（工商管理专业论文）摩托罗拉面向电信运营商的服务创新.pdf

0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信远营商的服务创新 摘要 本文主要阐述了在激烈的竞争环境下，以生产产品为主的企业如何通过服务创新来提 升产品竞争力或是开辟崭新的盈利空间。 本文首先阐述了技术创新和服务创新的概念、分类，通过对产品创新与服务创新进行 比较，说明了服务创新的意义，以及服务包概念在服务创新和服务推广中的重要性。 接着从战略角度进行分析，提出服务创新的四大步骤，说明资源竞争优势和战略目标 对于服务战略规划的重要性，例举了可能出现的问题。 论文以通信行业为例，分析了通信领域的特征和市场状况，以及该领域的服务创新特 性、服务模型、推动力等。 在了解了通信行业的特点后，接着详细描述了摩托罗拉公司的无缝移动战略及其推出 和计划中的一系列服务，作为具体案例来分析服务创新，其中包括了服务创新战略、创新 工具、创新设计和开发，还包含了新服务运营、质量控制、推广销售、服务定价等实施细 节的各个方面和环节。通过实际案例，说明了在新的竞争形势下，如何通过有效的创新方 式和流程，及时、有效、灵活地开发出满足客户需要的各种服务。 最后，提出了在服务创新过程中可能出现的，需要注意的各类问题。 关键词：服务创新，技术创新，服务包 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 a b s t r a c t t l u sp a p e rm a m l yd i s c u s s e st h em e a n sb yw l u c hm a n u f a c t u r e r sp r o m o t et h e i rc o m p e t i u v e p o w e ra n de x p a n dr o o mf o rp r o f i tw i t hs e r v i c em n o v a t a o n f i r s t l y , c o n c e p t sa n dc a t e g o n e smt e c h n o l o g ya n ds e r v i c ei n n o v a t i o na r ei n t r o d u c e d t h e c o m p a r i s o nb e t w e e np r o d u c ta n ds e r v i c ei n n o v a t i o ne x p l a i n st h es i g n i f i c a n c eo fs e r v i c ei n n o v a t i o n a n dt h ei m p o r t a n c eo fs e r v m ep a c k a g ei l ls e r v i c ei n n o v a t l o na n d p r o m o t i o n s e c o n d l y , f o u rm a j o rp r o c e s s e sa r ep u tf o r w a r ds t r a t e g i c a l l yt oe x p l a mt h es l g m f i c a n c eo f r e s o u r c ee o m p e t m v ea d v a n t a g ea n ds t r a t e g i co b j e c t w et os e r v i c es t r a t e g i cp l a n n i n g p o t e n t i a l p r o b l e m sa r ee n u m e r a t e d t h e n ，w i t ht e l e c o m m u m c a f i o ni n d u s t r ya st h ee x a m p l e ，t h i sp a p e ra n a l y z e sl t sc h a r a c t e n s t a c s ， m a r k e ts t t u a u o n , f e a t u r e so fs e r v i c ei n n o v a t l o n ，s e r v i c em o d e la n di t si m p e t u s f o l l o w i n g t h ep r e v i o u sp a r t ，t h i sp a p e ra n a l y z e sm o t o r o l a ss e a m l e s sm o b i l es t r a t e g ya n dt h e s e r i e so fs e r v i c er e v o l v e dt h a th a v eb e e ne a r n e do u to ra r es t l l l1 1 1p l a nt h i sc a s es t u d ym c l u d e s s e r v i c ei n n o v a t i o ns t r a t e g y , i n n o v a t i o ni n s t r u m e n t , i n n o v a t i o nd e s i g na n dd e v e l o p m e n t ，a l la s p e c t s a n dp a r t sc o n c e r n i n gi t s i m p l e m e n t a t i o n , i n c l u d i n gn e ws e r v i c eo p e r a t i o n ，q u a l i t yc o n t r o l ， p r o m o t i o n ，s e r v i c ep n c m g ，e t c i te x p l a i n sh o wt o ，t i m e l y , e f f e c t i v e l ya n df l e x i b l y , d e v e l o pv a r l c s t y p e s o f s e r v i c e t o m e e tc u s t o m e r s n e e d s t h r o u g he f f e c t i v e m o d e s a n d p r o c e d u r e s o f m n o v a t i o n f i n a l l y , p o t e n t i a lp r o b l e m st h a tw o r t ha t t e n t i o n si nt h ep r o c e s so fs e r v i c ei n n o v a t i o na l e m e u t l o l l e d k e y w o r d s ：s e r v i c et n n o v a h o n ，t e c h n o l o g yi n n o v a t i o n ，s e r v i c ep a c k a g e 2 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 引言 随着工业化进程不断发展，制造业企业的竞争变得前所未有的檄烈，市场竞争已使企 业原有的生产、技术、资金、信息等优势越来越易于被模仿，新的竞争对手和替代产品的威 胁更使产品利润率日益降低。与此同时，也有一些企业通过提升服务水平和能力，开发出 与其有形产品相关联的各项服务，通过新的服务提升产品的竞争力，甚至是开辟了新的盈 利空间，提升了自身的竞争力和适应能力，从而在瞬息万变的市场中屹立不倒，如美国的 i b m 提供i t 咨询和各类解决方案服务，g e 的汽车金融服务等，无不是扭转了企业的被动 局势，为企业带来的新的增长空间。纵观全球，许多制造业正在通过各种转型和再造，实现 由生产经营型经营服务型转变。 在国内，随着规模化的成熟，生产成本的降低，同时，又普遍缺乏技术创新，因此， 许多行业存在着价格战，企业寄此来扩大市场份额。或者通过“差异化“和“市场细分 “战略，但不免又带来高成本，高投入和高价格。 如果能够超越“成本优势“和技术突破，而把目光投向买方价值的提升上，通过个性 化的服务创新来实现价值创新，而非技术创新或成本创新，从而使买方和企业获得双赢， 而企业也可以从竞争激烈的“红海“驶入到竞争稀少市场广阔的“蓝海“。 通讯行业自9 0 年代初开始，经过近二十年的迅猛发展，已经成为了与交通，能源等并 列的支柱产业之一。同时，随着竞争加剧，高科技壁垒逐渐降低，整个产业正逐步从高科 技+ 高收益+ 高风险的诱人领域转变为血腥竞争+ 产品同质+ 标准多样导致风险加大的领域。 虽然几家大型跨国通信集团依然在市场上存在一定竞争优势，如摩托罗拉，爱立信，诺基 亚，西门子，阿尔卡特等。但是越来越多年轻的公司成长迅速，已经对他们构成威胁，如 中国的华为，中兴，u t ，通过价格战蚕食全球市场，而欧美甚至包括以色列等一些新兴的 小公司开发出各种新的通讯产品和方式，也在威胁着大集团们的未来。因此，现有市场已 经成为或者即将成为一个充满价格战的血腥竞争的市场。 在恶劣的市场环境下面，如何通过服务创新来实现差异化，提升现有产品的竞争力， 甚至开辟一个全新的高利润的广阔市场便是企业所必需面对的问题。越来越多的通信企 3 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 业，特别是跨国通信集团，如摩托罗拉，诺基亚等，都试图开发出了各种新型的，满足客 户价值需求的服务。 摩托罗拉是全球无线网络技术的领导者，近年来在通信服务领域，更是开发出了一系 列增值服务产品，满足了电信运营商的各种需求，包括传统的优化，运维等，也有新型的 基于客户自我实现的管理服务、全网诊断、咨询、集成、应用等各项服务。 本文对服务创新做了一定的研究，包括服务创新与技术创新的区别，服务创新对企业 的意义，服务创新战略的实施和问题，并以摩托罗拉作为实际案例，说明服务创新的战略 意义，具体实现方法和手段。 本文提出了服务创新战略的四大步骤，两维模型和需要注意的问题。分析了服务创新 的开发流程和开发工具，并对服务的运作，包括质量控制，销售推广和价格策略也作了描 述，指出了其与技术创新和产品创新的区别和相似之处。希望通过本文，能为正在寻求服 务创新提升竞争能力的企业一点借鉴。 4 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 1 服务创新基本理论 1 1 技术创新 技术创新的研究内容涉及到多个学科，较有代表性的有熊彼特、弗里曼、缪尔塞等的 创新观点。我国学者傅家骥教授提出了广义技术创新的定义【1 】：技术创新是企业家抓住 市场的潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产经营系统，从而推出新的产 品、新的生产( 工艺) 方法、开辟新的市场、获得新的原材料或半成品供给来源或建立企 业的新的组织，它是包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。 根据技术创新程度和重要性，可以分以下几类1 2 ： 渐进性创新指对现有技术进行改进而发生的渐进的、连续的d , t z 0 新，几乎存在于 所有的工业和服务活动之中。 根本性创新以技术上的重大突破为特征，它一般是研究开发部门精心研究的结 果，常常引发一系列的渐进性创新，甚至在一段时间内导致产业结构的变化。 技术系统的变革通常并不是一项单独的创新，而是由众多技术上相关联的创新组 成的创新群。这类创新对经济系统有着深远的影响，可能会改善多个部门的生产条 件和效率，甚至创造出全新产业，如合成材料、石油化工的创新群。 技术一经济模式的变更，这类创新既伴随着许多根本性的技术创新群，又包含了多 个技术系统的变更，是技术优势和经济优势的重要组合，它不仅会对整个经济产生 重大影响，而且会引发组织和社会方面的变革，甚至改变人们的常识或观念，如微 电子创新群。 其中前两种技术创新一般针对单个企业的创新活动，后两种针对多个企业和组织的一 系列创新活动。 而根据技术创新内容，我们可以分为【l 】 物质性创新，主要是指传统意义上的有形物质产品的创新。 非物质性创新，包括两类，一类是“致力于改善用户关系”的服务创新，一类是 “致力于优化内部过程”的过程创新，它包含了组织管理创新和工艺创新等。本文 主要针对服务创新进行论述。 5 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 从以上的分类可以看出本文主要论述的服务创新是技术创新中的一种，对于制造业来 说，其主要针对的是有形物质产品的创新。随着竞争加剧，有形产品差异性逐渐变小，产 品附加的服务差异性所带来的竞争优势变显露出来。另外服务创新经常伴随着相关的组织 创新，两者往往相辅相成。 1 2 服务创新 1 2 1 服务创新概念 从狭义上讲，服务创新是指服务型组织为获得更大的商业和社会利益，向目标顾客提供 更高效、更周到、更准确、更满意的服务包( 由支持性设备、辅助物品、显性服务、隐形服 务等要素组成的一系列产品和服务的组合) 。它包括组织结构创新、服务传递方式创新、服 务流程创新、服务作业系统创新等几种主要形式。 从广义上讲，服务创新是指各类组织不断为用户提供无形的服务、有形的产品或二者的 结合物，以便创造更大的价值和效用，增强顾客满意度和忠诚度。 对制造业而言，服务创新是指直接面向用户的一切活动的改进，不仅包括狭义服务创新 的内容，还包括提供以产品为载体的特色服务，其目的在于挖掘现有产品和新产品的潜在收 益，并通过相应的信息、技术支持及咨询服务等，与顾客在产品质量和服务方面结成动态交 互的伙伴关系。 因此，我们这里论述的服务创新是指广义的概念。 1 2 2 服务创新的意义 在竞争市场中，产品创新和服务创新是企业差别化竞争的根本源泉。产品创新能利用 产品特征的显著差别形成竞争优势，不过这种优势要依赖于资金、技术、人力等方面的高投 入，还受到宏观政策、经济状况、科技水平、市场容量等因素的制约，并面临不断涌现的替 代产品、模仿产品以及新进入者的竞争压力，具有较大风险。服务创新在资金、技术等方面 的低成本优势和异质性的特点使它更具有可获得性、可靠性、个性化，以及价格、质量、声 誉、安全、速度等方面的竞争力，更容易使企业在市场中赢得庞大的顾客群，可以在一定程 度上降低技术创新的风险。服务创新还能为产品创新提供直接的创新源泉，并通过市场信息 反馈及时纠正创新偏差，保障技术创新的适用性，降低创新风险。总的来说，服务创新在制造 业企业的竞争战略中具有重要作用。下表为服务创新在各个方面的作用【3 】： 6 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 表1 - 1 服务创新作用 指标暇务倒新缺乏鞭务戗新 多元化满足颧客个性化褥求大众化产晶 产品特征 对市场的透用性薅对市场的运用性低 实现动态受苴鲢乏僻氨反馈 翁销网络 闭环式网络开放式链条 组织适应力 趱应力强的柔性镊织结构刚性组织，透疲性麓 良好的额客电喊廑 缺乏濑客忠诚魔 颧客满意廖璃颟客雄于 菏意 晶解优势 易形成晶牌羹誉廑难联建立晶牌菱誉魔 颧客对产品价恪镦嗨性低 髑雹予产品价格对比 易形成行业进入鳞碍易于辏仿 企业竞争力 降低替代产晶的威游易于被新产品替代 目前，越来越多的企业开始重视其核心产品或有形产品之外的延伸附加和超值服务， 制造公司不再将服务看作是业务范围之外的事情，而是越来越关注为用户提供产品生命周 期之内的全过程服务。在物质产品的特性和质量区别逐步缩小的时候，通过新型的、用户 定制等新模式的差异化服务提高企业的竞争优势。 1 2 3 服务包概念 制造业正越来越象服务业，并且这一特点正在影响创新过程。具体的讲，制造业的服 务化进程，表现为制造公司通过不断地为用户提供更多与实体产品相关联的服务，使制造 活动和服务活动相辅相成。 制造业的服务化进程，也可以被称为制造产品的打包服务，提供的服务称作服务包。 制造业提供的不是简单的有形产品，而是全部的最终价值需求。消费不再是完成产品买卖 的一次性合同，而是变成一个持续的过程，这一过程包含了通过持续服务与消费者形成长 期合同关系。 这种服务包的方式已经有很多实际的例子，如汽车商提供财务，租赁，维修服务，医 疗设备销售商提供医疗分析与诊断服务。 下图显示一般典型的制造企业提供的服务包形式： 7 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 图1 1 服务包：渗透于制造产品生命周期全过程的消费和创新形式 1 3 结构化服务创新过程 服务创新过程与有形产品创新有一定的相似之处，都包括市场机会分析、开发设计、 上市推广、实施等阶段，但针对通信服务的服务性特征，考虑到通信设备商的服务形成和 提供过程，其流程又有一定不同。我们这里描述的是一种结构化的创新过程： 图1 - 2 结构化服务创新过程 服务创新主要可以分为六个阶段，首先对市场的需求和机会进行分析，构思可能的服 务内容与形式，接着进行具体的定义于可行性研究，当企业认为该服务有市场前景，则进 入到设计开发阶段，包括服务内容及相应工具的开发和测试。然后设计服务流程，培训服 8 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 务所需的专业人员。当以上阶段完成之后，还需要通过商业试验以检验服务的实际效果。 最后进行商业推广，评价服务创新的效果。 需要注意的是，一体化服务创新中的各个阶段之间有相互作用、反复的过程，而且在 时间上也不是严格的一个阶段完成、另一个阶段才能开始，而是表现出一种阶段间互相交 叠的关系。 1 4 创新组织 企业创新离不开合理的组织结构，创新组织是多种多样的，可以根据企业实际情况来 选择合适的方式，常见的形式有如下几种： 企业技术中心 技术中心一般存在于大型企业集团，从事重大关键技术和新产品的研发机构，属于 传统研发组织。一般有完备的研发条件，具有众多知识结构合理，技术水平高的专 业人员。研究项目技术含量高，有一定的超前性和综合性。 内部创业 为了鼓励内部创新，企业允许员工在完成现有工作的前提下，可以利用企业资源从 事相关的创新活动。这种创新方式结构最简单，行动最灵活，能够根据市场和技术 变化快速响应，因此往往能够产生新颖实用的创新，同时能够激发员工潜能，降低 个人风险，从而吸引和留住优秀人才。 创新小组 创新小组是为了完成某一创新项目而成立的一种组织，组织根据任务需要l 缶时成立 也可以是常设，成员也可以根据项目特点专门从各个部门里选择。这种把创新任务 的承担者组合成一个“部门”，既减少了纵向信息交流所产生的等级影响，又减少 了横向信息交流障碍而导致的企业部门间矛盾。而小组成员一般也更具有认同感、 归属感和成就感，更能发挥潜力，提高创新效率。 虚拟联盟 虚拟联盟是最近发展的一种创新组织，它是为了相应市场或者技术快速变化而结成 的公司或集团联合体。联盟成员通过发挥自己的特有优势和资源，共同完成新产品 的开发和新市场的开拓，成员风险公担利益共享，最终实现双赢。 9 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 2 企业服务创新的战略分析 企业在开发服务项目前，必须对新的服务项目进行清晰合理的战略规划，本章主要以 战略角度来阐述从寻找到最后确定服务创新项目的整个过程，包括服务战略的步骤，服务 战略的目标，服务创新的特性，以及可能遇到的问题与解决办法。 2 1 服务创新战略的步骤 如下图，服务创新战略的目标有两种，开创一个新的利润空间还是以服务提升现有产 品的竞争力。在明确目标之后，需要按用户需求，价格，成本和障碍四个步骤来规划服务 创新战略。 服务创新战略的目标是? 1 ) 开创新的盈利空 壹扬盂壅 服务是否满足用户的需求? 是 噬 价格能否让用户接受? 是 成本 以哪些方式把成本降低? 是 2 ) 提升现有产品竞争力 壹扬盖耋 服务是否提高产品附加值? 是 盆整 以何种方式确定最优价格? 是 成本 以哪些方式把成本降低? 是 障碍 服务内容在开发和执行过程中，会遇到哪些问题? 哪些要素是必须而又是企业所缺乏的? 图2 - 1 服务创新战略步骤 首先，服务是否能够满足用户的某种未破满足的需求，是否有令人信服的理由让用户 去购买? 如咨询公司提供的电信市场资询服务，满足了电信运营商希望把握当地通讯市场 状况的需求。或者是否提高了产品的附加值，使产品对用户有了更大的吸引力? 如，赛门 1 0 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 铁克公司在提供杀毒软件的基础上，向企业提供全方位企业安全解决方案，使其软件产品 更适应不同企业的特性，提高了企业用户从安全软件产品上所获得的价值。 有了可观的市场需求，接着需要确定合理的市场价格。在战略规划阶段，必须根据市 场环境和竞争状况来估计一个能够让用户接受价格区间。这个价格不是根据成本或者期望 收益计算出来的，而是完全从用户价值和市场竞争上分析得到。具体的定价模型将在第4 节详细说明。 确定了价格区间后，引出了下一步，成本估计，如果你准备开创新的盈利空间，那么 你能够以目标成本生产你的产品或提供服务，并获得优厚利润吗? 如果你的服务是为提升 现有产品竞争力的，那么这项服务的成本可以通过哪些方式降到最低? 相对于服务的价格 来说，企业能够盈利，或者，间接地通过产品获益吗? 最后，在服务开发和实施过程中，哪些要素是企业所缺乏而又非常重要的? 能够如何 获得这些要素? 会遇到哪些障碍，企业将如何克服? 例如摩托罗拉在提出无缝服务的时 候，便分析了企业所处的竞争位置，从下图可以看出，摩托罗拉在技术维度上，比较偏向 于无线方面，在客户维度，主要偏向于运营商方面，但是相对来说，偏向并不是特别明 显，通过在有线技术和企业集成上面的加强，再图中坐标里，完全可以移动到中心点，即 在两个维度都有比较均衡的能力，这样便能够满足无缝移动服务的要求。 图2 - 2 企业维度图 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈皮云摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 下面我们重点分析第一种战略目标下的各个步骤。对于第二种类型的战略目标( 提升 现有产品竞争力) 来说，过程与第一种相似，只是作局部的改变。 2 1 i 市场需求 战略规划者是否对企业所处市场有充分的了解，对市场未来的发展趋势有很好的把握? 服务创新的目的是价值创新而不是技术创新，我们可以通过用户效用定位图来评估提供 的服务是否满足用户需求。用户价值定位图如下： 表2 1 用户价值定位图 试用购买实施补充反馈评估 用户生产率 简单性方便性 风险性 愉悦性 可预见性 纵向为各项价值杠杆，企业可以拉动这些杠杆，为买方提供更好的价值；横向列出的是 买方对服务可能产生的体验，其中补充表示向用户提供标准服务外的特殊服务或者个性化 服务，反馈表示用户对服务的反馈能否顺利传达并且让用户感受到其合理要求得到满足， 评估表示在服务各阶段服务效果是否易于评估。 服务经理可以通过一系列问题，以测量买方体验的质量，例如： 试用：是否有足够的试用时间? 试用过程是否能真实体现服务价值? 购买：找到需要的服务内容需要多久? 完成一次购买行为需要多久? 服务是否可以灵 活组合，按需购买? 购买过程中是否有服务专家提供支持? 实施：用户在实施中需要多少专业知识或相关能力、资源? 服务实施是否具有连续 性? 服务的功能和选择是否实用，符合需求? 补充：是否提供其他特殊或个性化服务项目，如果有，多少钱? 需要等待多久? 服务 之间是否能顺利衔接? 是否容易获得? 反馈：服务中是否能够对反馈灵活相应? 能更具反馈迅速对服务作调整? 评估：是否可以定量或者定性的标准对服务作评估? 评估容易吗? 需要多长时间? 1 2 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 把新服务放在价值空间的格子里定位，就能够看到新的服务是否能够、怎样才能够满足 客户价值，且不仅仅与现有服务有不同的效用主张，还去除了将非顾客转化为顾客的过程 中的最大的效用障碍。 以摩托罗拉向运营商提供的系统维护管理服务为例。m o t o a n s ( m o t o r o l aa d v a n c e d n e t w o r ks e r v i c e l 是一个网络运行维护支持专业服务系统。他是摩托罗拉通过实现对系统集 中实时监控以及重点监控、数据采集以及专家分析，从而发现网络运行的问题、预警网络 运行的隐患、提供维护校正建议。 首先，这项服务克服了传统网络维护管理的效用障碍： 简单性方便性：传统方式操作复杂，环节繁多，时效性差。 愉悦性：管理人员工作繁杂，且多位技术含量较低的重复劳动，人员积极性低。 用户生产率：以上两点自然导致管理人员效率低下，人员繁多，生产率低。 新的管理系统通过一套工具，如地理信息系统、智能报表系统和工单系统；以及专业服 务，包括专家建议，现场服务经理，远程服务支撑小组，技术研讨会等。从而保证系统健 康运转，提高设备维护人员的工作效率，减轻设备维护的工作强度，缩短维护排障周期， 提高设备可用率、稳定性，最终达到低成本、高效率、高质量的运维目标。解决了以上的 三个效用障碍。 另外，通过一系列改进，提高用户体验维度的价值。例如，提供免费试用，用户在购买 服务前就能够直观感受服务的价值，同时服务人员更能了解用户的工作特性，提供针对性 的服务。在使用阶段，通过技术研讨会，服务支持等方式，迅速了解客户反馈，并根据反 馈对工具或服务项目作适当的调整或提高。另外，开发运维统计工具，可以直观反映运维 的效率。 2 1 2 战略定价 对于企业来说，从一开始便知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体已经变 得越来越重要了。定价理论告诉我们可以通过成本导向法，需求导向法，利润最大化法和 竞争导向法( 详见第七章) 来确定价格，但是这里必须通过市场和价值为导向。通过市场 为导向，通过寻找大众价格区域，然后在这个走廊内选定价格范围，这样能够比较准确地 评估服务项目的可行性。 1 3 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈虚云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 如图所示横坐标表示不同类型的服务，纵坐标表示价格。图中可以看出，在分析时， 不光要看现有产业或领域内的服务价格，还要分析不同形式相同功能，不同形式和功能， 相同目标的服务，因为如果服务希望面向新顾客、新市场，就要扩大定价的参考范围。 图中显示价格主要集中在中间区域。在确定了价格区域之后，再分析法律和资源保护 上的状况，如果法律完善，服务不易被模仿，进入门槛高，则可以把价格定位在高的区 间，相反则需要降低价格，以提高竞争者的进入门槛。 第一步；找出大众价格区域第- - 步：在价格走廊内确定价格水平 相同形式不同形式 不同形式和功 图2 - 3 价格区域分析图 2 1 3 成本规划 企业应该从战略定价开始，从价格推演出成本，而不是由成本得出定价，当成本在企 业的控制范围内，成本结构才能有利可图，又难以被潜在的跟从者所模仿比照。为此，通 常需要大刀阔斧地消减成本，或者是建立另辟蹊经、重点突出，且能为企业节省成本的战 略轮廓。 成本规划一般有内部和外部两种手段，内部通过简化运营成本，进行成本创新等方 式。外部则通过寻求合作伙伴，如通过各类资源和人力的外包。 1 4 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 2 1 4 障碍分析 虽然服务可能拥有很大的市场空间和利润空间，但这并不能说明企业就一定能够成 功，还需要考虑服务在开发和执行过程中，会遇到哪些问题? 哪些要素是必须而又是企业 所缺乏的? 有没有办法解决这些障碍? 雇员 雇员的障碍包括两个方面： 目前的员工有能力开发和执行新的服务吗? 在这个领域他们有足够的经验吗? 如果不 够，能够通过培训和其他方法提高吗? 如果不能提高，市场上能够找到相应的人才吗? 由于雇员已经习惯目前的工作模式，他们能够在可接受的时间内从心理和能力转变 吗? 会不会有抵触? 对此，企业需要在服务创新的初始阶段就和员工沟通，使他们对创意 所涉及的威胁和挑战有足够的认识，也给他们尽量多的调整时间。如摩托罗拉在准备开展 无缝移动和准备加强服务项目时，。公开大量相关的信息，企业高层的会议，普通员工也可 以通过网络电话和视频接入，且鼓励提问，同时在网上发布各类相关文档。 经验和技术 也许你找到了一个需求旺盛利润丰厚的服务创意，但是你不能保证在这项服务上面永 远只有你一个创新者，没有其他竞争者进入，因此，你需要了解服务所需要经验和技术， 了解企业自身能力和行业经验。比如，在通讯领域，不同企业在无线、有线、企业集成、 运营商集成四个方面，两个维度上面的经验和能力各不相同，当摩托罗拉计划提供无缝移 动时，需要对此作细致的分析。 用户 企业是否在进入一个新的客户群体，企业是否熟悉这个群体，在这个群体的知名度和 关系度如何，需要投入大量的资金，人力和管理吗? 提供的服务对用户目前状况会产生冲 突吗? 用户有接受该服务的动力吗? 2 2 资源竞争优势规模还是技术 与一般产品一样，当服务是具有批量大，固定成本高，可变成本低的特性时，一般可 以通过规模效益来获得更多利润，我们可以称为规模型服务。电信运营商向用户提供的各 1 5 0 3 2 0 2 5 2 6 6 防凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 种通讯服务便是典型的规模型服务。用户数或但用户单位通话时间如果在适当范围内增 加，并不会增加运营商的固定成本。 相反，技术型服务通过设计，实施，提供稀缺的能力或者提供创新流程等方式创造价 值。服务中包含的技术既包括产品知识和技能，也包括各种工具等。通讯制造企业面向运 营商提供的各项设计，咨询，运维，优化等服务均属于这种。 总之，企业不要忘记问一下自己：新服务的特性是什么? 可以标准化还是需要根据客 户进行定制? 有多高的技术含量和专业性? 这些技术和专业体现在服务人员，特定工具还 是服务流程上? 2 3 战略目枥 一防守还是成长 企业是否清楚现有产品和新服务之间的关系，是为了提高现有产品的竞争力还是开发 新的发展空间最求新的利润增长点? 多数公司，如通讯厂商包括思科，爱立信等都是通过提供安装，维护，设计等服务来保 证其高质量的产品支持，同时也加强了与企业或运营商之间的良好关系。当对手己经提供 了这些服务而企业却没有时，不仅有产品标准化的危险，而且也会失去客户关系。此时， 提供服务是对现有产品的市场地位的防守，或称为产品导向型服务。 然而一旦企业具备了对市场的防守态势，往往又会趋向于另一个危险：把服务当作新 的业务增长平台，毕竟服务利润要大于产品获得的收益，更不用说还有一些耳熟能详的经 典案例，如g e 等。 企业在准备把原本依附于产品的服务作为一个独立业务发展方向时，便是从防守转向 了进攻，该服务便为服务导向型。此时需要有一个独立明确的战略和战术，清晰合理的组 织结构，而不在和产品合在一起。 依附于产品的服务，良好的客户关系会起到举足轻重的作用，而独立的服务将会面对 更大的市场和更多的竞争对手。同时，也会大大增加管理的复杂性。例如，如果摩托罗拉 向中国移动提供电信咨询服务时，便会和原本的客户群，如德国电信出现竞争，因为后者 也同时提供相关咨询服务。而当企业希望在无缝移动的将来提供各类应用时，则进入到了 一个新的市场。 1 6 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 2 4 服务战略的规划 在清楚了前几节的问题后，便需要有一个清晰的战略规划，否则就无法清楚地设计其 业务模式。比如，有些企业把自己的服务业务作为一个独立成长平台，然而，实际组织架 构和运营中，却依然依附于产品业务。而有些企业在技术型服务的市场中却实行以规模效 益为基础的战略，结果使用户得不到真正需要的合适的专业服务。这些都可能导致组织冲 突，定价误导，服务实施不合理，也无法控制不同竞争环境下的成本，提供专业的能力以 及需要的资源。 服务战略主要包括价格，销售，实施和组织四个部分，根据资源竞争优势和战略目标 两个纬度，可以分成四个象限，每个象限对这四个部分有不同的要求。 1 平衡价格： 对于产品导向型服务，通过捆绑售价，可以向用户提供高价值的整体解决方案。如果客 户对入门价格敏感，则可以通过降低产品价格，同时调高后续服务价格，比如软件产品， 再降低购买价格的同事提高升级等后续服务的价格。在产品导向战略下，销售和代理商应 当具有一定范围的定价权限，这样便能够根据产品的销售需要，根据客户和市场竞争环境 灵活调整价格。 对于服务导向型战略，企业致力于创造独立，成长性的服务与市场，因此其服务收益应 当独立核算，其售价自然需要满足必要的利润，同时兼顾与其竞争的同类服务所提供的价 值。这类战略比较适合集中定价模式，销售人员的权限相对较少。 资源竞争优势往往会决定价格结构。例如对于具有规模效益的服务，价格可以以标准 单位收取，同时根据服务量提供一定折扣，以刺檄客户更多的消费。如果客户要求提供的 服务不同于标准服务，由于这类服务产生不了规模效益，因此一般要收取较高的费用。 而对于技术型服务，价格可以根据客户在使用该服务后所减少的成本( 接近于客户所 得到的价值) 来决定，或者是客户使用了最类似的服务后所减少的成本来定。这种定价方 式不仅需要了解客户价值模式，还要精确了解客户的业务分类及其相关的成本结构。如果 当地代理或者销售能够更加精确了解客户成本，则可以给与他们一定的定价权力。最好能 够有一套有效的定价工具来精确评估客户价值， 2 销售策略： 销售能力的强弱对于服务有重要的作用。其很大程度上决定了服务的成败。 1 7 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 对于产品导向型服务，服务是为了增强产品的竞争力，因此一个整合服务和产品的销 售团队会比较合理。另外，销售团队在和客户沟通过程中，最好能够有一套工具和支持力 量来帮助他们更好地体现整合解决方案的优势。 而对于期望独立发展服务业务的公司来说，如果把产品和服务销售分离开来，可以让 客户觉得服务人员或服务销售人员站在相对中立的立场上，提出的方案或建议更易获得客 户的信任。但是当两个销售团队所面对的是同一个客户时，也需要良好的沟通合作和协 调。 对于技术型的服务，比如应用开发或软件和设备维护，应该让销售和实施紧密配合： 有经验的服务专家能够在现场了解客户的需要，而销售人员也应当具备一定的技术和经 验，能够与服务专家和服务实施人员共同现实服务的专业性。 3 实施评估： 企业规划服务战略时，也要根据服务目标与特性来设计服务的具体实施。比如，当企 业目标是通过服务增强产品附加值和竞争力，则服务应当尽可能地与产品集成在一起，并 且在推动产品发展提升的基础上尽量简化服务内容。 如果服务独立于产品的，则要在提高服务效率的同时，降低服务的单位成本。 但是，评估实施优劣更需要看企业的资源竞争优势。当服务是规模型时，服务应该致 力于标准化流程和服务实施平台的设计。如果服务是技术型，则应该致力于提高公司的知 识、技术，以及来自实践的经验积累。 4 组织规划： 如果产品和服务捆绑销售，那么组织上自然是统一领导比较合理，同时给于服务在开 发和执行上面独立的责任。但是，如果服务内容和产品差别较大，对于销售组织来说需要 不同的技能，那么单独领导服务和产品的销售会比较合理，当然同时需要兼顾两者的协 调。 相反，如果公司把该服务当作新的独立发展平台，那么服务组织需要完全把握服务的 开发、定价、销售和实施，那么分离业务单元和销售单元会比较合理。 1 8 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 表2 - 2 服务战略战略规划表 价格：价格： 以提高产品的销售为目根据独立服务的销量来 标，根据产品的生命周期利润，定价，同时具有高的溢价。 服务与产品捆绑定价，并且根据 销售量调整价格。销售： 销售： 服务和产品分开销售， 统一的服务和产品销售模 向大量的客户提供最标准化 式，销售人员负责销售标准的服 的解决方案。 规模型服务 务包。实施： 实施： 集成服务实施需要的资 把服务尽可能地嵌入到软 源，提供标准化平台。通过 硬件产品中。集成服务实施需要 自动化和统一工作流程，使 的资源。 得服务实施尽量标准化。 组织： 组织： 资 统一的业务单位，服务开 独立的业务单位，评估 源 发专业化。评估生命周期，单位 销售增长和单位服务成本。 竞 服务成本。 争 价格： 价格； 优 捆绑或者独立定价，基于菜根据客户价值和替代服 单的定价方式，从而反映解决方 务的价格，提供独立的菜单 势 案的价值，优化产品生命周期的式定价。 利润。 销售： 销售：服务和产品分开销售， 统一的服务和产品销售，销售人员作为可信赖的专家 同时配以服务专家。提供集成解给与客户专业的建议。企业 决方案，以减少客户购买产品后拥有最佳实践解决方案数据 技术型服务 的使用成本。 库。 实施：实旌： 通过知识管理和标准化流 通过向通和交流，带给客 程，提高技术和服务能力，以提户最好的服务实施，如自动 高服务实施效率和能力。化，解决问题的速度等。拥 组织： 有知识管理工具。 统一的业务单位。评估生 组织； 命周期利润，销售额，每个服务独立的业务单位，评估 实施者的生产力。收益，销售额和每个服务实 施者的生产力。 产品导向服务导向 战略目标 2 5 常见的战略规划错误 常见的战略规划错误的情况有下面四种： 1 9 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 1 企业希望通过努力能够使得服务获得好的增长和收益，但该服务的目的却是为了提 升或保护其核心产品的市场地位。这便出现了冲突，最终往往是服务不得不降低价格与产 品捆绑销售或者为了产品的销售，承诺给客户提供额外的无利润的服务。 2 企业企图把服务发展成为一个新的，独立的成长空间，与产品区分开来推广和运 作，而此时其他竞争公司却把产品和服务捆绑起来，提供整合的解决方案，从而比单独的 产品和服务更有吸引力，而前者却无法避免自己产品缺乏特性，过于标准化。不经意地， 其服务也受影响，不得不降低价格。 3 企业通过标准化，希望把服务定位于规模型，通过规模经济获得利润，然而客户的 需求却存在多样性，这样便导致一个恶性循环：实现规模化最求低价格一) 客户需求多 样一) 客户满意度降低一) 提供特定服务提高售价一) 规模效应消失利润降低。 4 在以规模经济为主导作用的服务领域，企业却提供具有专业技术力量的服务，这样 在与那些提供标准化服务的对手竞争时自然处于下风，失去竞争力。 通过分析企业所提供服务的特性、目标、竞争资源，然后通过前面所讲的规划方法， 就能有效避免上面的各种问题。 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 3 通信业的服务创新 本文下面主要论述摩托罗拉的服务创新，因此这里首先对通信企业的分类、特征、创 新推动力和创新模型等作分析，说明通信行业内的服务创新特殊之处。 3 1 通信产业企业分类 随着信息产业的发展，目前国际上的普遍观点是将通信产业分为三类： 设备提供者，设备制造商，主要开发各种通信技术，提供软硬件有形产品如交换 机，基站等设备。由于通信设备技术含量高，且资本投入和风险均很大，因此，几 个大的跨国通信公司占据了系统设备的主要份额，如美国的朗讯，摩托罗拉，思 科，欧洲的阿尔卡特，西门子，爱立信，诺基亚，中国的华为中兴。其共同的特点 是产品线长，覆盖多个通信领域，如华为，从最初的固定电话交换机一直到现在拥 有g s m u m t s 移动通信全系统产品，骨干网设备，数字网设备如路由器，宽带系 统，甚至手机。同时，他们所面对的客户也比较固定，一般为各国的数个电信运营 商。而且，由于不同厂商的设备差别较大，因此替代性较差，这就导致合同具有很 强的延续性，也就是说，如果a 企业为运营商建立了一期网络，那么随后的合同 很难被其他厂商抢走。另外，随着新技术不断涌现，也出现了许多拥有某项新技术 的中小型企业。 通信提供者，即一般所说的运营商，提供非实物形态的通信服务，一般指信息的转 移，所生产的产品就是各种通信业务。电信运营商如中国电信等就是属于这一类。 另外，随着电信业的开放，也出现了一些自身拥有较少网络资源，通过租赁来向用 户提供特定服务的企业，如早些的寻呼台，现在的i s p 等。 内容提供者，近年来出现了大量的此类企业，主要生产“软“产品，包括软件、新 闻娱乐内容等，如新浪，阿里巴巴。 三类企业和用户的关系图如所示，其中以运营商处于中间层，由他投入资本要求设备 厂商建立网络，然后向终端用户提供各种类型的通讯服务。接着由内容提供商在基于网络 平台开发各类软产品，如新闻娱乐内容等。 2 l 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 图3 1 通信产业结构图 通信领域不同类型的企业，其创新特征，模式等都有很大的差别，我们这里仅对通讯 设备制造商加以分析。 3 2 通信服务创新的特征 上节所说得三类企业，其业务模式差别非常之大，特征也各不相同，我们下面只分析 设备制造商的服务创新特征。 1 虽然通信技术具有很强的标准规范，但是由于系统结构复杂，技术要求高，因此不同厂 家在产品开发和功能开发上差别较大，操作也大不相同。 2 服务内容与硬件设备相关性较大。传统的服务与系统设备密切相关，而不同厂商的设备 各不相同，因此，服务往往跟着设备的单子走，a 公司的服务很难在b 公司的系统上实 现。但是，随着各种新型服务的不断出现，这个状况也有所改变，例如摩托罗拉的应用 层面的运维管理服务就能够跨平台管理。 3 服务包含的技术含量高，对服务人员专业性要求较高。服务人员既要熟悉技术，较强的 分析能力，也要熟悉相关设备，同时要能够根据客户实际情况灵活处理。 4 服务内容广泛，结构复杂，服务创新需要在技术、管理、人力资源、内容等多方面创 新，难度较大。 5 服务提供对象专一，服务创新针对性强，服务一般提供给各大运营商，当然也有部分直 接面向终端用户或者内容提供商。 6 多数服务的效果比较容易衡量，如优化结果，系统稳定性等，这些都有标准的算法和公 式。这样，服务结果非常容易评估，这既方便的服务的推广和实施，同时也加大了挑战 性，对服务工具和人员的要求也就相对较高。 0 3 2 0 2 5 2 6 6 陈凌云 摩托罗拉面向电信运营商的服务创新 3 3 通信制造企业的服务模型 设备制造商提供的服务主要是基于提供给运营商的系统设备的，在讨论服务模型之 前，首先看一下设备制造商面向运营商的通