长城汽车研究.ppt

长城汽车股份有限公司企业研究报告,长城汽车基本概况长城汽车战略解析长城汽车成功因素总结我们点评,长城汽车在国际、国内两个市场保持领先优势，产品涵盖suv、轿车、皮卡三大品类，是出口金额和出口量最多的中国汽车品牌，首次批量出口欧盟,长城汽车股份有限公司是中国最大的suv和皮卡制造企业，已于2003年、2011年分别在香港h股和a股上市，截止2012年12月31日总资产达到425.69亿元。目前，旗下拥有哈弗、长城两个产品品类品牌，产品涵盖suv、轿车、皮卡三大品类，拥有四个整车生产基地、80万辆产能，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力，下属控股子公司30余家，员工56000余人。,2004年以来，长城汽车两次入选福布斯中国顶尖企业100榜；荣列中国500最具价值品牌；2011年荣获“中国500强”、“中国驰名商标”、福布斯亚太地区最佳上市公司50强；达沃斯interbrand“2011最佳中国品牌价值企业50强”；2012年被评为汽车产业上市公司投资潜力总评榜第一名，被环球企业家评为“2012年中国最佳表现公司50强”，被国际著名财经杂志美国巴伦周刊评为“你不可不知道的十大中国品牌”。,净利润五年增长11.4倍,发展历程：长城汽车自1984年创立以来，聚焦于皮卡和suv生产，逐渐拓展到a级轿车生产，跃升为最具发展潜力的中国汽车自主品牌，现正在发展海外售后服务,初步成立发展阶段，主力发展轻型客车，皮卡，销量稳步上升。自98年以来，长城皮卡已连续11年在全国保持了市场占有率、销量第一；并且在国际市场上也体现了独特的竞争力，致使国外皮卡至今不能进入中国。,通过股权转让完成企业股份制改革，2003年将公司名称由“保定长城汽车股份有限公司”变更为“长城汽车股份有限公司”。2003年12月15日在香港联交所上市交易，发展多样化企业产品，开发自主品牌。,引入精益生产，大力打造“哈弗”、“长城”两个自主品牌，自2003年以来,长城suv已连续4年保持了全国销量冠军，一直在国际、国内两个市场保持着领先优势。2011年9月28日在上交所上市。,深化精益生产，引领“哈弗”品牌国际化发展，“哈弗”品牌开始独立发展。由过去的整车贸易转为品牌建设、销售和服务网络拓展、技术输出、建立配件中心库、海外建厂等项目全方位展开。目前海外售后服务已成为发展重点。,股权结构：长城汽车拥有多家全资子公司和参股公司，分为装备、动力/地盘、电器、销售、生产和内外饰六大模块，另外还有租赁和汽车职业培训学校两个全资子公司，形成了较为全面、完整的汽车产业链,组织结构：长城汽车设有3个研发部门、13个管理部门和8个生产部门，董事会设有四个专门委员会，主抓战略控制,业务构成：主营业务是汽车整车及汽车零部件的研发、生产及销售，拥有哈弗、长城两个产品品类品牌，涵盖suv、轿车、皮卡三大品类，此外还有部分模具加工制造业务和劳务,汽车整车,suv,皮卡,轿车,零部件,发动机,变速器,前后桥,模具加工和劳务,业务构成,整车业务逐年增长，其中suv、轿车业务增长较快，到2011年轿车已经超过皮卡的营业收入,由于兼具轿车的舒适性以及越野车的高通过性，且具有行驶范围广，离地间隙高，视野开阔，安全性好等特点，suv日渐受到消费者的追捧，近年来增长迅速。2001-2010年，国内suv销量复合年均增长率达到46.8%，2010年国内suv销量为132.6万辆，同比增101.2%，远超汽车行业整体增长水平，是增速最快的细分车型，市场前景非常广阔。,2001-2010年，国内轿车销量复合年均增长率33.4%，2010年轿车销量为949.4万辆，同比增长27%，占乘用车总销量的69%。轿车市场的增长是乘用车近十年快速发展的主要推力。,皮卡属于轻型货车类车型，在性能上兼顾轿车的速度、舒适、安全等性能与轻卡的载重性能，实现了客货两用，受到中小城市企业用户的青睐，在经济发达的农村及城乡结合部较受欢迎。2006-2010年，国内皮卡销量复合年均增长率为27.3%，特别是受汽车下乡补贴政策的影响，2010年国内皮卡销量达到37.9万辆，同比增长48.1%。,我们解析：皮卡是长城汽车的起家业务，经过多年发展，市场相对稳定；轿车业务是近几年集团新拓展的业务，伴随乘用车的快速发展，轿车业务顺风顺水，快速提升；suv因其舒适和高性能特点受到消费者偏爱，集团也拓展了国际业务，近几年增速很快。,长城汽车基本概况长城汽车战略解析长城汽车成功因素总结我们点评,长城汽车战略概览：集成创新与自主创新相结合构建自主品牌，聚焦于三大品类提升核心竞争力，融资并购打造完整产业链，以服务带动销量拓展国际市场,集成创新与自主创新相结合构建自主品牌：长城汽车坚持与汽车技术巨头合作，而不与汽车生产商搞合资，坚持发展自主品牌。利用与技术巨头（德国、瑞典、英国等）的合作推动集成创新，辅助集团自主创新，掌握自有的、持续的核心竞争力。,聚焦于三大品类提升核心竞争力：长城汽车坚持聚焦战略，集中力量发展长城和哈弗两个品牌以及皮卡、suv、a级轿车三个品类，积累技术优势，逐渐进步，专注于细分市场创建品牌，在国际化战略的推进中同样坚持聚焦战略。,融资并购打造完整产业链：长城汽车早年积极推进股份改革，2003年在香港上市融资，2011年回归a股融资，期间还在港交所扩融。长城汽车利用融资积极并购控股30多个子公司，打造完整的汽车产业链，掌握关键零部件的研发和生产，保证供应的稳定、高品质、低成本。,以服务带动销量拓展国际市场：长城汽车的出口非常领先，在于其早期的出口定位明确，选择了与自身产品相契合的国家（如俄罗斯）作为突破口，逐步在国际上建立品牌。在集团进一步推进国际化战略的进程中重质轻量，以高科技装备和高性能设计为支撑打造高品质汽车产品之外，积极建设海外服务网络，用高品质的服务建立国际品牌。,发展模式：长城汽车注重自主创新和自主品牌建设，拥有国家级技术中心和试验中心，有选择性的自主研发关键零部件；瞄准细分市场，专注皮卡和suv生产,逐步发展到轿车生产；积极拓展出口，走国际化发展路线,2006年5月，国家人事部批准在本公司设立博士后科研工作站。,长城获得欧盟、澳大利亚、俄罗斯、南非、智利、沙特、科威特、阿联酋、卡塔尔、阿曼、巴林等多个国家的出口认证证书，并被允许向上述国家出口汽车产品。2008年4月，公司通过vca认证机构生产一致性工厂审核；2009年3月，通过vca认证机构rrr认证初始工厂审核；2009年8月，包括炫丽、酷熊、哈弗、风骏在内的四款车型同时通过欧盟整车型式认证，获得在欧盟市场的无限制自由销售权，这在中国自主品牌汽车尚属首次。,技术中心负责公司产品的规划、开发、技术支持和研发管理等自主创新活动，2007年9月获得国家认定企业技术中心称号。,试验中心获得中国合格评定国家认可委员会颁布的认可证书，具备了汽车安全性、经济性、环保性、舒适性及可靠性五大方面共304项检测服务的能力。,自主创新,国际化,聚焦市场,发展模式,选择性的核心零部件自制；较高品质与较高售价、市场集中和细分行业集中等业务模式适合公司发展需要。长城致力于成为中国suv、皮卡全国销量第一，打造轿车品质第一，全球经济型suv、经济型皮卡第一，将整车业务集中在皮卡和suv，并快速发展轿车业务。,长城汽车国际化发展模式的特点：注重在有竞争优势的细分市场拓展国际业务，注重利用集成创新辅助自主创新以提升自己的研发能力，注重海外客户管理和售后服务以建立自有品牌,过硬的技术和产品保障品质,销售和服务创新建立品牌,出口产品集中在有竞争优势的皮卡、suv、哈弗cuv；南非、俄罗斯等国成为重点出口国，积极拓展澳大利亚和泛欧中高端市场。,集成创新：与国内外多家知名设计公司开展密切合作，与欧洲、日本及国内多家知名技术公司开展了密切合作；消化吸收创新：长城技术研究院拥有先进的开发设备及成体系的职能部门和分支机构，人力资本雄厚。,从单纯贸易到以顾客为导向开展营销的多种创新业务模式，有营销服务渠道、批量出口的高达60多个国家，构建对不同的地区、不同的民族的营销能力。海外客户管理、强化售后服务已成为今后发展战略的重点，形成稳固的国际营销网络。,国际业务,不与国外汽车生产商合资，而与经销商合作；不直接投资建厂，而注重售后服务网络的搭建。,资本运作：长城汽车主要通过在香港和a股上市融资，利用融资并购企业，形成完整的汽车产业链，并且投资关键零部件研发项目，为未来发展和提升竞争力打基础,汽车制造涉及较长的产业链，长城汽车通过与全资和参股子公司进行内部转移和关联交易，完成购买和销售产品、购买资产、提供劳务和资金、租赁等。例如2012年3与保定信昌汽车零部件有限公司等公司的关联交易。,集团的项目投资集中在对自身发展至关重要的关键零部件研发上，增强自主创新能力和竞争力。例如2013年的投资项目有：年产10万台gw4d20柴油机项目、年产30万台eg发动机项目、年产20万台6mt变速器项目、年产40万套车桥及制动器项目等。,内部/关联交易,战略研发投资,融资并购,资本运作,长城汽车通过在香港和a股上市融资，然后用资金设立、并购成立全资子公司，或者参股其他公司，打造完整的汽车产业链。2003年在香港上市，2011年在a股上市。2012年的股权交易，使得保定长城汽车桥业有限公司、保定信远汽车内饰件有限公司、保定曼德汽车配件有限公司成为集团的全资子公司，此后集团可以可以从内部得到稳定而高品质的零部件供应。,产业链整合：长城汽车集团通过并购在集团内部构建了完整的汽车产业价值链形成协作，包含研发、（关键）零部件供应、整车生产、销售、物流和售后服务环节，此外还拓展了租赁业务,零部件,生产,销售,物流,售后服务,研发平台,融资平台,保定曼德汽车配件有限公司,保定长城华北汽车有限责任公司,保定长城汽车销售有限公司,保定市长城蚂蚁物流有限公司,保定市长城汽车售后服务有限公司,租赁,外部拓展：在集团外部，集团向海外销售和售后服务拓展，与众多经销商合作开拓国际市场，与国内、国际知名零部件企业和科研院所深化技术合作,零部件,生产,销售,物流,售后服务,研发平台,发展海外售后服务，拓展国际业务,深化与国际知名零部件企业的技术合作，提高品质,与高校和研究院的研发合作,与80多国家的300多经销商合作,英国里卡多公司瑞典奥托立夫公司德国科世达公司,集团能力建设：长城汽车主要在六个方面构建集团能力，包括战略制定能力、研发能力、精益生产能力、协同能力、资本运作能力、市场开拓能力,长城汽车基本概况长城汽车战略解析长城汽车成功因素总结我们点评,长城汽车成功因素总结,走“专业专注专家”之路，专注于汽车制造，专注于suv、家庭a级轿车、皮卡三类细分市场，充分利用竞争优势,定位聚焦,做好成本、库存、质量、效率、腐败控制和供应链垂直整合等，不断降低成本提高长城利润率,精益管理,投资研发，技术合作，自主研发整车和关键零部件，不过度依赖供应商，利用技术提升质量，缔造竞争力,自主创新,营销管理,强化自主品牌建设，鼓励经销商融入企业文化，“现款订货，提高返利”提高企业现金周转，提高整体效益,国际拓展,建设国外经销商网络、售后服务网络，选择合适的国家作为突破口,政策利润,国家政策支持自主品牌的发展，享受企业所得税“两免三减半”、高新技术企业所得税优惠、购买国产设备投资抵免企业所得税、外商投资企业采购国产设备退还增值税、福利企业的相关税收优惠政策,定位聚焦：走专业化之路，专注于汽车制造，专注于suv、家庭a级轿车、皮卡三类细分市场，充分利用竞争优势,专注长城汽车不盲目追求车型的全系列和产销的大规模，而是根据自身的实际情况，再结合国家对中国汽车业发展的相关政策，找准自己的定位，对汽车细分市场进行深度耕耘，把皮卡和suv做到了国内领先的位置，之后抓住机遇拓展家用轿车。,皮卡,suv,轿车,精益管理：长城专门设立精益管理部和精益促进部，把精益理念和实践注入企业的运营中，精益成为长城的唯一管理语言，同时注重将精益管理与自身实践相结合,精益管理部,精益促进部,制定推广方案,负责培训和观念导入,进行指导和全面监督,制定全面的奖惩制度,促进全员参与、思想认同,总结经验和教训,转变观念,持续改善,307狼兔行动307是一个时间代号，是3年零7个月，更是一个目标到2010年，长城汽车的产品质量、零部件质量、服务质量达到日本汽车2006年水平。狼兔是一个活动代号，是阶段性的企业的冲刺计划，以每100天为一期，目标是在一个非常的市场时期，采用非常手段，既要追求产量与质量的双重目标。,形成了glm精益理念的“双十准则”，将“每天进步一点点”作为长城企业文化的核心,“学丰田重要的是找到适合自己的方法。丰田不需要绩效考核，但考核却更适合我们。”魏建军,长城式精益,员工每月必须提合理化建议，然后由评审小组进行评审。相关人员必须给予答复，意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳，则记录入档并与绩效挂钩，或者马上兑现奖励。,自主创新：大力投资研发建立研发中心和实验室；走技术合作路径而非合资引进，保持持续竞争力；自主研发整车和关键零部件；实施“三高战略”保证品质,长城汽车是第一个建立起自己的汽车测试场地、拥有专业汽车碰撞及综合试验能力的民营汽车制造企业。国家级技术中心负责公司产品的规划、开发、技术支持和研发管理等自主创新活动。国家级试验中心具备汽车安全性、经济性、环保性、舒适性及可靠性五大方面共304项检测服务的能力。,投资研发,技术合作,长城汽车深化与国际知名零部件企业的技术合作，而不是走“合资、引进”的捷径，深刻领悟汽车制造并真正把汽车制造作为事业来做。合资引进的花费很少、见效较快，却无法持续。长城汽车注重技术合作，保持自身的独立性和主动性的同时，获得了技术，持续发展和保障自身竞争力。,自给自足,三高战略,长城汽车自2011年开始实施“三高战略”：以高科技装备和高性能设计为支撑，打造高品质汽车产品。全功能碰撞试验室通过国际认证，试验能力涵盖中国、欧洲和北美相关法规标准。长城汽车已经形成具有国际水准，国内领先的试验中心、试制中心、造型中心和动力中心。依靠强力的技术后盾，长城汽车的多款车型获得了欧盟、俄罗斯、中东7国、南非、智利的整车型式认证和质量认证，形成了国际竞争力。,整车制造商目前普遍只负责车型平台、动力系统制造和车身制造，大部分零部件的设计与生产基本外包或市场采购，其前提是整车制造企业其规模应该超过百万甚至达到数百万；而目前长城汽车的产销规模刚刚突破50万辆，还处于发展的“起步阶段”，因此此时把核心零部件的制造掌控在自己手中，反而能够做到更为主动和确保整车品质。,自主创新保证了持续、增长的竞争力，保证了产品的品质，同时也减少了向其他汽车巨头缴纳专利费，掌控了产业链的绝对利润，也掌握了汽车的定价权。,营销管理：强化自主品牌建设；鼓励经销商融入企业文化，积极管理和激励经销商；注重服务网络的搭建；深刻理解市场，目标市场定位准确（1/4）,坚持独立自主的民族品牌，广泛与国际巨头开展技术合作而不是无原则的搞合资，保持在技术创新、产品研发、市场选择上的控制力和灵活性，也不用向外国人交品牌使用费。,自己作主能够主动根据市场的需求，进行技术投入、产品研发、营销结构的调整。长城的全球战略取决于自主的能力和灵活性。合资品牌和自主品牌相比，在市场空间上是有限制的。,自主创新创新最终要依托自主创新的能力，有自己雄厚的研发队伍。长城技术研究院拥有先进的开发设备及成体系的职能部门和分支机构，吸收大量汽车专业人才，可同时展开4个车型的开发，具备发动机和整车独立开发能力。,集成创新长城没有与国外知名公司合资，而是与国际专业公司联合开发，用最低的成本换来了最好的技术。长城已与欧洲、意大利、日本、韩国数十家国际设计公司开展密切合作，使产品的外形、安全、环保、节能、舒适等方面，处于国内同行业的领导地位。,高科技、高性能、高品质塑造品牌,自主品牌,营销管理：强化自主品牌建设；鼓励经销商融入企业文化，积极管理和激励经销商；注重服务网络的搭建；深刻理解市场，目标市场定位准确（2/4）,长城汽车在国内、国外都建立了广阔的经销网络，集团直接统一管理经销商，有奖有惩，鼓励经销商成为品牌专营商，积极为经销商提供平台性的服务。,提高返利，刺激经销商垫付车款，加快了返款速度,销售总量提升，杜绝了拖欠款和呆坏账，提高了整体效益,管理通过销售现场5s点检、售后现场6s点检等措施，以顾客感知为导向进行重点区域的提升整改，使终端店面环境更加干净整洁、温馨舒适。,针对核心经销商开辟了独家代理、品牌专营的战略合作空间,服务专门建立“终端客户关系部”，通过调查与回访倾听客户心声，查找服务弱项，为经销商的服务改善提供信息，同时通过分析市场变化，制订合理的需求计划，保障终端合理库存，最大限度满足客户需求。,激励长城汽车针对经销商设立了系列平等、透明的单项考核政策，增加了1+1领先奖励、三包、决胜终端标杆奖励等激励政策。,惩罚撤回区域市场人员，对经销商改用摄像监控、飞检（突击检查）的方式进行管理。不诚信的经销商将会遭受严厉的罚款，且全体系通报。,在国外建立经销中心，发展国外经销商网络,取消“大区制”推行“中心制”，分别为售后服务管理中心、运行中心、网络中心、物流中心、体系监控中心、市场策划中心、品牌传播中心、运动会展中心，此外还有轿车中心以及suv中心等十多个中心，各中心与全国各地经销商直接对接，直接反映，直接处理，取消中间环节，提高办事效率。,营销管理：强化自主品牌建设；鼓励经销商融入企业文化，积极管理和激励经销商；注重服务网络的搭建；深刻理解市场，目标市场定位准确（3/4）,长城汽车注重销售服务和售后服务体验，将在国内、国外的服务网络拓展作为其进一步的发展重点，推动营销理念变革。,“决胜终端”营销,以提升销售服务的整体运营能力为核心，开展360诚信体系、终端形象升级、人员素养、尊享服务、快速救援、智能体验与智能管理、“赢在终端-非我莫属”总经理竞赛体系等项目。大力度打击不诚信行为，营造终端诚信氛围，推动厂、商、客三方良性沟通互动，最终实现“零投诉”，增强品牌信赖，持续推进客户满意。,营销理念变革,从单纯贸易到以顾客为导向开展营销的多种创新业务模式，长城汽车在60多个国家有营销服务渠道、批量出口，构建对不同的地区、不同的民族的营销能力。今后的发展重点不是与外企合资或建厂，而是海外客户管理、强化售后服务成为今后发展战略的重点，力求形成稳固的国际营销网络。,国际服务网络拓展,营销管理：强化自主品牌建设；鼓励经销商融入企业文化，积极管理和激励经销商；注重服务网络的搭建；深刻理解市场，目标市场定位准确（4/4）,长城汽车深入理解市场需求，而且充分分析国外市场特点，选择合适的国内、国际市场，充分利用自身产品的优势，有针对性的突破，玩转精准营销。,长城汽车suv的成功主要得益于其独特的经营模式：针对国内汽车消费升级和区域经济发展不平衡的特点，定位于国内二三线市场、性价比突出，既避开了与合资品牌suv的直接竞争，又在自主品牌suv中具有相对较高的质量水平和定价能力，优势显著。长城汽车suv以其质量稳固可靠，非承载车身极好地适应了二、三线城市希望suv能适应多种路况的需求，而广受市场欢迎。,suv兼具轿车的舒适性以及越野车的高通过性，且具有行驶范围广，离地间隙高，视野开阔，安全性好等特点。,皮卡属于轻型货车类车型，在性能上兼顾轿车的速度、舒适、安全等性能与轻卡的载重性能，实现了客货两用，受到中小城市企业用户的青睐，在经济发达的农村及城乡结合部较受欢迎。,俄罗斯幅员辽阔，人口1.45亿，冬季漫长而寒冷，其地理环境和路况比较复杂，造成了俄罗斯消费者对suv和皮卡的特殊爱好。加之俄罗斯经济持续增长，居民收入不在增加，居民对汽车的需求也在不断市场，长城汽车结合自己的优势开拓俄罗斯市场，自然一骑绝尘。,长城将近九成的经销网点布局在市场增长最快的三级及以下城市，把握住了国内汽车市场的渠道发展方向。,国际拓展：长城是出口金额和出口量最多的中国汽车品牌，得益于其过硬的技术、选择合适的国家作为突破口以及建设国外经销商网络和售后服务网络,整车性能在21项主要指标上将达到国际品质标准，安全上达到ncap五星标准，节能排放达到北美、欧洲等高端目标市场要求，操纵稳定性、车身刚度达到德系车标准，nvh、可靠耐久性、精致工程达到日系车标准。,“三高”战略突破国际标准,长城汽车根据自身产品特点和出口国家特点，选择俄罗斯、南非、巴西等国家作为突破口，既迎合了当地消费需求，也避免与其他国际汽车巨头的竞争，成功实现了出口。之后又向意大利出口，实现首次批量出口欧盟。,定位合适国家突破出口,2012年长城汽车召开海外经销商年会，来自全球近80个国家的300名海外经销商齐聚北京，庞大的经销网络促进了海外销售。同时，长城汽车也将服务网络建设作为进一步发展重点，保有量较大的区域服务半径控制在300公里以内，走在了中国汽车的前列，服务能力和品质的提升助推出口。,经销网络和服务网络建设,政策利润：国家政策支持自主品牌的发展，享受企业所得税、增值税、福利企业的相关税收优惠政策；在国家刺激内需的政策下享受财政补贴，政策刺激了销售并增加了利润,单位：万元,税收对利润的影响,财政补贴,在国家刺激内需和经济的背景下，长城汽车的皮卡、suv、轿车都享受了财政补贴，例如：农民新购或购换皮卡都可以享受国家财政补贴单价5万元以内的，按销售价格10%给与补贴，单价5万元以上的，定额补贴每辆5000元；长城m4迷你suv,即可享3000元节能补贴；长城腾翼c30享受3000元政府补贴这些政策对中小城市和农村汽车购买力刺激作用很大，正好与长城汽车的产品契合。,长城汽车基本概况长城汽车战略解析长城汽车成功因素总结我们点评,长城汽车集团在以下五个方面存在风险,1缺乏总部层面战略集团总部的职能定位不清晰、不完善，总部的控制力较弱,2缺少集团管控导致集团控制力不够，集团应有的结构效应没有显现，缺乏对未来国际化扩张战略和产品品系扩展的支持,3组织架构仍属于单体企业模式，不适合集团管控以发挥集团效应，也不能较好的支持进一步的国内和国际业务拓展,4资本运作层次需要提升，向产融结合层次发展，储备发展所需的资本运作能力,5长城汽车国际化进程中的风险管理：国际贸易风险、竞争风险、经销商管理风险,缺乏总部层面战略集团总部的职能定位不清晰、不完善，总部的控制力较弱,加强战略委员会、审计委员会、薪酬委员会和提名委员会的作用，建立强势总部完善集团化运作的授权机制；完善对子公司及各职能部门的目标评估和激励考核机制；加强和完善对下属子公司和各部门的财务管理，进一步完善账务处理制度和财务报告体系；强化公司内部控制制度；完善经营规划与考核机制，提升公司经营计划和预算的执行能力；强化投资项目的监管与审计审察力度，提高公司的资金使用效率。,加强总部能力建设协同和协调能力：集团下属许多子公司，虽然属于一个产业链，但需要加强众多子公司之间的协作，提高效率；内部交易能力：子公司属于一个产业链，推动内部交易是构建集团能力的重要方面；共享能力：总部要推动子公司间知识、信息、技术的共享程度，提高效率和品质；推动子公司之间联合创建新业务，例如销售模块和租赁模块可合作提供租赁服务；营销集中能力：集团正在积极开拓海外市场，应集中推动品牌构建，拓展销售和服务网络。,建议：长城汽车需要重新定义总部的职能，调整总部的组织架构，建设总部能力，建立强势总部,缺少集团管控导致集团控制力不够，集团应有的结构效应没有显现，缺乏对未来国际化扩张战略和产品品系扩展的支持,长城汽车尚未形成系统性的、清晰的管控模式，主要通过对财务、投资、人事这些子条线进行管控，而该管控模式并不能适用于所有的权属公司，这种管控势必会带来管理上的冲突。在治理方面：治理手段较为单一、浅显，子公司治理结构需要进一步的深入、优化，便于理顺集团管控关系。在控制方面：确少系统的管控制度设计，母子间决策授权体系需要明确，各业务条线的管控思路需要重新梳理。在宏观管理方面：缺乏对业务共享协同平台的系统搭建，需要重新梳理构建人力、财务、投资、金融、研发、供应链等协同平台，实现公司横向职能协同、子孙公司间协同共享。,问题一：缺乏清晰、有效的管控模式,从组织结构来看董事会下设四个委员会定位于战略、审计、薪酬管理和人事任免，缺乏宏观管理职能的定位，而且关于战略、审计、薪酬管理和人事任免方面的定位也不清晰。在实际运行中，总部的执行力较弱，变得有名无实而被弱化。随着公司业务的逐步发展以及国家相关政策、法规的不断变化，对公司董事会的决策机制有了更高的要求，需要各专门委员会进一步充分发挥其作用，以提高公司科学的决策能力，促进公司更加稳健的发展。,问题二：总部职能不清、不完备且弱，执行力不够,建议：长城汽车需要构建自己的管控模式和管控体系，重新划分管控界面，特别需要加强控制和宏观管理方面的梳理、建设,组织架构仍属于单体企业模式，不适合集团管控以发挥集团效应，也不能较好的支持进一步的国内和国际业务拓展，长城汽车应以集团视野、国际视野重新调整组织架构以支持集团战略的执行,目前长城汽车集团的组织架构与早期发展时建立的并无质的区别，但随着集团的发展，下属的子单元越来越多，关系也变得错综复杂，需要重新构建组织架构，加强内部管控；另一方面，集团也在推进国际化战略，国内市场和国际市场存在较大区别，应成立特别的部门管理国际业务，海外的子机构也需要特别的管控。重构关键：构建共享平台、协调平台，建立国际拓展部专司海外业务，根据集团的三大产品品系（皮卡、轿车、suv）进行专项管理。,单体公司