如何代理好一个团队

首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，以身作则、学会倾听、不断学习。1）要营造有效沟通的氛围，善于激励，要有号召力。2）在团队中培养良好而严谨的工作作风，让每一个成员明白这是工作。3）要让每个成员明白团队工作的目标，目标量化、细化。（掌握好如何高效率的完成工作目标的方法）4）要学会授权，但控制得当。（合理分工各尽其才）5）要有接纳差异，用人所长的胸怀，勇于接受建议、不同声音。6）人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要学会换位思考，协调成员之间的工作情绪，以及建立好上下层的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。 充分发挥个人的能力、魅力，培养、拥有团队精神。有些借鉴而来。团队管理的事情很多，尤其当团队规模更大时，如产品研发、市场支持、业绩考核、日常沟通、学习培训、工作氛围等，以及更多的日常琐事，如果没有一个好的管理思路，团队管理者往往被弄得手忙脚乱，不知所措，成天累得要死，还得不到团队的理解和认可，或者团队也被折腾的很疲倦。如果整理一下，我觉得可以把技术团队的工作归纳为三个“力”，即团队的凝聚力、战斗力和成长力，重点做好这三件事，会使团队管理工作事半功倍，得心应手。随着现代项目日益复杂和行业跨度越来越大，技术团队的活动往往需要靠团队作战的方式，单枪匹马的时代已逐渐远去。拥有一个好的团队，是工作成功的一个重要的保障，因此团队管理和建设是团队管理者的一个重要工作。 所谓凝聚力，可以理解为团队成员的向心力、对团队目标的认可和共识程度等。在任何时候，管理者都应该能确保团队成员对团队的战略目标达成共识，使大家都用共同的目标；确保团队的认识是一致的，都能自觉主动心甘情愿的为目标去努力。“一切行动听指挥”。要保证团队有凝聚力，需要管理者能做好战略沟通和目标沟通。所谓战斗力，可以理解为团队的执行力了。三分战略七分执行，说明执行往往来的更重要。在技术团队中，不缺少聪明的人才，不缺少高明的点子，也不缺少高手，但整个团队的执行力如何，是影响整个事情的进展。团队如果能踏踏实实的把东西做出来，按时交付出来，远比其他都要重要，现在的“敏捷开发”提倡的也就是这种思想。另外一种团队的战斗力，就是团队具有突击能力，比如当遇到紧急项目时，只要一声令下，大家就能各就各位，能都够加班加点，不怕辛苦，在预期时间把项目搞定。所谓成长力，可以理解为团队的学习和自我学习能力。团队要发展，要有长足的发展，那么团队必须要有学习和成长，不断吸取新知识，不断创新，不断改进工作中不好的地方，不断提高工作效率，将技术最高效转化为生产力。团队的不断成长，才能使团队有能力迎接新的任务，有不断的创造力。一个不善于学习的团队，一个不成长的团队，终究会因时代的进步淘汰掉，终会因项目的时间积累而把团队拖跨。凝聚力是思想，战斗力是行动，成长力是后盾力量，三者很好的结合，就能是团队管理工作变得有序有效，团队也将成为优秀团队。那么，如何提高凝聚力、战斗力和成长力，每个管理者、每个团队的情况都不通，可以采用的办法也不同。不管采用什么方法，管理者时刻需要对这三个“力”的情况不断检查，不断改善。如何管理技术团队2008-10-22 20:20提问者：bluesky28|浏览次数：2971次大家好,小弟即将加入一个企业,出任技术部主管.但心里担心,因为自己知道自己的技术水平不是很强,虽然能迅速学习及有一定的开发经验,但总是山外有山,人外有人.怕自己不能很好的管理着技术比自己强的技术员. 我将如何管理会比较好?又如何服众? 谢谢指导我来帮他解答满意回答2008-10-22 22:04第一，树立信心;自信能使人发挥潜能。因为在你自信的时候你才会朝着一个正确的方向去做，而不会去顾虑太多的问题（当然，适当考虑出现的问题是必要的，但如果过分去考虑那反而会音响效果)第二，树立形象：一个人形象的好坏决定在他第一次与人见面形象。当你给人的第一印象好的话，那你以后的形象也会随着造好第三，就职后要多和同事沟通，特别是那些不服从的同事，有效的沟通方法；1.讲出来（尤其是坦白的讲出你内心的感受，感情，痛苦，想法和期望，但绝对不是批评，责备，抱怨和攻击，因为这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化）。2，互相尊重（只有给予对方尊重才有沟通，若对方不尊重你时，你也要适当的请求对方的尊重，否则难以沟通）3，不说不该说的话，口出恶言（说了不该说的话往往要花费极大的代价开弥补，甚至造成无可弥补的遗憾)4，情绪中不要沟通，尤其是不能做出决定（情绪中的沟通常常无好话，让人失去理性，这很容易使事情不可挽回，令人后悔）最后一点你担心自己不能很好管理技术比你好的同事:你要明确，你的专业是管理，而他的专业是技术，老板为什么要请你做技术部主管而不请那些比你技术好的人呢？那是因为在你老板的心目中你不但是个管理者同时也是个技术者，而那些技术比你好的就仅仅是个技术者，没有能力把团队管理好，因此他主要要的是你的管理。这个你就可以不要去顾虑太多，你主要去做好你管理的工作，如果真的有个别同事经常找你麻烦那你就用上面所说的第三点多和那些同事沟通。我是一名软件的大学生，新接手带着一个团队十来人，寒假想让他们去自我的提高，看一些视频和教程之类的。但是几天下来感觉他们的学习积极性不够高，每天花在学习javaweb的时间很少，我很是焦急，因为过了年有很多的项目需要一起去做。还有就是一个团队在软件开发方面要怎么去分工，更好的发展下去。主要是：1.如何调动成员积极性自主学习培训。2.如何协调完成将来的项目3.团队如何才能保持持续的动力生存下去。我想请问有经验的团队能给我指教一下，不胜感激！我来帮他解答满意回答2013-01-21 18:36，选择或培养人才的角色职责软件项目的共同努力，完成不同角色的人，必须有一个明确的定义每个角色的责任，因此，选拔和培养人才，为角色职责的主要因素如如：选择一个软件项目经理必须注意，这个人应该是熟悉各种设计方法，并愿意到听其他人的意见和客观上和逻辑上自己的想法和意见的人，掌握激励的积极性团队成员方法等;选择系统分析员必须注意，此人应该熟悉掌握系统的分析和设计的原则，设计方法的需求，目前已完成职责所需的技能和丰富的经验。选择或培养人才的作用的责任，特别适合软件开发经理是建立高效的软件开发团队是最重要的因素。 2，建立共同的规范和纪律软件项目开发是一个创造性的工作，但应该有一个需要发展的学科。建立一个共同框架的工作的团队成员知道如何达到这一目标，知道应该怎样做才能达成共识的发展过程中，建立规范的工作标准可以遵循，让会员知道的风格的团队是保证计划的正常执行纪律的约束。作为一个团队成员应该由开发经理，坚持自我管理，负责的工作，与同事的友谊和合作，遵守工作纪律，自我技能培训，鼓励自管理。作为一个管理者，你需要给成员的充分尊重和自由是什么“分配”或“命令”的形式释放出来。还需要充分听取执行特定的任务，不同能力的人之间的意见，考虑问题的出发点是不同的，因此，分析存在的问题或技术的角度，如果你不能明确表达自己的观点，它肯定不能了解项目团队的归属感和成就感，这个词让然会慢慢排斥其他人的观点，不符合的项目经理分配的任务。因此，为了解决这个问题，转化或自顶向下的，而不是自底向上的。除了以上几点，应该有其他的方式，我的IT人士分析团队建设的角度，而不是从管理上去分析，因此不存在任何管理理论，所有的人要考虑的问题居中。我现在所在的团队，技术培训和开发的产品，而是整个团队的改造的优先级。否则，就不会有合作的模式，只能依靠核心技术开发的英雄主义的性格。所有的业内人士都非常清楚，这种发展模式，只有手工作坊，不能成气候！这个团队是否能如何改革，这要归功于管理者的意识和执行。选择或培养人才的角色职责软件项目的共同努力，完成不同角色的人，必须有一个明确的定义每个角色的责任，因此，选拔和培养人才，为角色职责的主要因素如如：选择一个软件项目经理必须注意，这个人应该是熟悉各种设计方法，并愿意到听其他人的意见和客观上和逻辑上自己的想法和意见的人，掌握激励的积极性团队成员方法等，选择系统分析员，我们必须注意，这个人应该是熟悉的设计方法，掌握系统的分析和设计原则的需要，目前已完成职责所需的技能和丰富的经验。选择或培养人才的作用的责任，特别适合软件开发经理是建立高效的软件开发团队是最重要的因素。 2，建立共同的规范和纪律软件项目开发是一个创造性的工作，但应该有一个需要发展的学科。建立一个共同框架的工作的团队成员知道如何达到这一目标，知道应该怎样做才能达成共识的发展过程中，建立规范的工作标准可以遵循，让会员知道的风格的团队是保证计划的正常执行纪律的约束。作为一个团队成员应该由开发经理，坚持自我管理，负责的工作，与同事的友谊和合作，遵守工作纪律，自我技能培训，鼓励自管理。作为一个管理者，你需要给成员的充分尊重和自由是什么“分配”或“命令”的形式释放出来。还需要充分听取执行特定的任务，不同能力的人之间的意见，考虑问题的出发点是不同的，因此，分析存在的问题或技术的角度，如果你不能明确表达自己的观点，它肯定不能了解项目团队的归属感和成就感，这个词让然会慢慢排斥其他人的观点，不符合的项目经理分配的任务。因此，为了解决这个问题，转化或自顶向下的，而不是自底向上的。除了以上几点，应该有其他的方式，我的IT人士分析团队建设的角度，而不是从管理上去分析，因此不存在任何管理理论，所有的人要考虑的问题居中。我现在所在的团队，技术培训和开发的产品，而是整个团队的改造的优先级。否则，就不会有合作的模式，只能依靠核心技术开发的英雄主义的性格。所有的业内人士都非常清楚，这种发展模式，只有手工作坊，不能成气候！这个团队是否能如何改革，这要归功于管理者的意识和执行。0|评论2013-01-19 00:04小白小白|四级这么厉害，一出来就能带团队了！使每个人都能发挥出他们的特点就行了，每个人擅长的不同，感兴趣的也不同。做他们喜欢做的工作就能带动好吧。追问有点误会了，只是校园里多年传承下来的一个自发的团队。这一届的队员就是平时学习比较好，但是web方面现在处于成长期，关于爱好特点，他们也是迷茫的啊管理者应具备的六大能力 ：1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。管理者需要具备的管理技能主要有：1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程序或技术的活动的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。3、思想技能思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。4、设计技能设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。优秀管理者素质细化的96条一、基本精神1.凡事合理化为目标2.敬业乐业的精神3.有品质观念与数字观念4.善于时间管理,有时间观念5.追根究底,卓越精神,好还要更好6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远9.为人所不能为、不愿为，而做得好10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇12.积极主动的态度13.忠诚度与责任感14.做人、做事有原则有重点15.就业要有作为，职务不分贵贱16.永远怀着一颗感恩的心二、关于工作方面17.认清目标，实施目标管理18.做好自主管理、检查19.工作标准化、管理制度化20.职务工时分析，人员合理化21.有创新与突破22.有主见与果断力23.尽量吸收工作新知识新方法24.尽量使用作业电脑化25.全心投入，尽心尽力工作26.做好P-D-C-A管理循环工作27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作28.做好5S整理整顿管理29.工具齐备，保养妥善30.公正合理的工作分配31.随时检查工作绩效32.重视数据，善于统计分析33.注重安全与保密34.尽可能尊重部下的建议35.研究如何改进工作36.必须具备工作上所需的知识37.周密计划38.审慎检讨、采取改善行动三、关于上司方面39.尽力更正上司得当误解40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白41.对公司及上司有信心42.贯彻上司的命令43.不烦扰上司44.凡亲身解决的问题，应向上司报告45.有备无患，随时掌握状况46.不在背后批评公司与上司47.对本单位工作负全责不作任何解释48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨49.定期报告工作经过及结果四、关于同事方面50.互相合作协助51.不侵犯他单位之职务52.成功有效的会议主持53.良好的人际关系与沟通54.互相交换知识见解55.与他单位取得密切联系与协调56.均衡适当的组织能力57.对同事诚心与热心58.了解同时的工作职务59.必要时可以代理处理其职务60.接受同事的批评建议五、关于部属方面61.激励部属工作的责任62.培养团体协力精神与士气63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话64.维持纪律65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决66.公平对待部属67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐68.命令与指示应恳切、明了69.让部属了解工作方针及目的70.奖励并实施部属之提案改善71培养各人的长处，运用他的短处72.尽避免处罚、责骂73.教育训练部署74.培养职务代理人75.有关部属的事尽量告诉部属76明确指示各人的职务77.选才、育才、用才、留才78.关心部属、了解部属79.人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作六、本身应如何自处80.摒弃优越感与虚荣心81.建立并维护良