融资能力.企业经营规模的扩大和边界的不断延伸需要雄厚的资本支持,要有相当的融资能力作保障.一旦资金出现短缺,会影响产业链的正常运行甚至使其断裂.主营业务与配套业务的关系.大多数企业倾向于重要投入品的自给自足,以防止因重要投入品供应不稳定而导致的生产波动,因此很多企业变成了小而全的全能工厂.虽然在市场不完善的情况下这是正常的做法,这种纵向一体化显然缺乏效率.以上不利因素,使企业在面对不同外部条件时,必须有选择地实施或放弃一体化战略.具体来说,不适宜采用纵向一体化战略的情况主要有以下几种:上下游行业吸引力不够,利润不高上下游市场庞大,介入后只能小打小闹产业链某些环节的波动远大于其他环节上下游行业能力要求区别巨大全产业链并非全能全产业链并非全能,它要求价值链各个环节均衡发展,否则难以形成协同效应.全产业链拉长的不仅仅是产品线,还有更复杂的产业线,其经营系统风险必然较大.这种风险存在于两个层次,一方面是能否成为一个整体性企业,即一体化是否带来协同效应;另一方面则是企业成为一个整体后抵御外部风险的能力是否降低.总之,垂直一体化是行业或者经济处于一定阶段的产物,是阶段性的解决方案,而不是一种常态.本质上,垂直一体化类似传统的计划经济:两者