如何指导生产现场做改善.ppt

如何指导生产现场做改善,如何做好提案改善,一、提案改善活动概述,二、如何找到现场改善提案点,三、如何写出有价值的改善提案,四、如何管理部署做提案改善,五、改善案例分享,精益文化是什么？,一、改善提案活动概述,在许多方面，我们经常凭本能反应办事。所谓积累了20年的经验，很可能只是将1年的经验重复了20年。【戴明博士】,公司全员经常要有问题意识，有想打破现状，改善意识最为重要，只要认为没有问题的职场，进步就会停止，而开始退步，每天不进步就是退步，没有问题就是最大问题。【石川馨博士】,1、改善就是发现现存问题并采取措施解决问题，通过“改进维持继续改进”，把事情作得越来越好！,2、丰田生产给改善的定义：一种企业经营理念，用于持续不断的改进工作方法以及人员的效率等。,3、什么是提案改善？在日本又称“提案”或“改善提案”。是指为了提高产品品质、降低成本、发挥员工的智慧潜力，发扬主任翁精神，通过征集所有员工的想法，对公司的经营作出改善。,改善修理,没有最好，只有更好！,4、改善提案活动的目的,作为个人：为解决问题悉心钻研、提出方案、实施改善、实现目标、得到奖励、自我成长。作为公司1、开发员工个人能力开拓个人发现问题的意识，改善并提高提案者的能力。2、创造良好劳动的工作场所不断发现问题点、通过改善、使劳动场所趋于完美。3、提高工作场所的活力提案活动加强上下沟通(上司与下属，提案者之间)4、使问题表面化使工作现场的问题能够及时暴露在表面，是问题解决的起点。5、创造出成果引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗、降低成本，提高效率。,5、提案改善存在的意义,大河有水小河满，大河没水小河干,6、改善提案活动的4大基本原则,全员参与的原则经常性（自主性）活动的原则创意力发挥的原则（创意力就是突破固定观念、打破常规做法）人与人要相互尊重的原则,制度化的审查奖励措施；鼓励改善提案自主实施；不限定提案内容；提案格式标准化；金额低、奖励面广；持续的推进；追求提案数量；只要有益无大小要求；,7、改善提案活动的特点,1949年，石田退三的“造人运动”1950年，英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度1951年6月，开始了丰田的“创意功夫”活动2000年度，合理化建议达到65万条，人均11.9条至今，丰田公司的人均提案12条以上之多。,8、提案改善之路,9、丰田提案改善业绩榜,如何做好提案改善,一、改善提案活动概述,二、如何找到现场改善提案点,三、如何写出有价值的改善提案,四、如何管理部署做提案改善,五、改善案例分享,1、问题意识是改善的基础,看不出问题点,改善为何比别人差的原因是什么？,二、如何找到现场改善提案点,2、改善需具备的意识,头脑就像降落伞，“只有在开放的情况下才工作”；工作改善最大的障碍，并不在于技术，而在于个人的想法，当他觉得是以最好的方法在工作着，那就没有改善的余地；一个“不如你”的人，只要他认为工作仍有改善的可能，那么他就比你更适合这工作；没有问题就是最大的问题；任何问题的产生都伴随有解决问题的方法，你之所以没有解决这个问题，是因为还没有找到解决问题的方法；你不能解决的问题，不等于别人不能解决，今天不能解决的问题，不等于别人不能解决；问对问题做对事，答案就在问题中；,生产六要素是改善的出发点,3、改善提案的出发点-PQCDSM,效率：是否能满足计划、这种效率有没有可能提高？质量：是否有不良出现，有没有可以继续改进的可能？目前的品质水准是否可以再提高一点？成本：原材料、零部件是否存在浪费，可否提高利用率？是否可以减少使用量？有没有可能替换价格更低的产品？人员是否可以减少？交货期：是否不能满足计划交货期的要求，有没有可能缩短生产时间，有没有可能减少生产过程的等待时间？安全：工作环境是否安全，操作是否存在安全？士气：员工工作状态是否良好（工具、着装、状态）？,人Man机machine；材料material；作业方法method；管理manage环境environment；,4、改善提案关注的对象-5M1E,人员人员熟练度是否满足人员的习惯性人员有没有依照操作标准作业人之体力与情绪是否在最佳状态人的工作场所是否安全及使用工具是否方便等设备设备是否安全设备故障是否重复出现、设备是否存在故障隐患操作是否方便等材料(原材料、采购部件等)材料取用是否方便材料使用是否存在浪费材料的使用是否可以替换方法流程之变更作业方法之变更工具、夹具不当,环境电源稳定度、水质稳定度、温度、湿度空气粉尘、照明度地板及工作场所清洁工作场所物品之摆放人员所处场所安全与否管理管理中存在的漏洞生产不能保证均衡生产材料、人员、设备不能有效配合设备利用率低下,5、现场经常出现的问题就是改善点,我们每天工作的现场，往往都被认为是做相同的重复，然而，设备、材料、人员组织，生产性、品质、不良率、交期、安全、士气等等，总是时常会发生变化的，引起变化的原因是无所不在的，“变异”，正是原因之根本所在。如果每一次都能对引起“变异”的原因去寻找其内在原因，就不难提出对应的提案。,6、现场“三不原则”找改善点,不经济；不合理；不平衡；,现场才是发现改善点的地方！,7、“七大浪费”找改善点,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8、现场问题点举例,有没有浪费的部分存在?去取材料时,是否出现浪费的情况?形状是否有浪费发生?在装卸、移动时是否出现浪费?在搬运途中,是否有将物品弄破、弄坏的浪费?有没有随意浪费地保管物品?是否有浪费不需用的电灯?寻找所放置的物品是否是很浪费时间?对于不合理的公务出差,是否精算度还不够严格?,在大小尺寸,长度方面是否有浪费的情况?在重量宽度方面是否出现浪费?有关不良品废杂物等是否有良费的行为?在工作的作业流程上,是否了发生浪费于停留手中现象?有没有浪费的工程或作业之事发生?是否有过于费事的情形发生?提高作业速度后,是否有浪费于装置或仪手中的事情发生?是否有无谓的方式，体制持续在运转?是否在工作上有太过不合理的负担?,如何做好提案改善,一、改善提案活动概述,二、如何找到现场改善提案点,三、如何写出有价值的改善提案,四、如何管理部署做提案改善,五、改善案例分享,1、问题分析聚焦在生产的4个方面,作业操作；过程搬运；产品检验；等待分析；,三、如何写出有价值的改善提案,2、5个为什么帮你找到问题的真正原因,三、如何写出有价值的改善提案,3、5W1H法则做现状问题分析,What做了什么？为什么要做这，是否必要？有无其它更好的方法？Where何处做的？为什么要在此处做？有无其它更合适的地方？When何时做的？为什么要此时做？有无其它更合适的时间？Who由谁做的？为什么要此人做？有无其它更合适的人？Why为什么？为什么要这样做？有无其它更合适的方法？How如何做？如何做，需要花费多少，能带来什么好处？,4、使用“ECRS”原则做改善方案,Eliminate取消在经过了“完成什么？”“是否必要”及“为什么？”等问题的提问后，对于发现的不必要的答案即可以取消，即取消不必要的工序，操作、动作，取消是改善的最高原则。Combine合并对于无法取消而又必要者，看是否合并以达到省时简化的目的，如合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作改为由一人或一台设备完成。,Rearrange重排经过取消，合并后，可再根据“何人、何处、何时”三问题进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复。,Simplify简化经过取消，合并，重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，工具代替复杂的设备、工具，或用较简单、省力、省时的动作代替繁重的动作。,ECRS原则在实际中的具体使用：不需要的工序或操作；改变工作顺序；改变设备或利用新设备；改变工厂布置或重新编排设备；改变操作或贮存的位置；改变订购材料的规格；,作业操作；过程搬运；产品检验；等待分析；,5、改善的基本原则,尽可能取消不必要的工序；合并工序，减少搬运；安排最佳的顺序；使各工序尽可以能经济化；找出最经济的移动方法；尽可能地减少在制品的贮存。,6、改善提案全过程六大步骤,1).选择：选择需要改善的问题点或课题；2).记录：对问题发生情况做详细记录；3).分析：用“5W1H”提问技术，对记录的事实进行逐项提问；并根据“ECRS”四大原则，对有关程序进行取消，合并，重排，简化。4).建立：在以上基础上，建立最实用最经济合理的新方法5).实施：采取措施使此新方法得以实现。6).维持：坚持规范并经常性检查，维持该改善。,如何做好提案改善,一、改善提案活动概述,二、如何找到现场改善提案点,三、如何写出有价值的改善提案,四、如何管理部署做提案改善,五、改善案例分享,必须是有价值的，即直接有益于公司的；必须含有可依循的具体实施内容，并非仅单纯之意念；必须能解决当前问题、提高工作效率或生产成本降低；必须确实能改进公司作业方法、技术、管理制度等；,1、何谓好的改善提案？,四、如何管理部署做提案改善,2、提案改善不包括以下：,掺和个人感情色彩，攻击团体或个人的提案；薪资要求、非建设性的批评或意见；与曾被提出或被采纳过的提案内容相同者；只提出问题，而无改善建议的；在工作中被指令改善的提案；公司已有的规章制度；,3、抛弃阻碍改善的“10个主义”,3、抛弃阻碍改善的“10个主义”,4、营造改善的现场氛围,把握“262的法则”；,5、准确评审递交提案,改善提案评审的方法及要求了解清楚改善历程及改善的实质性的内容；考察判断提案是否属于改善提案，再进行等级的判定；审查改善前后的成效对比是否真实、明确、合理；对数据中有疑问的地方必须审查清楚；提案填写清楚、明确、严谨、简洁；,主管对改善要给予充分地重视，给予鼓励和的评价；,强调下属能力的开发；,实时、当场解决；,工作现场的人发现自己工作的问题并予以解决是最适合的；,要将员工的意识引导至改善，在工作中保持改善意识；,追求实施与效果；,5、管理者在评审时应该具备的观念,第1阶段：把“不知不觉的人”变成“自觉的人”；,第2阶段：将“只发现问题的人”要其成长为“想到问题的人”；,6、培育下属使其具备改善能力的4个阶段,第3阶段：把“想到问题的人”成长为“能思考出良方的人”；,第4阶段：把“只有思考的人”培育成“具实现创意的人”。,由工作的旁观者变成主体者由抱怨的人成为改善的者、