三洋冷链供应商管理问题.doc

三洋冷链供应商管理问题2案例正文2. 1公司简介1994年，大连三洋冷链有限公司落户大连开发区，由日本三洋电机株式会社、大连冷冻机股份泊限公司、双日株式会社强强联手，投资46.5亿元兴建，是当时大连市对日招商引资的最大项目d 18年风雨历程，如今的三洋冷链已发展成为国内领先的制冷设备制造商和国内顶尖的商用制冷设备综合方案提供专家，业务遍及20多个国家和地区。从1994年1月破土动工、8月第一笔订单在大连签署、10月第一个新产品发布会在上海召幵、11月正式开业运营到12月第一批印有“大连三洋冷链有限公司”字样的冷柜运抵上海，三洋冷链以奇迹般的速度?领了国内市场，创造了企业当年建设、当年投产、当年山?领市场的建设速度神话。“冷链” 一词从此叫响全国，成为制冷行业中一个不折不扣的专用名词。三洋冷链成立之初，中国连锁业也刚刚起步。三洋冷链人预见性地看准了超市将在中国迅速发展的巨大商机，将冷柜销售与超市违锁这一全新的商业业态相结合，以举办产品发布会、论坛等多种形式先后在全国各地进行连锁业态推广和咨询活动。1995年，国务院明确提出在全国范围内发展超市行业，超市和连锁店如雨后春算般地出现在中国大地的各个角落，准确的市场前瞻为三洋冷链带来令人惊喜的市场回报。1995年11月，当三洋冷链第一个周年庆典到来时，忙碌的三洋冷链人发现一年间他们已经制造了 1000多台冷柜，当年国内市场有率20%，理所当然地成为了行业领头羊。从1994年建厂到1999年，三洋冷链快速成长，1998年5月获得第一份沃尔玛订单，产品进入世界顶级连锁店。5年间，三洋冷链累计利润加上设备折旧已经与刚成立时的投资总额相当。但这些并没有让三洋冷链人满足于当时的成绩，1999年5月21日，三洋冷链研发中心成立，从此，三洋冷链从一个制造工厂开始向真正的综合性企业公司转变。面对激烈的市场竞争，三洋冷链加大投资力度，2003年6月，三洋冷链与原三洋饮食合并，成立新大连三洋冷链有限公司。公司克服了工厂搬迁停产、sars危机和组织机构调整三座高山的压力，实现销售和利润双双同比2002年20%以上的增长，从此公司进入良性发展的快车道。三洋冷链在发展的道路上不断探索与改进，2004年4月进入全新医疗事业领域。2008年7月第三工厂（生物医疗设备生产基地）正式投产，它为高速发展的三洋冷链注入了更强劲的动力。新产品展厅完美亮相，各大事业领域代表产品交相辉映，冷链产业第一品牌的魅力挥洒无余。三洋冷链技术研发不断进步的同时，服务水准也屡创新高。公司坚持“以客户为中心”的经营思想，全方位的站在客户的角度出发想问题，以为客户创造价值为自身存在的价值。2011年，公司开创了为客户提供设计、安装、售后服务、维修等“e站式”服务。三洋冷链call center服务平台为客户提供365天全天候24小时及时而周到的服务。此外，由专业的服务队伍为客户定期巡检、保养设备，解决客户的问题。十余年来，三洋冷链在商用制冷设备领域精益求精，创新不断，在业内率先通过is09002质量管理体系、is014001环境管理体系、ohsas18001职业健康安全管理体系、is013485医疗器械质量管理体系、ce等国际化认证。2012年，世界经济萧条的大环境对三洋冷链提出了更严峻的考验。但是，根据多年沉淀下来的技术研发与服务经验，三洋冷链始终坚持不断地开拓新市场、提高服务含金量、开展降低成本工作，最终在恶劣的环境下逆市上行，并最终取得了可喜的成绩。全自动冲切無轧线的投产，使三洋冷链的饮品冷柜生产在效率、成本、质量及安全性等方面均实现了大幅提升。2012年5月14日，在三洋冷链人的不懈努力下，三洋冷链取得了由辽宁省质量技术监督局下发的压力管道安装许可证，成为国内制冷行业内取得该资质为数不多的企业之一，进一步稳固了行业中的龙头地位。正如公司总经理纪志坚所说：“今年，是三洋冷链入驻开发区的第18年，我们的事业正在飞速成长。”18年来，三洋冷链奋力前行，产品由建厂初期的单一产品系列的六种规格，发展到超市设备、便利店设备、p-center、商用厨房设备、饮品展示设备、生物医疗设备等多个事业领域的2000余种。公司以“创造新鲜生活”的经营理念、“打造冷链产业第一品牌”的愿景一路领先，产品市场占有率连续多年排名第一。2. 2行业背景冷链，是指为了保持敏感产品的品质和质量安全，从产品加工、je藏、运输到销售的各个环节，始终使其处于所需低温状态的一系列整体冷藏解决方案和供应链系统。冷链与居民生活息息相关，除了食品行业外，现在在医学、航天等很多其他领域也广泛应用到“冷链”。冷链釆用一定的技术手段，保证易腐产品的安全，减少损耗并防止污染。随着改革开放的不断深入，我国城镇化规模和水平迅速提高，居民生活水平也不断提高，日益增多的冷冻冷藏需求给冷链产业带来巨大的市场空间。发达国家已经建立了完整的冷链物流体系，通过冷链物流的应用，减少了农产品消耗并降低了成本。然而与西方发达国家相比，我国的冷链行业发展较为滞后，冷链物流采用率较低，食品从产地到销售地过程中，损耗量很高，造成经济的巨大损失。随着城市化进程的加快、饮食文化的变化和冷链行业的日益规范化，未来的冷链行业市场需求将持续增长，产业链将高度集成化，行业准入标准也将提高。冷链行业包括物流商、冷库运营商、制冷设备商、仓储设备商、设计安装上以及项目咨询商等角色，三洋冷链属于制冷设备中的冷藏设备制造商。目前，在我国冷链市场上的冷链设备制造商中，除了三洋冷链以外，还有海立中野、英格索兰和海尔开立几外资系品牌，此外，还存在着一些国产品牌占据着中低端市场。虽然三洋冷链以绝对的竞争优势占据着行业龙头的地位，但在日新月异变化莫测的市场环境中，三洋冷链需要不断拓展业务领域和加强技术创新和管理，才能保持长久的竞争优势。2. 3三洋冷链的供应商管理问题2.3.1计划与协调问题金州玉加是三洋冷链的一个电束线厂家，就在前天，金州玉加收到了三洋冷链的紧急订单，交货时间是次日下午。像这样周期短、时间紧的订单已经是常事，金州玉加然很犯难，但还是抓紧了时间赶工。早在1997年开始，随着信息技术的普及和公司发展需要，三洋冷链信息化开发团队结合企业实际自行开发了 erp信息管理系统，包括生产管理系统（mms)、销售管理系统（sms)、财务管理系统（fms)和办公自动化（oa)四个模块，逐步实现内部信息共享和办公自动化，从采购、生产到销售等环节进行信息传递和处理。其中的生产管理系统模块由采购计划管理、库存管理、生产计划管理、加工进度管理、生产经历管理和bom管理几个模块组成，可以使生产计划直接生成采购计划，控制库存的确性，还可以跟踪、催查采购订单。此外，三洋冷链还自行构建了人性化、标准化、数字化的ddtunnel (dalian sanyo cold chain data tunnel)信息管理系统，实现从采购、生产、库存、销售、售后服务到财务管理等全程全方位数据处理及分析的强大功能，全面支持企业运营管理。2006年，为改善原有部品订单在信息传递过程中发生错误和延迟，结合供应商实际业务条件，三洋冷链自行开发了供应商通道系统。供应商使用分配的权限密码，可直接登录访问冷链的专用服务器、了解冷链的中长期生产计划、供应商的订单数量、交货期要求等信息。截至2012年，三洋冷链已在95%以上的供应商普及使用了供应商通道系统。通过信息管理平台和供应商通道系统的应用，三洋冷链与供应商之间实现了信息共享，在生产信息方面保持同步，提高了采购管理的效率和精度，也提了企业的生产效率和运作能力。三洋冷链每年年初就会根据采购计划确定较大订单，在信息系统上提前汇总给供应商，让供应商！“更充足的准备和能力去完成产品的生产。虽然三洋冷链引入了供应商通道系统等信息系统，基本上实施了 jit生产模式，但与供应商生产在执行上还是存在着不一致。三洋冷链按生产计划下的订单，到供应商环节进行提前生产，但是生产后，三洋冷链却不一定完全要货，像金州玉加这样经常存在库存积压的供应商不在少数。冷柜市场每年分为旺季和淡季，1 一5月份，是冷柜市场的旺季，市场需求比较大，供应商根据订单进行规模化生产，可是到了淡季，市场需求相应就会减少，三洋冷链的需求往往变为多品种、小批量的。例如对于金州玉加来说，每次订单大概都要生产150种图号的产品；对于玻璃制品供应商大连华鹰来说，生产的中空玻璃也有不同的规格和配置，分为钢化和非钢化、单层和双层等，种类繁多。面对三洋冷链的个性化需求和交货期短的要求，一些供应商厂家常常犯难：这些积压的库存到底还要不要？该怎么处理？到后来，一些供应商干脆不完全按订单生产，先按预估一定的需求量来生产，剩下的根据实际情况进行赶工。通常，三洋冷链的下一个月的需求计划是根据当月第三个星期的数据来预测的，但是生产计划通常在当月的第二个星期就制定出来。这种情况下，如果预测的数据发送变化，生产计划却往往难以做出相应的改变。供应计划与需求计划之间造成了脱节，导致了库存的积压和服务质量的低下。三洋冷链釆购部长指出：由于生产计划的临时调整（客户订单变更），通用件会由系统自动运算到其它生产计划中。对于按订单数量生产的无法转用的专用件由供应商提出明细，三洋冷链会负责处理。但是这个承诺实现起来似乎不那么容易，最终结果往往会造成供应商库存积压很长时间，还会造成很多浪费。双方之间始终没有商量出一个明确的解决办法。近段时间以来，供应商的一些抱怨引起了三洋冷链管理者的重视，根据实际业务的发展需要，2013年，三洋冷链计划对供应商通道系统进行系统升级，试图与上游供应商更好地实现信息对接。2. 3.2战略合作问题随着市场要求的日益提高，三洋冷链的业务不断拓展。2008年末，松下收购母公司三洋电机，随后，三洋冷链也进行了长期的整合，对电气安全、部品评价等方面也增加了新的要求，这给三洋冷链带来新的挑战。三洋冷链包括一些供应商在内都要引入和融合新的松下企业标准（评价标准、财务标准、品质标准、安全标准等）。起初，在三洋冷链的供应商本土化的进程中，由于没有形成完善的供应商考核体系，导致与供应商的合作很不稳定，供应商的质量也不能得到保证。随着业务拓展，三洋冷链逐渐开始重视与供应商的关系管理，在不断探索着如何与供应商更好地合作。经过多年业务能力的提高和管理经验的积累，三洋冷链悟出了自己的供应商管理之道，建立起了一套全面的供应商考核体系（如表2.1所示）。对供应商就质量、成本、纳期、服务和创新5个方面进行全面的评估打分，依据不同的分数进行不同的选择和对应。三洋冷链将对供应商按照考核指标及赋予的权重进行打分，对结果进行综合排名，最后将供应商分为4类：待改善型、一般型、优秀型、战略型。通过评价考核体系对供应商做出分类和评定，然后对4类供应商采取不同的管理措施（如图2.1所示）.。对于待改善型和一般型的较弱供应商，会给予相对较多的关注和指导，改善产品不足，同时也会淘汰不合格的供应商。而对于优秀型和战略型的供应商，由于其能够很好地满足生产的品质要求并带来良好的合作效益，三洋冷链认为应该给予扩大份额并进行政策鼓励，由此选出的战略型供应商，三洋冷链更会优先选择并与其共享成功经验。表2.1供应商评价考核体系2012年以前，三洋冷链为哈根达斯做冰柜的玻璃部品一直依靠进口，而且在产品使用过程中，冰柜出现结露现象，市场难免发出一片质疑的声音。为了查找其中原因，三洋冷链邀请一些供应商召开讨论会议以探讨解决之道。大连华鹰派人到现场进行实验，经过分析测试，终于找出了问题所在。为了解决结露现象，提升冷柜品质，降低进口成本等，三洋冷链与大连华鹰商讨决定根据产品需求，启动哈根达斯改进项目（如图2.2所示）。双方联合开发，从确认参数、提供样品到试用和整改，经过双方密切交流和不断改进，设计出双面电加热玻璃，提高了冷柜品质，并降低了生产成本，帮助三洋冷链安全度过了此次公关危机。大连华鹰在原有业务基础上又增加了这一类部品的供应业务。通过与客户联合开发，大连华鹰充分了解了三洋冷链的实际需求和实际使用环境，对所需玻璃的特性以及具体式样要求能准确、快速地响应。而三洋冷链也直接了解到供应商是如何以客户使用需求及具体使用条件进行玻璃的选型、逻辑控制、评价指标和评价流程，熟悉了与供应商合作开发部品的流程及注意事项。大连华鹰的管理人员指出：“大连华鹰的进步与三洋冷链是分不开的，在与三洋冷链的共同成长中，三洋冷链贡献了很多，而作为供应商，华鹰与三洋冷链是捆绑在一起的，双方应该常常一起交流讨论问题，在关键问题上达成共识，克服困难，共同进步。”双方由此建立起了紧密的战略合作关系。松下在成本控制和成本管理上比较冇经验，也比较成熟，在松下中国区的成本控制系统工程中，不仅研究在其自身内部生产工艺、设备、模具和物流方面的成本削减方法，同时，也会对上游供应商在成本削减方面进行研究和帮助。这正是三洋冷链亟待学习和提升的地方。三洋冷链的管理者对此次松下新标准的实施与推进计划非常重视，如何让供应商积极地参与和配合、怎样让供应商更快地融入和满足新的评价标准，是三洋冷链积极思考的问题，同时，企业管理者希望能够借机提升供应商整体的技术和管理水平，挖掘出更多优秀的供应商并与其建立战略合作伙伴关系。为了让现有供应商满足新的评价标准，三洋冷链在2013年专门在品质cs本部设立了部品评价部门，并计划在3年内投资几百万元用于评价方面的硬件建设。一方面是供需双方可以共同掌握新的评价标准；另一方面，可以缩短评价周期和评价费用，减少供应商的投资风险和费用损失。与此同时，三洋冷链希望在新产品开发阶段供应商就能参与共同的开发和设计，提出技改方案，制定、填补、修改行业标准的空白和不足，通过标准制定和专利申请的双重壁垄来打造共同的竞争优势。2.3.3市场竞争压力问题大连华鹰是三洋冷链的主要玻璃制品供应商，新的一年即将来临，大连华鹰刚刚接到了三洋冷链下一年度的订单。随着三洋冷链近年来较为良好的发展态势和业务的不断拓展，大连华鹰每年的业务量都会稳定地提升30%。这对大连华鹰来说是一种希望，也是更大的挑战。然而，大连华鹰的李经理却陷入了一阵愁思之中：面对市场经济的不景气和原材料市场价格的居高不下，三洋冷链的降价要求怎样实现？冷链市场竞争激烈，节约成本、打造价格优势成为了三洋冷链一直以来都非常重视的目标。在1994年成立之初，三洋冷链大部分的生产零部件都进口于日本。随着中国经济的迅速发展，人们对消费品质量和服务的要求越来越高，为了保证高质量、高效率的生产，企业对原材料供应也提出了更高的要求。三洋冷链的产品范围广，涵盖五金、玻璃、化工等多个领域，生产所需零部件多达上千种，因此需要非常宽广的供货渠道。由于日本进口的零部件价格较高，距离遥远，一般日本进口的零部件价格是国产的二到三倍。由于展示柜市场门滥较低，越来越多的本土设备供应商幵始涌现，他们以低廉的价格使整个展示柜市场充满了残酷的价格厮杀。成本问题引起了三洋冷链高层管理者的高度重视，三洋冷链采购部经理表示，成功的本土化对于三洋冷链更深广及更长久地深耕中国市场非常重要。为了节约成本，1998年，三洋冷链把目光投向中国本地供应商，成立了本土化组织，开始在国内寻找和开发合格的供应商。迄今为止，三洋冷链共冇300多家供应商，大连本地的山_ 50%以上，其余供应商分布在江苏、浙江、上海、广东、山东等地区，部品的国产化率达到了 95%以上。三洋冷链管理者认为，行业竞争很激烈，必须从源头节省成本，提高质量，才能为产品的市场销售战打下坚实基础。因此，三洋冷链每年都会设立一定的降价指标作为降低成本的努力目标，反映到供应链上游，就会要求采购部品的成本每年都会冇一定的下降。对于要求供应商的降价要求，供需双方永远都既是矛盾的又是统一的，关键是看实现目标的思路和手段。三洋冷链的供应渠道原则上都是双轨制的，即同类的部品a要求有2家供应商可以供货，如a1公司、a2公司。采购部门根据供应商的品质、纳期、价格来对两家供应商分配釆购份额。对于价格贵的a2供应商本着长期合作、追求稳定的考虑，不会停止供货，但会在縮小采购份额的同时提出改善要求。如果a2供应商不在工艺、技术、管理上寻找差距做出改善，那么这种要求就是矛盾的。如果供应商能同需方共同进行技术创新、管理工艺方面的改善，共享成果，那么这种要求就是统一的。纪总经理常说：“实现客户的价值就是我们存在的价值。”市场竞争的巨大压力需要三洋冷链与合作伙伴同甘共苦。然而，这种要求却似乎给供应商们带来不小的压力，面对竞争，谁都不想让自己是被缩小采购份额的那一个。在这个问题上，供应商们不止一次地与三洋冷链沟通过。多年来，三洋冷链和供应商们都在积极探索好的办法，一方面，供应商通过扩大生产规模和模式化生产来增加下游企业的采购量，以便上游供应商寻找出降价的突破口；另一方面，供应商通过不断在工艺、技术、管理上做出改善和提升来降低生产成本，而这一方面，需要三洋冷链与供应商们一起在技术创新、设计改善、管理创新上想办法、出点子。这便要求三洋冷链花出更多的精力、做出更多的努力。三洋冷链不仅十分注重自身的技术进步，在生产和技术上不断优化和创新，而且还愿意与供应商伙伴共同进步。2011年11月开始，三洋冷链开展了以“通过彻底排除浪费活动削减工时，谋求原价削减”为目标的生产革新活动。为了扩大活动的影响力及效果，活动邀请感兴趣的供应商伙伴一同参与。过去，三洋冷链在生产活动中以5s管理(如表2.2所示）、可视化和品质改善为主体，而此次生产革新活动试图通过彻底排除浪费活动削减工时，谋求“原价削减”。活动的目标是以不同工厂、厂家以及产品为分别，力图实现削减实际工时的20%。金州玉加以及一些其它供应商厂家积极参与到了这场革新运动中。活动列出每一条削减浪费的着眼点以及浪费额以示提醒，以过程控制为重点，通过精益生产和精细化管理，以保证产品质量为基础，严格控制每个作业过程的成本。期间，三洋冷链的日本品质人员也到金州玉加等供应商厂家积极指导并给予建议。通过改善，金州玉加的整体作业效率提升了 3.47%。金州玉加的生产经理指出：“这是三洋冷链给我们的一个极好的提升机会，通过改善，我们感觉自己的生产活动更有动力、更布效率了。”表2.2 5s管理的具体内容3案例分析3. 2问题分析3. 2. 1计划与协调问题分析三洋冷链与供应商之间计划协调机制存在着问题和冲突。供应链计划的目的是追求总成本最小化，使货物以正确的数量、正确的时间和正确的地点送达，但在三洋冷链的计划活动中，计划的制定与执行存在着不一致，由于对供应商的订单计划没有完整地执行，不仅造成了库存浪费，还影响供应双方之间的关系，甚至会影响到市场客户需求的满足。在三洋冷链与供应商的计划协调机制中，首先，根据企业发展战略和市场分需求，预测订单生产需求，生成生产计划，再将物料清单、交货期和提前期的信息由信息系统分享给供应商企业，在预测准确的情况下，供求关系将会是一致的、敏捷的。然而事实上，存在着很多影响供应链计划协调的因素。在三洋冷链与供应商的计划协调中，还存在着不确定因素。计划具有提前性，在三洋冷链的计划决策中，生产数量来源于市场需求，因此订单情况也来源于市场需求，市场经营环境变化莫测，终端客户的市场需求也在曰益变化，因此终端客户的需求变化非常正常，但反映到供应链上游，却导致了三洋冷链与供应商的矛盾。此外，三洋冷链在供应商管理的计划协调中还存在着柔性供应的问题，无论是明确的客户需求还是严谨的预测产生的订单，都不能保证是一成不变的，都应该有一个柔性供应的范围。供应链计划与执行之间存在着巨大的差异，企业可以通过事件管理缩短两者之间的距离25。虽然现代企业越来越表现出对供应链管理的重视，但是在供应链的计划与执行之间脱节却越来越严重。这种脱节会造成了企业与社会矛盾与损失。不准确的预测一方面会造成服务水平的降低，从而降低客户满意度甚至造成老客户的损失，另一方面，会造成企业和供应商库存的增多，供应链周期变长，影响企业的正常运作。目前，各个企业都在努力寻找解决这一问题的方法。(1)供应链事件管理（scem)。它可以将复杂的计划和执行享件集成，它通过定义和识别执行系统中的事件和信息，与scem工具进行有效地结合，帮助企业根据业务特征和运营战略正确地选取措施计划协调机制的建立必须保证供应链各节点企业、各业务环节信息的集成，企业之间如果没有计划和信息系统的集成，企业将会在时间和精力上造成负担和压力，不能对信息的变化作出正确的反应。企业应尽力通过系统的整合来避免这种风险。通过集成的供应链计划和执行系统，可以使企业实现最优需求，正确地掌握和识别终端需求，更好地决定销售并提高销量。(2)供应链协同管理。heather认为，供应链协同包括内部和外部的协同。内部协同是指企业的设计、采购、生产、销售和市场等部门达成的一致协同，外部协同是指企业与供应商在库存和需求等方面实现的协同，供应双方共享库存、计划等信息，供应商实时调整自己的生产计划，从而在保证生产和服务质量的同时降低库存和成本26。(3)敏捷供需链。它是各个实体在竞争、合作和动态的市场环境中构成的动态供需网络在敏捷供需链管理中，计划与协调各个实体之间的物流、资金流和信息流，进而增加企业对外环境的敏捷性是其主要任务。企业完成一个订单涉及到很多活动，计划的制定和执行需要多个单位实体协同运作，信息很可能存在滞后性和一定的误差，这决定着供应链成员企业需对计划进行协调，保证计划的顺利执行。3. 2. 2供应链战略合作问题分析近年来，随着市场竞争的加剧，更多企业逐渐开始把供应商管理融入到企业战略的一部分，对供应商管理这一课题的研究在供应双方之间的战略合作关系上更加注重。学者普遍研究如何使简单传统的供求关系和客户关系发展为建立稳固良好的合作伙伴关系。随着企业对供应商管理的重视，供应商关系管理（srm)随之出现，如何维持和改善企业与上游供应商之间的关系，建立长久、稳固的合作关系被众多企业所重视。供应商关系管理的目的是改善企业与供应商之间的关系，围绕企业和供应链上游的资源，与供应商合作伙伴建立起紧密和持久的业务联系，以资源共享和发挥自身优势资源来满足客户终端客户需求127。随着经济全球化的发展，如何长久地维护企业与供应商之间的关系引起了企业的高度重视。在国内外原材料市场供求形式发生很大变化的环境下，制造商企业与供应商之间的关系不再以短期利益为目标的交易关系，而是以双赢为长期目标的友好合作关系丨28。良好的供应商关系管理在当代企业的供应商管理中起着举足轻重的作用。供应双方之间不仅仅是供和求的合同关系，而应该是长久、紧密的伙伴关系。双方以l:期的信任关系来提高效率、降低成本并实现双赢。安德鲁等人认为，要建立合作伙伴关系，必须要在企业的内部选择多个职能部门的工作人员，建立起一个相应的工作小组来负责维护供应商冇学者强调，企业管理层对企业的供应链管理特别是供应商管理中必须要起积极的作用，在供应商关系管理中担任着关键的角色。为了实现松下新标准的实施与推进，与更多供应商伙伴建立战略合作关系是三洋冷链的必然选择。在合作博弈理论中，企业以合作和妥协的方式来增进双方的利益，同时，合作双方之间的交易是一场博弃，尽管三洋冷链在以往的战略合作中，与一些供应商取得了一定成效，但供应商毕竟是追求经济利益最大化的独立实体，按照理性的需求，在合作的某个环节，如果供应商出于利己思想或眼前利益会出现不配合甚至破坏的情况，那么三洋冷链将付出更大的代价。企业之间如果不熟悉往往会缺乏必要的信任而不愿意进行信息共享，要与更多的供应商取得长久有效的战略合作关系，三洋冷链还需要做很大的努力。由于战略合作是一种基于企业自愿的行为，合作双方要彼此之间相互信任并保持一致的战略目标，因此供应商关系管理不容忽视。根据交易成本理论来看，三洋冷链与供应商的交往是一种交易，在交往、合作的过程中必然会产生交易成本，也会因为人性、环境变化等因素的限制产生交易约束，这对供应商关系的管理提出了更高要求。虽然供应链合作关系的建立和实施存在很多困难，但建立供应链战略联盟必将是企业未来取得市场竞争胜利的法宝。面向供应链上游，三洋冷链能够意识到自身与供应商在供应链条中不仅仅是简单的买卖关系，与供应商伙伴进行合作研发，以较少的投入获取更大的利润，不仅加快了产品创新，还通过技术交流和相互学习进一步彼此了解，通过双方资源和竞争优势共同开拓市场。建造的双赢格局也为双方合作营造了令人满意的交易关系，从而降低了交易成本，增加了经济收益。从知识转移理论来看，企业的合作意味着不断的学习、不断地进行知识创造。从学习型组织的视角来看，技术联盟对于企业有重要的意义，它能建立一种有利于企业学习、知识扩散的机制3。】。如果制造商企业的技术和管理水平相对先进，则可以向供应商企业进行知识转移和技术溢出，企业普遍都是追求进步的实体，知识和技术转移可以作为一种激励和条件，鼓励更多供应商积极参与合作。选择供应商是供应双方企业合作的第一步，对双方未来的合作发展起着重要作用。战略联盟合作伙伴的选择需要慎重，经过全方位考量和评估才可以进行。供应链战略合作伙伴关系的选择要基于以下原则：(1)战略一致性原则。这个原则要求在供应商合作伙伴的选择时，需要对目标供应商企业的目标和战略进行分析，保证其战略与自身企业战略一致。基于战略层面的合作关系最为稳定和持久。(2)资源优势原则。这个原则也可称为核心能力原则，即选择的供应商合作伙伴应具冇自身的资源优势或核心能力，并能够在合作中将这种优势和能力贡献出来，与企业优势互补并共同解决问题。 (3)敏捷性原则。这个原则要求选择的合作伙伴能够帮助企业以最低的运作成本和最小的运营风险，灵活、快速和高效地适应环境的变化并把握市场机会。(4)良好信用原则。这个原则要求供应商合作伙伴必须有良好的信誉，在企业的供应链管理中能够协调并保持关系的稳定性。3. 2. 3市场竞争压力问题分析现代社会大大小小、更行各业的企业不断涌现，在产品差异不大的情况下，谁的价格更低将更能够获得消费者的青睐，企业也更易于取得市场竞争优势。由于国际化市场竞争的日益激烈以及客户需求的不断增强，只有为客户提供高品质、低价格产品的企业才能够在市场中脱颖而出。随着社会分工的不断细化，越来越多的企业将注意力集中到核心业务上，对非核心业务外包出去。在非优势领域则需要供应商企业的良好配合，通过与供应商建立良好的合作伙伴关系，可以降低企业成本并取得高效率的经营。三洋冷链虽然已发展成为冷链行业的领头羊，但其竞争对手也不乏其数。在冷链冷藏设备制造领域，不仅存在着海立中野和二商福岛这样类似的日系竞争者，还存在着以海尔开利、英格索兰为主的欧美竞争者。同时，在中国本土，还存着着以小鸭、上海金城为主的国产冷链品牌力量，丄-据着中低端市场。冷链行业的产品更新换代速度快，客户的个性化要求也越来越高，要想在中国市场上长久地保持领先地位并不是一件简单的事情。在市场竞争的主要竞争策略中，价格竞争策略往往是最常用的，制造商企业通常会通过自身生产能力的提高、设备的投入和规模化生产等手段来控制成本，反应到供应链上游，自然就会要求供应商实现降价目标。从三洋冷链供应商的本土化探索到生产革新活动，都是企业以降低成本为目标的行为。激烈的市场竞争要求企业不断降低成本，关于实现降价指标，是每个企业与供应商都会面临的共同问题。企业为了扩大经营和取得市场竞争优势，必须注重成本的控制和降低。然而，供应商下游严峻的市场考验却对三洋冷链提出更高的要求。对于三洋冷链，一方面，从改进产品品质和加快创新、不断推陈出新方面来巩固自身地位保持竞争优势，另一方面，就需要从产品的源头供应商来寻求成本方面的突破。面对制造商企业的降价指标压力，供应商为了保住其生存和发展，很可能以牺牲产品的质量为前提来降低成本，一旦这样，将会给制造商企业带来很多后患，价格虽然降低了，但可能会丢了市场。可见，对于供应商的降价指标不能“逼得太紧”。为了提高企业的市场竞争能力，企业应站在供应商的整体角度来考虑成本如何降低。比较优势理论发现，跨国企业倾向于依托自身的技术优势，选择技术领先战略，侧重高端市场的竞争；而东道国企业则倾向于依托自身规模优势，选择成本领先战略，侧重于低端市场的竞争。对于中日合资企业三洋冷链来说，其依靠自身先进的先进技术和管理理念，在我国的市场占有率连续多年第一。因此，三洋冷链的战略应为技术领先战略。相对于其在成本方面的降低目标和对供应商带来的降价指标，三洋冷链应更着重于将视线集中在技术的进步和加快产品创新上。创新可以促进差异化产品的产生，创新已逐渐成为企业竞争的另一种策略，这种策略不是每个企业都能够实施的，需要有先进的技术基础和管理方法。根据企业生态系统中，企业与其利益相关企业通过互利共存，资源共享，以共同进化为目标，以价值的传递为纽带，构成一个经济系统。可见，要在市场竞争中取得优势，就应重视这个生态系统的建设，与企业的利益相关者资源共享，互利互惠，共同进化。目前，取得市场竞争优势，关于如何降低企业成本的方法存很多。如价值工程、目标成本法、杠杆采购、早期供应商参与、联合采购等。根据采购产品的形态、产品所处的生命周期阶段、年需求量与年采购金额、与供应商之间的关系四个方面来选择合适的成本降低方法。4结论与对策4. 1优化计划与协调机制4. 1. 1建立敏捷供需链管理机制所谓敏捷性，是指能够灵活、快速和高效地适应不同情况的能力。要实现敏捷供需链管理，需要理清每个订单计划的具体流程，执行计划上明确所有的涉及到的活动的内容、时间和执行人，并理清活动之间的逻辑关系和时序先后。(1)采用二级计划模式，将计划的制定分为初步计划与协调、局部计划与调度两个层次。首先，在初步计划与协调的层面上，可依据库存、供货、运输和资金四类信息，制定一个初步的订单执行计划，在此计划中需明确完成订单的每项活动的内容、活动时间、逻辑关系与时序等，不用明确具体的供应商、库存点等信息。在信息得到确认后，信息将传递给局部计划与调度者。然后，在局部计划与调度阶段，调度者再将指令分解或合并为若干活动，确定此阶段活动的执行人和时序。在这一阶段制定了具体活动流程后，再将信息传递给过程管理系统来对计划的执行进行管理和监控。(2)采用供应链事件管理。例如，对于三洋冷链的订单突然减少的情况，则三洋冷链与供应商、客户之间所有相关的系统都会对此信息做出反应并采取正摘的措施，如订货程序、计划管理、产品日程规划和外部系统等。(3)制定柔性合约。所谓柔性，是指能够及时、低成本地对环境变化做出能动反映的能力。柔性合约是指供需双方供应和订购的产品数量或者时间可以约定在一定的范围内，如制造商必须购买最少数量q的产品，而供应商则必须提供最少数量d的产品。企业制定柔性管理合约将会提高企业的快速响应能力，为信息的共享提供良好的基础。订购柔性合约可以分为数量柔性和时间柔性合约两种，它可以使系统成员之间共同承担风险，减少双方的库存费用和风险。4. 1. 2实施计划与实施系统的集成改造现有系统流程。信息系统的应用应表示出各种业务事件并用数据结构表现出这些时间之间的相互关系。对三洋冷链现有的erp信息管理系统、ddtunnel信息管理系统和供应商通道系统，牵连着公司的整体运行，每个环节的一点错误都可能会造成难以预料的损失。对于这三个系统，要保证信息的统一性和准确性，确保系统之间的准确关联，并将其不同功能区别开，避免信息的重复和混乱。同时，对现冇系统尤其是供应商通道系统进行流程的改造和优化设计，保证信息流畅，对业务事件进行定义和应用，实现计划和执行系统的集成。在计划与执行系统中，可将供应商分级并与运营战略统一考虑。虽然目前有很多企业建立了供应商的考核评价体系，对供应商分成了等级，但很少将这个问题与企业的计划系统结合到一起考虑。三洋冷链可以根据不同级别供应商的生产加工能力、提供部品的价格和特点、承受能力和合作关系程度，对不同级别的供应商给予不同的订单周期和提前期。为了实现企业的计划协调，加强供应商的配合，激励机制的建立也很有必要。如果没有计划与实施系统的集成，企业无法通过订单完成情况对比来评价供应商对下游客户的服务水平，通过计划与实施系统的集成，可以对这一服务水平进行准确衡量和评价，由此变可以建立相应的激励机制，对表现好的供应商给予激励和奖励。4. 1. 3实现采购协同管理在客户需求越来越复杂多变、产品生命周期越来越短的环境下，企业的采购工作必须对新的形势和环境不断适应，必须引入供应链管理的思想。供应链协同管理是各节点企业以共同的协同理念为指引，相互信任，彼此合作，将相关的供应链活动优化分配、统一并协调，以实现供应链运作成本最低、库存最少、周期最短、服务最优，并实现供应链绩效的最大化丨31。采购管理是供应链管理的起点，采购决定着产品的成本、质量和交货速度。三洋冷链是其冷链产品生产服务供应链中的核心企业，由于冷链行业市场竞争激烈，其供应商数量较大，因此做好供应链协同管理尤其是上游供应商的采购协同管理有利于采购成本的降低，对整体供应链的管理和优化至关重要。供应链环境中，采购协同管理分为企业采购内部协同和外部协同。采购内部协同需要三洋冷链内部各部门协同合作，优化企业内部资源配置以保证采购部品种类、数量、时间和价格等的信息的准确。同时，在采购数量非常大的情况下，利用内部信息系统平台做好采购数据信息维护工作，保证采购流程的稳定。采购外部协同需要企业与供应商在共享库存和订单等信息方面实现共享，由企业根据自身客户供应情况在线调整生产计划和订单需求，降低库存，基于价值链理论来控制成本。采购协同管理主要需要从几个方面进行优化。首先，建立高效能的采购组织，企业内采购部要形成团结紧密的工作氛围，不断提高员工在采购工作方面的能力，为采购工作提供基础保证；其次，优化采购流程，将采购的角色与职责清晰定义，通过ht采购、vmi管理库存、全球采购战略等先进管理技术对采购流程进行管理和控制保证采购流程的流畅；最后，利用it工具与设施，建立存利于供应链高效运作的信息管理系统，与供应商信息共享，实现快速响应。实际上，通过ddtunnel信息管理系统和供应商通道系统，三洋冷链实施jit生产，并已经在一定程度上实现了供应商管理库存（vmi)，但是信息系统的应用只是供应双方信息共享的工具和手段，并不总是意味着库存的降低和服务水平的实质性改善。系统的应用要基于基础数据的准确性，确保中间每个环节的无缝衔接，并对订单数量等信息做出灵敏的反应和分配。在实施jit生产的进程中，三洋冷链不能只依赖于系统的反应，与此同时，要更加注重供应商方面的反馈，保证信息的准确性、灵活性和有效性，避免出现信息误差，对于信息系统出现的问题及时改善，这样才能实现真正的零库存、高效率。4. 2健全供应商战略合作机制4. 2. 1完善供应商战略合作体系(1)建立战略合作供应商选择标准建立供应商合作伙伴关系，需要对供应商企业的外部市场环境和企业内部竞争力以及合作的潜在风险进行全面分析，以确保客观、真实的合作关系。对战略合作关系的供应商要冇一个完善的评估和选择标准，建立综合评估指标并选择合适的评价方法。三洋冷链可完善目前已有的供应商分类方法来确定战略合作的供应商，还可以将供应商评价的指标体系更加具体化，例如可以采用平衡记分法来对待选择的供应商进行评定。平衡记分法从组织的愿景和战略出发，将企业战略转化为行动，可以将对各待选供应商的考察因素进行协调和平衡，全面、统一、客观地考察供应商的运营情况。只有经过严格评价考察的供应商，才能够与企业建立长久的战略合作关系。(2)签署冇效合同虽然战略合作要以合作双方之间的信任为基础，但是合同的签署可以增进双方之间的信任，为了减少不确定性，合作双方应尽量将事先能够确定或预测的风险写入合同中，有利于在双方合作过程中对偶然发生事件的事件进行协商和解决。(3)合理分配收益企业是以盈利为目的的经济实体，供应链也是建立在利益的基础之上，若使供应链上企业的战略合作关系健康稳定地运行，需要进行利益的合理分配。有研究表明，合理、公平地进行分配可以促进供应链企业间的良好合作关系，有利于合作双方之间保持长久的合作关系。战略合作伙伴之间的利益分配必须遵循多赢的规则，保证每个合作伙伴都有利可图，这样也能促进企业间的信任关系。战略合作伙伴收益分配有四条原则：互利互惠原则、结构利益最优化原则、风险与利益相对称原则和个体合理原则。(4)建立激励与约束机制：在供应链管理中，协调是企业稳定运行和企业之间合作关系稳定保持的基础，激励和约束机制的建立可以保障供应链的协调运作。通过激励，可以刺激合作伙伴的积极性，通过约束，可以规范和保证合作企业之间的合作行为。企业可以通过价格激励、订单激-30 -励、投资激励和淘汰激励等作用各异的激励方式，根据供应商企业的特点来进行激励，进而提高供应双方之间的关系。4. 2. 2建立技术创新联盟技术创新联盟是科技发展速度加快、市场竞争日益激烈和企业实现全球化发展经营的必然趋势，是企业为获取竞争优势而与合作伙伴结成的相互依赖的战略性合作关系24。外资企业是当今世界先进技术的载体，虽然建立了专门的研发部门，但是仅依靠自身的资源是远远不够的。外资企业与国内企业、院校、科研机构进行技术合作可以拓展企业创新的路径。通过与国内企业、院校和科研机构尤其是供应商企业组建技术创新联盟，不仅可以以资源共享和能力互补来提高企业的研发速度，还可以通过产品改进和创新来探索成本降低的方法和途径。首先，要在价值观念上与供应商伙伴建立协同理念，不仅在每年一度的供应商大会上，还要在每一次沟通或培训中将协同理念融入到供应商的合作思想中，只有有了一致的思想认识基础，才能够使研发团队产生合力，以较少的资源发挥其最大的使用价值。其次，在新产品或改进产品的设计和生产阶段，可以让供应商参与到其中，帮助三洋冷链运用最新科技并选择最适合的原材料和零部件，并提出可行性建议。让供应商及早地参与研发，可以让供应商提前做好设备和材料采购准备，提高研发效率，还可以使三洋冷链与供应商的合作关系更加稳固。同时，为了规避产品技术泄露的风险，可以选用不止一家的供应商进行协同研发，由不同供应商负责不同节点的研发任务，进而还可缩短研发周期。最后，要对研发成果收益进行合理分配，作为对供应商的奖励并鼓励更多具有能力的供应商自主参与到协同管理中来。供应链企业间应通过协同创新来提高整个供应链的总收益，并通过合理的收益分配来提高各个企业的收益25。与供应商建立技术创新联盟，要基于价值链的基础，让供应商从一幵始就掌握客户的真正需要，了解市场，将需求归纳到产品的功能，再制定方案和研发，并通过技术效率的提高来降低生产成本，这样的研发更利于产品价值的发挥及市场认可的取得。通过技术创新联盟，供应商对其它客户的整体供货能力也会大大提高，双方的战略合作关系也将更加稳定。4. 2. 3建立共享性学习机制根据知识转移理论来看，知识已成为当代企业产品创造和改进的关键，是企业获取竞争优势的重要资源。合作学习具有令人吃惊的潜能，集体可以做到比个人更有洞察力、更为聪明26。三洋冷链作为其冷链产品供应链