第六讲面试经典问题类别及实施技巧.doc

第六讲 面试经典问题类别及实施技巧（上）引入式问题（一）引入式问题的涵义引入式问题是询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。（二）引入式问题例子 你介绍一下你的优点和不足。主试人提出这个问题的目的，大多是为了了解被聘者的情况，以便录用时更好地安排工作，同时也看他是否对自己有一个正确的评价。 你在学校学了哪些课程，哪些科目是和你所申请的工作有关？ 你在哪些方面有特长，有什么兴趣、爱好？行为式问题过去的行为是未来行为的最好预言。（一）行为式问题的涵义通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要求的匹配度。越来越多研究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，最终能左右一个人的处事待人态度。换句话说，只要清楚地知道应征者曾经有过什么行为，便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应征者时，范围可包括所有与行为有关的资讯，而非一些个人感受、情绪或价值取向。（二）STAR深度挖掘技术 SITUATION：Situation：背景，过去干某件事的情景了解该应聘者取得的工作业绩是在一个什么样的背景之下，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 TASK：Task：任务，当时的工作要干什么了解该应聘者都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地工作与人配合起来。 ACTION：Action/Actor：行动，为达到目标采取什么行动了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 RESULT：Result：结果，完成的目标，最后的结果如何每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。比如某一候选人来应聘销售职位，他介绍说他是原来公司里的最好的销售之一，这种介绍没有任何实际意义。我们得追问，什么情景下进行销售，具体采取了什么行为措施，有多少销售人员，判断销售最好之一的标准是什么？经过这一系列的深挖，你才能真正得出这个人是不是真正的销售高手。（三）行为描述式问题设计须注意三个条件 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见； 避免问“为什么”改为问“如何”、“怎样”或“什么”； 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。 若问题中含有最大限度形容词，那么应征者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应征者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。（四）行为式问题的步骤图41 行为式问题的步骤图（五）行为描述式问题相较于其他问题的优势 由于行为描述式问题要求应征者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，所以很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。 此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值或感觉，可以让不同的管理者参考，不怕丧失其传真度。 再者，应征者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。显而易见，做出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运用，来养成有效的发问习惯。（六）行为式问题例子 请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划、如何执行计划、在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难？ 请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？ 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？ 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈的那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？ 请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？ 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的？应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这么一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及解释，而无须理会应征者个人的解释，免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。 【自检4-1】试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题。才能理论性问题引导性问题行为性问题管理能力你将如何对付你部门内难缠的员工你善于化解矛盾吗销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗适应性如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧见参考答案41第七讲 面试经典问题类别及实施技巧（中）智力（应变）式问题（一）智力（应变）式问题的涵义智力应变式问题是通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。其提问目的是判断应聘者的逻辑思维能力、分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。（二）智力应变式问题例子 每天中午从法国塞纳河畔的勒阿佛有一艘轮船驶往美国纽约，在同一时刻纽约也有一艘轮船驶往勒阿佛。已知横渡一次的时间是7天7夜，轮船匀速航行，在同一航线，轮船近距离可见。问今天中午从勒阿佛开出的船会遇到几艘从纽约来的船？ 巴拿赫病故于1945年8月31日。他的出生年份恰好是他在世时某年年龄的平方，问他是哪年出生的？ 排序s-m-t-w-t-f-？ grass后面加一个词，agent前面加一个单词，组成两个新词，这个词是什么？ 农场不知道有多少鸡，现有一批饲料，如果卖掉75只鸡饲料够20天用，买进100只鸡饲料够用15天，问原来有多少只鸡？动机式问题（一）动机式问题的涵义动机式问题是为了了解应聘者为何要变换工作，在工作中看重什么的问题，以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。其提问目的是为了了解应试者求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。（二）动机式问题例子 你为什么希望到我们单位来？ 为什么你要离开你以前的工作？ 最感兴趣的职位是什么？你希望未来个人如何发展？第八讲 面试经典问题类别及实施技巧（下）虚拟情境式问题（一）虚拟情境式问题的涵义虚拟情境式提问是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。提问该类问题的目的是为了判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。在情境面试中，突破了常规面试即主考官和应试者一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。在这种面试形式下，面试的具体方法灵活多样，面试的模拟性、逼真性强，应试者的才华能得到更充分、更全面的展现，主考官对应试者的素质也能做出更全面、更深入、更准确的评价。（二）虚拟情境式提问要避免提出“莫须有”的问题 如果你的下属在出差时被UFO抓走不能回来上班，你将如何处理？ 如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办？（三）虚拟情境式问题例子 营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？ 当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办？ 公文处理。测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文做出有针对性的处理意见。有4个分测验，总计时间为115分钟（计划40分钟，预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性015分，计划能力030分，预测能力015分，决策能力015分，沟通能力025分。 无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题、两难问题、多项选择性问题、操作性问题、资源争夺问题。测验时间一般在3060分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识、成熟度。压迫（压力）式问题(一)（一）压迫（压力）式问题的涵义压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。 压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员感到很突然，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌地提到她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上美化自己，甚至造假。第九讲 招聘面试的其他技巧（上） 首先要做正确的事，也就说方向是最重要的，正确的方向加上正确的方法你将取得成功；即使你方法不对，但方向是正确的，成功也会离你越来越近；如果方向不对，即使正确地做事，可能成功离你会越来越远。所以要明确自己所做的事的方向是正确的，方法也是正确的。区域市场开拓成功的关键思路1.关键思路 做对的事也就是正确的做事方向。 用对的方法做事也就是正确的做事方法。 找对的人很多实践和研究证实，挑选合格的团队成员对日后开展工作是极为有益的。首先必须满足技术过硬，能熟练使用各种网络工具的要求；其次，主动性、适应能力强、有独立思维能力也很关键。当然，要想成为团队一份子必须善于沟通、充满团队精神、讲究务实，以结果为导向。第十讲 招聘面试的其他技巧（下） 营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？ 当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办？ 公文处理。测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文做出有针对性的处理意见。有4个分测验，总计时间为115分钟（计划40分钟，预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性015分，计划能力030分，预测能力015分，决策能力015分，沟通能力025分。 无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题、两难问题、多项选择性问题、操作性问题、资源争夺问题。测验时间一般在3060分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为、洞察力、倾听能力、说服力、感染力、团队意识、成熟度。第十一讲 招聘过程控制与招聘评估（上）面试过程的控制重点（一）面试前期控制重点1.电话预约 大部分企业在正式面试前，首先进行电话面试，以补充了解应聘资料中不详细或有疑问的信息，有利于做出更准确的选拔决定； 确定候选人的最新状况和意愿，以便于招聘主管进一步筛选出合适人选安排面对面面试； 了解候选人更多的基本信息，节省招聘主管面对面面试时所需的时间，使面对面面试时可以集中了解候选人的行为事例和现场表现； 异地面试前先进行电话面试，判断有没有可能成为合适的人选，可以避免出现“白跑一趟”的尴尬局面； 面试官在电话面试前应仔细阅读应聘资料，想好需要提问的内容； 接通电话后，先做简单的说明和自我介绍，再询问候选人是否方便接电话，如对方不方便，则与其预约时间，但间隔不要太长，以避免对方在做好充分准备的情况下接面试电话，然后询问对方座机号码，以保证通话效果和节省对方费用。2.面试时间安排 面试官要估计并预定完成面试所需的时间，确保面试时不受干扰。面试时间尽量选择候选人方便的时间，最好安排在晚间或周末。 安排面试时间，还要考虑到人的生理周期。通常来说，面试官和候选人的反应能力在上午11点左右达到高峰，下午5点时会达到另一个高峰。因此面试时间应尽量安排在生理高峰时间，避开低谷时间，以提高面试准确率。3.面试地点安排 选择可以不受干扰的面试地点，如果公司比较偏远，有条件时应尽量选择外部交通便利而且体面的酒店或咖啡馆； 异地面试应选择市中心地区知名度较高的酒店或咖啡馆； 高层职位面试尽量不要在写字楼办公室，最好选择外部的高档酒店或咖啡馆，如果座位在窗口，要将窗帘拉上，避免强光，面试官背向阳光，让面试者面对阳光； 保持面试房间良好的通风和适宜度； 应该向候选人提供茶水或咖啡，但不必提供食物，因为那样招聘主管和候选人既吃不好，也谈不好。4.面试的行政安排 应试者向谁报到； 应试者带什么证明文件、附加资料； 公司联络电话； 重申应试者应聘的岗位名称； 通知应试者面试的详细地点和紧急联络方式； 礼貌地要求候选人面试时携带照片、相关证书原件等以备查验； 面试前要再次确认面试时间和地点； 准备招聘宣传资料、公司及产品的介绍资料； 准备招聘职位的职位说明书； 准备名片、面试笔记和评估表单等； 预早通知接待员，应试者约在何时到此，应往何处等候； 预留房间，让应试者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰； 若需要应试者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具； 将已接受面谈的应试者，与未接受者分开； 若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行征求应试者同意。（二）面试过程：掌握主动 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。面试过程中考官的听、说、答（一）面试人有效倾听的技巧在整个面试过程中，70%的时间都是应聘者在陈述，面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中，积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松，例如：对应聘者积极的回应，眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续的好方式，可以让其更好地表达自己，从而面试人员可以收集到更加全面的信息。1.聆听要点 注意听应聘者表达的细节是否清楚； 可以用重复应聘者关键词的方式进行追问； 善于倾听应聘者的弦外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？” 善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”2.在倾听时要避免以下误区 选择性听觉； 打断应聘者； 急于追问； 主观臆断。（二）如何让应聘者多说 从熟悉的话题入手； 话题与应聘者个人有关； 由浅入深、由粗到细地挖掘； 要求提供细节信息 “能否说细一点”； 向前、向内延伸，多问“为什么”； 向后续延伸：“后来呢”、“别的方法”、“今天如何看”； 刺激性问题。（三）回答应聘者的疑问 给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业； 回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是； 切忌为了吸引人才而自主做出承诺； 对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。面试过程的谎言识别与失误避免（一）应聘者说谎时的通常表现 对方说话时的眼神游离不定，多是说谎或自信心不足的表现； 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：可能、大概； 倾向于自我夸大； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我”； 说话时用手频频碰触嘴巴或耳朵； 整个过程语言风格前后差异较大。（二）肢体语言观察技巧 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同； 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义； 观察语言和非语言部分的不一致； 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗； 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏。（三）避免应聘材料的误导需要注意的是，应聘材料中大部分信息是真实的，但人们会习惯性地夸大优点而掩饰不好的方面。美国专家估计30%的求职简历注水，例如编造以往的薪资、职位头衔、技能水平和工作业绩，虚构教育背景、隐瞒处分甚至犯罪记录。美国新泽西州ADP人力资源服务公司2001年统计：44%的求职者在简历中撒谎；41%的求职者在教育背景中撒谎；23%的求职者伪造信用记录和有关文件。美国雇佣管理协会主席吉尔哈罗德先生说：“我不认为这种欺骗行为会消失，激烈的竞争和约定俗成的认同使得人们认为职场中的欺骗行为是可以被接受的，不仅在招聘方面，在日常的业务领域中也是如此。” 因此，面试官要意识到应聘资料有可能被包装过，应该特别注意以下几点： 中断学业或职业、经常转换工作但事业无进展，成就和奖励描述，薪酬变化，撰写简历的风格和能力，文凭及其他与职业有关的有效资格证书等； 对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定； 如何通过面试识别简历中的假信息； 分析材料的逻辑性； 用试探法询问学历的真假； 用求证法询问专业课程。（四）如何维护应聘者自尊 充分尊重应聘者，礼貌相待，维护应聘者自尊，也是维护面试人的形象； 即使识破谎言，也要不动声色，不要当面指出令其难堪； 始终用积极态度进行沟通，不要居高临下，更不要用“审判者”的姿态； 人人都有优点和缺点，不要紧盯应聘者缺点不放； 不要拿其他应聘者或公司职员来做比较； 感到不合适，不要当面评价； 价值观不存在对错，不必要引发争执，更不要强加于人。第十二讲 招聘过程控制与招聘评估（下）面试记录（一）如何做好面试记录 做好面试记录有利于面试官集中精神收集“STAR”在一次面试多名候选人时，面试官不会混淆候选人和他们的面试情况，避免对多名候选人面试时会产生的次序效应。 简要记录应聘者的案例与回答要点专业的面试官在面试时只快速记下重要的或必需的信息，以及记录面试中观察到的行为。为节省时间，往往只写下主要词句并用自己知道的符号作记号。很多企业采用预先设计好的格式化的笔记，以便于快速做笔记，同时可以避免面试时遗漏候选人在某方面的重要信息。要注意的是，一般来说，面试高层职位或猎头公司推荐的候选人时，最好不要当场做笔记。 让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容。 不要因为记录而影响应聘者的回答。 便于建立相应的面试报告，提交给下一轮的面试官参考；面试结束后，小组讨论面试结论也需要有面试记录，面试笔记使面试官做决定时有更大的信心。此外，记录下当时面试了解到的情况，有利于建立人才储备库。（二）如何使用面试评估表面试结果的评估主要通过面试笔记分析。面试官根据面试笔记，将收集来的信息归纳在各项能力之下，分析应聘者回答的内容和观察到的情况，确认完整的“STAR”，并将“STAR”分类至不同的能力，决定有效和无效的“STAR”，衡量“STAR”的重要性，判断与申请职位的相关程度、行为的影响程度、行为发生的时间，最后在每项能力下做出评价或评分。对于面试结果的评分，普遍采用统一的、简洁的评分系统，例如，以5分代表极好，表示远超过职位的要求；4分表示很好，可以接受，超过职位的要求；3分表示可以接受，符合职位的要求；2分表示不可以接受，未达到职位的要求；1分表示完全不能考虑，远未达到职位的要求。还可以加评分备注，例如，以N表示没有机会观察或无法评分；W表示观察到了，但没有足够的标准加以评分；H表示评分太高等。最后，所有面试官根据各自的面试整体情况，对照招聘职位的要求，商讨各项能力的评价，最终得出一致认可的评估结果，做出最终的聘用决定。使用面试评估表需要注意几点： 面试人应使用统一的面试评估表； 不同招聘岗位应有不同的评估表； 评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用； 在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查。招聘评估一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估阶段。招聘评估包括三个方面。1.成本效用评价招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。招聘单位成本总经费/录用人数 做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按：比例分配预算较为合理。2.录用人员评估录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录用人员的数量可用以下几个数据来表示： 录用比录用比录用人数/应聘人数录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。 招聘完成比招聘完成比录用人数/计划招聘人数 如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。 应聘比应聘比应聘人数/计划招聘人数 应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。 录用人员的质量录用人员的质量评估实际上是对录用人员在选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法相似。当然，录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映了录用人员的质量。3.过程控制评价 事先是否做好前期准备负责招聘的人员是否花时间与公司其他部门的经理们一起讨论他们对应聘人员的要求？合格的招聘人员会花相当多的时间来了解空缺职位的情况，同时，用人部门应该明确提出本部门职位所需要的关键技能和条件。 招聘工作是否快速高效招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后，短时间内就找到有希望的候选人？真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人，并及时拥有各种候选人的资料。这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。比如在平时参加商务会议或其他活动时，有意识地寻找将来可能会对公司有用的候选人，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员。而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案甚至可以给他们打电话以了解其兴趣所在。如果公司内每个部门的人员都这么做，公司就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。 安排面试是否及时如果不能，就会错过真正优秀的人才。当今的人才市场竞争异常激烈，许多候选人常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。总是推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己并不是那么重要，一个是使