宝钢质量管理经验.doc

宝钢的质量管理上海宝钢集团公司(以下简称宝钢)成立于1998年11月17日，其核心企业宝山钢铁股份有限公司的前身为上海宝山钢铁总厂，始建于1978年12月23日。宝钢始终将“创世界一流”作为战略目标，并具体化为“高质量、高效率和高效益”(“三高”)和“建设一流队伍，培养一流作风，掌握一流技术，实行一流管理，生产一流产品”(“五个一流”)。质量管理在宝钢的发展历程中具有重要的地位和作用。2001年，宝钢荣获“全国质量管理奖”。正是得益于全过程、用户导向且不断发展的质量管理，经过20多年的发展，宝钢已成为世界级钢铁企业。2003年，粗钢产量为1987万吨，实现销售收入1204亿元，完成利润13l亿元，列世界500强第372位，产品主导了国内板材精品市场，轿车用钢、家电用钢、高级管线钢的市场份额都占50左右。一贯质量管理模式所谓一贯质量管理，是以努力满足用户需求(包括品种、质量、数量和交货期)为前提，各部门密切配合，从产品质量先期策划着手，以规程和质量控制系统为依据，按产品系列从原料进厂直至产品出厂进行以质量为中心的全过程的最优化控制(包括效率、成本和进度)，并借助PDCA(Plan，计划；Do，执行；Check，检查；Action，处理)方法来求得最佳的企业经济效益和社会效益的质量管理方法。一贯质量管理强调对质量进行动态管理，通过与国内外同类企业相比，找出产品和管理上的差距，对质量进行持续改进。1983年，宝钢从新日铁引进一贯质量管理方法，并结合宝钢实际加以消化与运用，到1992年形成了具有自己特色的一贯质量管理模式。1归口管理部门制造管理部门是宝钢一贯质量管理的归口管理部门，产品的供货技术标准、工艺规程、产品质量设计、用户技术咨询、质量检验、异常判定、质量异议处理等工作，都由制造管理部门集中管理。在制造管理部门，又按产品系列设置一贯质量管理机构，包括薄板、条钢、宽厚板等。2保证体系为确保质量管理的一贯性，宝钢建立了三个方面的保证：(1)生产系统的保证。生产现场进行工序的质量控制，通过严格工艺纪律、建立健全原始记录、掌握质量动态、搞好质量自检、严格执行标准化作业、在关键部位建立SPC(统计过程控制)点，实现预防为主。工序控制的要求列入岗位规程。(2)职能部门的保证。一贯质量管理的职能部门主要是制造管理部门的一贯质量管理部门和生产厂的生产技术系统。一贯质量管理职能分为横向(即工序或生产厂内的)质量管理和纵向(即全工序或一贯工序)质量管理两部分，也可称为部门技术和一贯技术。前者是各生产厂特别是技术系统的质量管理职能，后者是制造管理部门各一贯质量管理部门的质量管理职能。(3)规程体系的保证。规程体系包括产品工艺规程、技术规程和岗位规程三级体系。产品工艺规程是为了保证产品实物质量，并充分考虑生产效率、成本、经济效益、环境污染、节材、工艺合理性和持续改进等因素，对主要工序的特性参数和质量判定基准作出明确规定的技术文件。技术规程是根据产品工艺规程的规定，在保证产品质量和满足技术条件的同时，充分考虑组织生产的安全、经济和效率等因素而制定的对本生产单位内各工序的具体技术要求。岗位规程是根据技术规程的规定，为全面完成质量、效率、成本、安全、环保等目标，对各工序、岗位在安全、操作、管理项目、信息和异常处理等方面的操作步骤作出详细具体的规定，是标准化作业的依据。各级规程一级比一级细，操作性增强，不得相可矛盾，上级规程作出修改时，下级规程必须立即作相应的修改。3五项基层管理为保证集中管理的顺利实施，宝钢制定了“以计划值为目标，以标准化作业为准绳，以作业长制为中心，以设备点检定修制为重点，以自主管理为基础”的基层管理制度。在企业内部达成共识的基础上，宝钢确定了一系列的生产、技术、预算等方面的管理基准值，这些计划值的一部分构成宝钢质量管理工作的目标值。通过建立各种岗位规程和各级程序文件，推行标准化作业，明确各项质量管理业务的工作程序及各部门应该承担的职责。作业长制要求在现场作业管理中以作业长为中心。在质量管理工作中，作业长的职责是制定、修订岗位规程，组织各岗位生产人员严格执行岗位规程及各项制度，按标准作业；进行自主检查，严格工艺纪律，健全原始记录，确保质量数据的准确、及时、完整。设备点检定修制要求按规定的检查周期和方法进行预防性检查，及时掌握设备状态，制定有效的维修措施，将维修工作做在设备发生故障之前，使设备始终处于最佳状态。自主管理则强调员工在自觉的基础上自己组织质量管理活动，针对本年间、班组存在的问题，运用质量管理的原理和方法，自已选择课题，研究对策，组织实施，总结经验，并在一定场合发表成果。4部门分工一贯质量管理需要各部门之间的密切配合。物资采购部门承担宝钢生产、维修用物资的采购管理任务，是物资质量管理的职能部门。销售部门严格按集团产品标准、技术条件或与用户间的技术协议与用户签订销售合同。设备部负责机电设备的管理和检修管理工作，确保设备的正常运转。废钢管理部门根据有关技术条件规定外购废钢，并对废钢严格分类管理，保质、保量、按时、按比例供应炼钢使用，保证产品质量。5信息系统宝钢完整的四级计算机系统为一贯质量管理提供了有效的管理手段。ERP(企业资源计划)质量管理系统贯穿于从合同接受到成品出厂的整个过程，按一贯质量管理的要求设计，跟踪产品生产全过程，在各个生产阶段对产品进行检验和判定，在产品出厂时为用户提供质量保证书。宝钢的信息化，特别是从2001年起实施的企业系统创新工程，从根本上改变了狭义的质量管理，一个面向客户的产销供应链已经形成。客户可以通过电子商务实现网上订货、方便快捷。客户可以足不出户，在自己的办公室里，就能查询到所订的合同在宝钢的生产进度、物流运输情况、质量信息、结算信息。一旦发生产品质量异议，通过信息化系统，可追踪从异议立项、处理、理赔、整改的全过程。6质量监督管理传统的质量管理以相互制约、监督检查为主，强调一个“管”字，有很大局限性。宝钢的一贯质量管理针对这一弊端，根据现代化钢铁企业的生产技术特点，按照以人为本的指导思想，改变以“管”为主的做法，通过提高人的素质，依靠自主协调，不断优化产品质量的主客观条件，形成了自主检查和机动观察相结合的管理方式。自主检查强调由员工对本工序的工艺操作、参数控制进行检查，对自己生产的产品进行质量判定。作为自主检查的补充，宝钢在制造管理部门配置机动观察人员，其任务是根据产品质量动向对专检和自检进行灵活的抽查，将信息反馈给生产系统，以促进质检人员和操作人员努力提高工作质量。质量管理的两个转变从1996年下半年开始，为适应两个根本性转变，宝钢的质量管理实现了由按标准组织生产向按用途组织生产的转变，质量改进也由封闭型转变为开放型。1996年上半年，上海大众汽车公司曾4个月未订宝钢05板，原因是宝钢的产品没满足用户的使用要求。公司领导层就此事件从宝钢生存和发展的战略高度指出，必须自上而下进一步强化市场意识，将市场作为检验质量工作的标准。在市场经济条件下，产品标准已不能作为判断质量的最终标准。为此，宝钢提出了“标准+”这一新概念，就是用户在供货标准以外提出来的附加技术条件。在质量设计中，就考虑用户的这一附加要求，并给产品以专门的代码，输入计算机，整个生产就按此代码要求组织生产和交付，以满足用户的特殊要求。目前，按“标准+”组织生产的数量已超过总产量的50%。宝钢从1996年起就与一汽合作，共同研究国产化问题，把用户对汽车零部件具体要求以“标准+”模式实施质量控制，不断改进，满足需要。1998年，一汽小红旗由宝钢供应的钢板国产化率已达7991，使单车降低成本104616元，仅此一项，一汽当年就获得经济效益316846万元。过去，宝钢质量改进是关起门来研究，很少研究用户是否满意。比如，供应上海大众的05板，过去重点研究的是如何提高成材率等本公司关心的指标。要适应市场经济，就要将研究用户对产品质量的意见摆在第一位。于是，宝钢深入到上海大众，了解到他们非常关心的是车顶板和后裙板的返修率。返修率高直接影响到上海大众冲压车间的连续生产，上海大众要求钢板的返修率必须控制在48，而宝钢当时所供的钢板返修率超过10。因此，宝钢立即将上海大众的这一要求作为质量改进的重点列入攻关项目，并在大众厂派驻服务人员，跟踪使用情况。经过不懈的努力，钢板的返修率已满足上海大众的要求。宝钢还在技术中心专门成立了用户技术研究中心，以汽车板为重点，系统开展汽车板成型性、焊接性、连接性及抗腐蚀性等应用技术研究。以此为技术依托，中心已为用户提供技术咨询26项，开展用户技术服务86项，帮助用户合理选用宝钢汽车板。质量管理的与时俱进在形成具有宝钢特色的一贯质量管理模式后，宝钢没有停步，而是强调与时俱进，用先进的质量管理理念和方法不断充实一贯质量管理的内容。1严格质量监督管理宝钢将取假试样、报假数据、随意更改质量记录、隐瞒质量事故、质检人员放宽检验标准等十个方面列为严令禁止的纪律，违者一律下岗，并追究领导责任。在质量责任制中明确规定，从总经理到各部门一把手，对质量负全责，并将质量作为考核管理人员的重要条件，特别是各部门一把手在年度工作业绩述职中，质量管理是述职的主要内容。对影响宝钢声誉的用户投诉或异议，按照重大质量事故处理。制造管理部门在每月组织全厂工艺纪律抽查时配带摄像机，将执行工艺纪律正、反面典型实况录下来，公开曝光，对职工进行教育。从1994年起，制造管理部门对重点产品每年定期进行质量评级评价。目前，制造管理部门每年对标准实施情况进行检查已成为惯例，检查结束写出总结，报集团公司领导，对查出的不合格项下达整改通知单，并负责跟踪检查整改情况。1991年，宝钢实行了聘请用户单位代表为宝钢质量信息员的工作制度，来自全国重点用户企业中的46名同志成为宝钢第一批质量信息员。1997年以来，又增聘了 144名用户信息员。宝钢定期以宝钢产品质量信息反馈表的书面形式，发送给用户信息员，建立起用户质量评价体系。由于宝钢强化了质量监督管理，保证了产品的高质量，据统计，宝钢接受、原冶金部、上海市质量监督性抽查均100合格。2积极开展质量认证从1992年起，宝钢开展了一系列质量管理体系的认证工作，并于1994年通过英国BSI公司的IS09001认证。宝钢始终将汽车板作为战略产品，为适应汽车行业的需要，分别于1999年和2003年通过了QS9000、IS0TSl6949认证。通过贯彻实施QS9000、ISOTSl6949标准，在重视激励员工与充分授权、关注效率和质量成本、持续改进、重视产品安全性、预防缺陷、开展产品审核和过程审核等方面进一步丰富了一贯质量管理的内容。3产品质量策划采用APQP宝钢产品质量策划采用产品质量先期策划和控制计划(APQP)方式，即从计划和确定项目、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认到反馈、评定和纠正，构成一个完整的策划系统。产品质量策划组是产品质量先期策划的组织形式，全面负责产品开发的组织策划、推进实施。在产品质量策划中，宝钢注意识别产品特性、过程特性及特殊特性，进行产品设计失效模式及后果分析，确定制造工艺流程图，进行测量系统分析、初始过程能力研究、SPC控制点的确定，并制定控制计划，通过规程体系文件付诸实施。在用户要求时，按生产件批准程序(PPAP)由用户最终认可。4深化一贯过程控制宝钢不断深化一贯过程控制。首先，精心编制生产计划，确保各工序均衡生产、物流畅通。生产厂严格按技术规程和岗位规程作业，按控制计划中确定的关键输出变量(KOV，表示产品某主要特性值的变量)和关键输入变量(KIV，表示对KOV有显著影响的直接可控变量)开展统计过程控制(SPC)。生产管制中心对各工序生产情况进行跟踪，职能部门组织质量抽查，机动观察人员经常流动于现场，掌握工序质量动态。根据需要进行重点调查，必要时进行全过程跟踪。其次，推行统计过程控制(SPC)。1998年选择汽车板生产线作SPC试点，1999年至2000年在试点的基础上推广普及。持续改进关键输入变量(KIV)和关键输出变量(KOV)过程能力指数，以提高SPC的有效性。通过几年努力，过程能力指数(Cpk)133的比率有了显著的提高，质量稳定性也明显提高。宝钢还致力于构建一贯过程控制（IPC）系统，用计算机规范SPC的操作。目前，三期汽车板生产线机组级IPC系统已完成整合，开发了整条生产线的IPC集成系统。为了全面、系统地评定过程受控状况和质量能力，宝钢还开展了过程审核。过程审核的依据是产品标准和各项管理规定、各级规程和作业指导书，由审核人员对生产过程(工序)进行全面、系统、规范的审核，对过程是否符合工艺、技术、操作要求、过程是否稳定受控、过程控制能力是否满足要求进行评估。5建立以6精益运营为框架的持续改进机制从2001年开始，宝钢股份公司大力推动管理变革与创新，导入了6精益运营。最高决策层将6精益运营作为企业追求持续突破性改进的基本平台和标准路径。通过自上而下的发动、专家人才的培养和全员广泛参与，实现了交货周期、质量、成本、产能利用等企业运营绩效的持续改善。在实施6项目时，宝钢股份公司注重项目团队成员的分工、协作与培训。明星是6项目的责任者，来自分厂级以止领导，职责是选择、定义6项目，选聘、评估与激励项目团队成员，跟踪推进项目进展，为项目提供资源支持；黑带大师是6精益运营改善的方法、技术、工具专家，是明星的助手、黑带的教练，来自学历为本科以上、岗位为主任师以上的优秀技术业务人员；黑带是6具体项目团队的领导，来自学历为大专以上、岗位为区域师以上的优秀技术业务人员；绿带是6精益运营改善的基础力量，是立足本职岗位的改善推动者，来自学历为大专以上的技术业务人员；财务专员是6项目投入与产出的经济评审人员，由财务部授权有关财务人员担任，2003年和