（工商管理专业论文）多品种小批量机械制造企业生产管理流程优化研究.pdf

中文摘要 应对市场对产品的多样化和个性化的需求越来越强烈，多品种小批量生产 己经逐步成为当今制造类企业的主要生产方式之一。这种生产方式的一个主要 特点就是能够灵活地适应市场的多样化和个性化需求，及时的按需生产，但同 时也给企业管理者带来了许多挑战：如产品品种多，批量不相同、工艺路线不 一样、交货期短等，在这样的条件下，如何去实现品质，成本，交期这三方面 的企业目标? 现在人们对这种生产类型的生产作业计划的安排多采用甘特图、 任务分派等方法，已不适应当今企业信息化的要求和复杂多变的市场环境，也 不利于企业对市场需求做出快速反应。因此，如何不断的优化多品种小批量生 产的生产管理流程己经成为国内外关注的管理问题之一。本文根据多品种小批 量机械制造类企业生产管理的主要特点，结合自己多年的实际管理经验，以准 时准量生产( j i t ) 为出发点，着重研究了用什么样的方法去进行这类企业的生 产管理流程优化，以提高生产效率和品质，缩短制造周期。本文包含以下几个 部分：首先，分析了国内外多品种小批量机械制造企业的生产管理的研究现状 和存在的问题；然后，针对多品种小批量机械制造企业的生产管理的现状和存 在的问题，根据自己多年相关管理经验，在充分吸收相关管理理论知识和现代 管理思想如m r p j i t 等及传统生产管理方法优点的基础上，提出了多品种小批 量机械制造企业的生产管理流程优化的指导思想和基本原则，在此基础上，进 行了生产管理流程的优化；然后，基于j i t 的思想，建立起一个生产管理流程 优化的模型，以期能有效的解决多品种小批量机械制造企业在生产管理中存在 的流程不顺畅的问题，能够给多品种小批量机械制造企业带来明显的经济效益。 最后，优化流程的实际应用及其效果分析。 关键词：多品种小批量机械制造，生产管理流程优化，计算机辅助生产管 理，生产计划和控制，瓶颈工序。 a b s t r a c t w i t ht h ed i v e r s i f i c a t i o na n dl n d i v i d u a l i z a t i o no fm a r k e td e m a n dm o r ea n d m o r ef i e r c e n e s s ；j o bs h o pm a n u f a c t u r i n gh a sb e e no n eo f t h em a i np r o d u c t i o nm o d e s i ni n d u s t r i a le n t e r p r i s e s t h em a i nc h a r a c t e r i s t i co ft h i sm o d ei st h a ti tc a l lm e e t d i v e r s i f i e da n di n d i v i d u a l i z a t i o nd e m a n do ft h em a r k e tr e l a t i v e l yi naf l e x i b l ew a y , a n di tc a nm a n u f a c t u r ep r o d u c ti nj i tm o d ea c c o r d i n gt oc u s t o m e r sr e q u i r e m e n t ， b u ta tt h es a m et i m ei tb r i n g sag r e a td e a lo fc h a l l e n g e st op r o d u c t i o nm a n a g e m e n t ， f o re x a m p l e ，t h ep r o d u c t sa r ew i d ei nv a r i e t y , a n dt h eb a t c hh a sn o t h i n gi nc o m m o n w i t he a c ho t h e r , t h ef a b r i c a t er o u t ei sn o tt h es a m ee i t h e r , t h em a n u f a c t u r ec y c l ei s s h o r t ，e t c u n d e rt h i ss i t u a t i o n ，h o wt oa c h i e v et h ee n t e r p r i s eg o a lo fq u a l i t y , c o s t ， d e l i v e r yd a t e ? p e o p l ea d o p t e dg a n t tc h a r t ，t a s ka l l o c a t i o n ，e t c t oa r r a n g et h e p r o d u c t i o nt o d a y b u t t h e s em e t h o d sh a v e n o t a d a p t e d t o e n t e r p r i s e s i n f o r m a t i o n i z a t i o na n dm o r ec h a n g e a b l ee n v i r o n m e n to ft h em a r k e t t h e ya r ea l s o u n f a v o r a b l ef o re n t e r p r i s et or e a c tt h em a r k e td e m a n dq u i c k l y s o ，h o wt oo p t i m i z e t h ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n tf l o wo fj o bs h o pm a n u f a c t u r i n gh a sb e e nak e e n q u e s t i o na th o m ea n da b r o a d d e p e n d i n go nt h em a i nc h a r a c t e r i s t i c so fj o bs h o p m a n u f a c t u r i n gp r o d u c t i o nm a n a g e m e n to f m e c h a n i c a lp r o d u c t ，a n di n t e g r a t ey e a r so f a c t u a lm a n a g e m e n te x p e r i e n c ei nt h i se n t e r p r i s e ，b a s eo nt h et h e o r yo fj i ta tt h e s a m et i m e ，t h i sp a p e rc o n c e n t r a t eo ns t u d yt h ew a y st oo p t i m i z et h ep r o d u c t i o n m a n a g e m e n tf l o wo f j o bs h o pm a n u f a c t u r i n go fm e c h a n i c a lp r o d u c tt oi m p r o v et h e i r p r o d u c t i o ne f f i c i e n c ya n dq u a l i t y , a n ds h o r t e nt h ep r o d u c tm a n u f a c t u r ec y c l e ，t o o t h i sp a p e ri n c l u d e st h ef o l l o w i n gp a r t s a tf i r s t ，t h i sp a p e ra n a l y z e st h ec u r r e n t s i t u a t i o na n de x i s t i n gp r o b l e mo f j o bs h o pm a n u f a c t u r i n gp r o d u c t i o nm a n a g e m e n to f m e c h a n i c a lp r o d u c ta th o m ea n da b r o a d ；t h e n ，a i ma tt h ea c t u a ls i t u a t i o na n d e x i s t i n gq u e s t i o no fj o bs h o pm a n u f a c t u r ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n to fm e c h a n i c a l p r o d u c t ，b a s eo nm yy e a r sr e l a t i v em a n a g e m e n te x p e r i e n c ea n ds u f f i c i e n c ya b s o r b t h ek n o w l e d g eo fr e l a t i v em o d e mm a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h i n k i n gs u c ha sm r p , j i ta n dt h em e r i t so ft r a d i t i o n a lp r o d u c t i o nm a n a g e m e n tm e t h o d ，t h i sp a p e rp r e s e n t t h eg u i d e l i n e sa n df u n d a m e n t a lt oo p t i m i z ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n tf l o wo f j o bs h o p m a n u f a c t u r i n go f m e c h a n i c a lp r o d u c t ，a tt h es a m et i m e ，t oo p t i m i z et h ew o r kf l o wo f p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t a n dt h e n ，t h i sp a p e rs e tu pam o d e lt oo p t i m i z ep r o d u c t i o n m a n a g e m e n tf l o wb a s eo nt h et h e o r yo fj i tt os o l v et h ep r o d u c t i o nb o t t l e n e c k p r o b l e mo f j o bs h o pm a n u f a c t u r i n go fm e c h a n i c a lp r o d u c te f f e c t i v e l ya n dc a nb r i n g c o n s i d e r a b l ee c o n o m i cp e r f o r m a n c ef o rj o bs h o pm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e so f m e c h a n i c a lp r o d u c t i o n f i n a l l y , t h i sp a p e re v a l u a t e st h ep e r f o r m a n c et oi m p l e m e n t o p t i m i z e df l o wi na j o bs h o pm a n u f a c t u r i n gp l a n t k e yw o r d s ：j o bs h o pm a n u f a c t u n n go fm e c h a n i c a lp r o d u c t i o n ，p r o d u c t i o n m a n a g e m e n t f l o w o p t i m i z a t i o n ，c o m p u t e r a i d e d p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t p r o d u c t i o np l a na n dc o n t r o l ，b o t t l e n e c kp r o c e s s 。 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得基盗盘堂或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：袁f | 签字日期：豇即年f 月哆日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盘生本堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权叁鲞盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：袁日、l 签字只期：伽6 年f 月j 弓日 翩勰可觅凸乏导师签名：仝) l 肌疹乙 签字日期：础年f 月f 岁日 第一章绪论 第一章、绪论 1 1 多品种小批量生产方式 多品种小批量生产。顾名思义，即产品品种多，而每一个产品品种生产的 批量却是很小的。在2 0 世纪7 0 年代中期以前，由于生产的发展赶不上需求的 增长，在世界范围内市场整体上仍属于卖方市场。产品一直处于一种供不应求 的状态，企业只要保证生产能力和基本的产品质量即可。因此，当时企业的最 大特点是以单一品种( 或少品种) 的大批量生产来降低成本。以美国福特汽车公 司为例，福特汽车公司的t 型车从1 9 0 8 年开始生产，连续生产了2 0 年，累计 产量达1 5 0 0 万辆。2 0 世纪7 0 年代以后随着生产和社会经济的发展，市场需求 逐渐呈饱和趋势，买卖关系中的主导权逐渐转到了买方，产品市场逐渐的由卖 方市场转变为买方市场，消费者的行为变得更具有选择性，市场需求开始朝着 多样化方向发展。顾客对产品质量、性能的要求变得更高、更苛刻。不仅要求 产品价廉物美，还要求能满足顾客的个性化需求。市场需求的这种多样化的变 化使得以往的靠单一品种大批量生产方式，靠扩大产量降低成本的生产方式。 逐渐无法适应今天的要求，因此要求企业转向多品种小批量生产另一方面， 飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生 产管理方法两方面，都对大批量生产方式向多品种小批量生产方式的转换提供 有力的支持。因此，多品种小批量生产方式己成为现代社会生产方式的主流。 据统计，美日等国的制造业有7 5 左右是处于多品种小批量生产类型，我国机 械制造行业约9 5 左右的企业是属于这种生产类型的。 1 2 国内外有关研究发展现状综述 对于多品种小批量机械制造企业的生产管理，因其多品种小批量这种生产 类型的特殊性，导致管理者在制定生产计划时，面临的障碍最多，计划的适用 性不高，为解决这个问题，国内外对生产计划制定的研究投入很多的精力。 ( 1 ) 国外有关研究发展现状综述。 生产周期法是一种传统的生产计划方法，用生产周期法确定多品种小批量 机械制造企业各车间的生产任务时，既要解决每项产品在前后车间生产时产出 时间和投入时间的衔接问题，还要考虑每个车间生产任务与生产能力的平衡， 以及各时间段生产任务量的均衡问题。用生产周期图表法确定各车间生产任务 时，要编制年度及月度各产品投入、产出综合进度图表。编制产品投入产出综 第一章绪论 合进度图表的依据是产品产出进度计划、订货合同以及各种产品的生产周期图 表。产品投入产出综合进度图表要随着订货任务的承接及时进行修正。 甘特图( g a n t tc h a r t ) 是在2 0 世纪初由亨利甘特开发的。它是一种最常用的 项目计划工具，这种方法简单直观，因此广泛应用于项目管理中。传统的甘特 图的不足之处是不能反映不同活动之间的关系，不能对整个项目进行动态的优 化控制。 网络计划技术是5 0 年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，它的基 本原理是以网络图的形式，反映组成工程项目的各项活动( 3 - 序) 的先后顺序及 相互关系，利用p e r t 法找出影响全局的关键活动和关键路线，通过缩短关键 路径柬缩短工程的总时间。因为p e r t 法不考虑资源约束，所以，单纯考虑关 键路径对那些资源约束比较紧的项目就不一定能够缩短总的工程时间。资源约 束比较紧的时候，必须考虑紧缺资源，而且以使用紧缺资源的工序为中心来编 排计划，这样才能缩短总的工程时间。 从对生产周期法、甘特图及网络计划技术的分析可以看出，传统的计划方 法无法准确地识别多品种小批量机械制造企业中存在的能力瓶颈，更没有办法 去有效地松弛能力瓶颈和通过合理的计划方法去保证瓶颈环节上物流的最大 化。这说明，传统的计划方法强调能力的平衡，缺少物流平衡。 国外比较先进的计划调度方法有m r p i i ，j i t ，o p t 等，这些方法各有特点， 通常对于一种特定的生产情况，其中某一方法相对于其它方法会有更大的优越 性。由于制造企业情况很多，因此通常会将这些方法根据企业的具体生产情况 来使用。 m r p i i ，j i t 都追求在需要的地点和时间提供所需求物料的目标，与传统的 计划与控制方法比较前进了一大步。但由于两种系统依据的系统假设和运行逻 辑不同、对生产行为的评价标准不同，在应用中取得的效果也不同。 m r p 的基本思想是，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产 m r pi i 是在m r p 基础上发展起来的一种企业管理模式。m r p i i 实际是整个企 业的系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、库存、生产作业计划与控 制等。 目前可以应用于多品种小批量机械制造企业的现代生产计划方法中， m r p i i 具有较高的呼声。但是，m r p i i 的能力需求计划具有局限性，在实际应 用中存在许多问题。 j i t 是指在必要的时候、按需要的数量、生产必要的产品的一种先进的生产 管理制度。j i t 主要采用拉动式生产控制方法，前工序根据后工序的需要决定其 第一章绪论 生产数量，并通过购置备用机器和扩充机器的能力，培训具有多种技能的工人 柬减少生产过程中随机因素的干扰和加工时间的波动；j i t 系统中单个资源的利 用从属于整个系统的执行，为实现在制品库存为零的目标，尽量减少批量，使 多品种生产达到单一品种流水线生产的效果。因此，j i t 方法大大降低了在制品 库存，减少了生产提前时间，增强了生产系统对市场变化的反应能力。但从另 一角度看，j i t 是人工管理系统，需要较长的实施周期才能取得成效，目前仅适 用于产品类型变化较小，需求稳定的重复生产型企业。 本世纪7 0 年代，以色列的g o l d r a t t 博士提出一种新型的生产管理方式：最 优生产时问表( o p t i m i z e dp r o d u c t i o nt i m e t a b l e ，o p n 。一般认为它综合了m r p 与j i t 的优点，借助计算机等现代化管理工具，是比较有效的生产管理方式。 事实上，o p t 不仅仅是生产时间表，它还是综合生产计划，是市场策略的一部 分，因此，八十年代改称为最优生产技术( o p t i m i z e dp r o d u c t i o nt e c h n o l o g y ) 。 o p t 强调物流的优化，o p t 方法正确认识到影响制造系统产出率的瓶颈环节， 通过优化瓶颈环节的物流，提高制造效率，并对所有支持瓶颈环节的排序计划 的工作环节排序。o p t 方法的运用可以大幅度减少在制品的数量。o p t 与j i t 一样，也是通过“排除浪费”从而降低成本，但o p t 比j i t 更有效，0 p t 方法上 首先将力量集中于关键资源，因为这些资源真正的控制了产出。其次，手段上 采用计算机参与整个过程的管理。使得数据量大、耗时长的重复计算由计算机 来完成。 从上述分析可以看出，m r p i i 主要适用于成批生产的企业。这种类型的产 品制造过程先后行关系简单明确，生产中强调零部件的批量合并和库存周转的 应用，企业主要按存货型组织批量生产，这种管理模式无关键路径分析功能， 不能有效地协调复杂产品生产各环节在资源需求中的矛盾冲突。j i t 主要适用于 大批量生产，在生产组织中强调的是消除各类“无效”环节，特别是最大限度地 减少库存。由于这种组织模式的基础是生产节拍的严格均匀，显然它不适应多 品种小批量型企业生产的特点。o p t 方法正确认识到影响制造系统产出率的瓶 颈环节，通过优化瓶颈环节的物流，提高制造效率，o p t 方法的运用可以大幅 度减少在制品的数量，有效地解决了多品种小批量生产中存在的生产瓶颈问题。 由于它在管理思想上别树一帜，并在一些企业生产实践中取得了明显的经济效 益，所以已被企业界和理论界所接受，目前，西方己有很多企业在采用。有很 多大企业如o m 等采用了o p t ，使企业的整体生产能力得到提高。大多数企业 增产达3 0 ，期末库存降低了5 0 。但目前o p t 系统软件作为一项专利产品， 它的主要技术内容和具体的计划方法还处于保密阶段。人们只能从它公开宣传 第一章绪论 的o p t 管理思想和从系统要求输入的数据结构及其输出的功能上来了解和研 究它。 ( 2 ) 国内有关研究发展现状综述。 近十年来，国内许多专家学者针对多品种小批量生产条件下的生产作业计 划和控制这一课题进行了许多研究，在积极吸取国外先进技术和经验的基础上， 进行了积极的探索和大胆的创新。例如，清华大学管理学院和c i m s 国家重点 实验室、华中理工大学、香港理工大学等高校均把这项课题列为一项关键技术 j 下在进行积极的研究。西安交通大学的章雪岩教授，在分析了多品种小批量生 产特点的基础上，进行了多品种小批量的生产企业的p m 生产模型研究，结 合p e r t 和m r p i i 两者的优点，提出p m 计划方法，并组建了基于c i m s 的 系统结构：上海交通大学c a m 研究所的秦志敏教授，结合o p t 与m r p i i 思想， 进行了生产计划系统的研究等等。 成组技术作为一种专门针对多品种小批量生产而提出的组织管理技术，在 国内进行了广泛的研究，在多品种小批量生产中得到了广泛的应用。我国早在 “六五”期间，不少行业就进行了试点攻关，“七五”被列为重点攻关技术。1 9 8 4 年经委将成组技术正式列入1 8 项现代管理方法中，“八五“列入国家重点技术推 广应用项目。 1 3 本文研究的主要内容和基本思路 本文研究的主要内容包括以下几个方面： 1 ) 针对多品种小批量生产的主要特点，提出优化的生产管理流程，找出影 响多品种小批量机械制造企业生产效率的关键闯题。 2 ) 在充分吸收m r p i i 、j i t 及传统生产管理方法优点的基础上，结合该行 业的实际特点，提出了优化多品种小批量机械制造企业生产管理流程的指导思 想和基本原则。 3 ) 提出对多品种小批量机械制造企业生产管理流程进行优化时主要集中 在以下两个方面：生产计划流程优化、生产控制流程优化。 4 ) 在对多品种小批量机械制造企业的生产管理流程进行分析的基础上，总 结其生产管理流程的特性，针对多品种小批量机械制造企业生产过程中存在的 主要问题，进行生产计划优化和控制优化，并编制并采用计算机辅助生产管理 软件，去准确识别影响生产的瓶颈环节，通过优化瓶颈环节的物流，提高制造 效率。 第一章绪论 1 4 本文研究的作用和意义 本文针对多品种小批量机械制造企业的生产方式的主要特点，进行了多品 种小批量机械制造企业的生产管理流程优化，理顺生产管理流程，提高企业的 整体运营水平。同时，通过对生产计划和生产控制环节进行优化，采用计算机 辅助生产管理手段，能够准确识别到影响多品种小批量机械制造企业的制造系 统生产率的瓶颈环节。通过优化瓶颈环节的物流，提高生产效率，并对所有支 持瓶颈环节的排序计划的工作环节按照一定的优先准则排序，以提高生产管理 的有效性。本文的研究丰富了并细化了多品种小批量机械制造企业生产管理的 理论体系，有效地抓住并解决了多品种小批量机械制造企业在生产过程中存在 的瓶颈问题。在实际应用中，明显的提高了多品种小批量生产企业的生产效率， 实现车间实时调度、实时派工、降低库存、提高准时交货率，降低成本，能够 给多品种小批量生产企业带来明显的经济效益。 第二章行业生产管理现状及问题分析 第二章、行业生产管理现状及问题分析 2 1 行业基本情况 2 1 1 企业体制及投资情况，产品结构及工艺流程 a 企业体制： 多品种小批量机械制造企业的体制一般有两种情况：一种是无限责任公司 性质的企业，由一个人单独投资，或几个人合资合伙经营，投资者对企业的行 为承担无限责任。一种是几个人或几家企业合资组建的股份制企业，按照现代 企业制度经营，投资者对企业的行为承担有限责任。对于后一种体制，又有两 种情况：一种是不依托于其它集团公司的独立存在的公司，一种是一个集团公 司下面的分公司。 b 企业投资情况： 多品种小批量机械制造企业的规模一般都不大，中等规模以上的企业总投 资大概在5 0 0 万到2 0 0 0 万元人民币之间，它们的业务大都集中在对外承接塑胶 或五金模具及其相关零部件的设计、制造、维修服务以及相关零部件的制造。 规模小的企业可能在5 0 万到5 0 0 万之间，类似一个标准的加工作坊，它们的业 务主要集中于向客户提供非标零部件m t 或单工序加工服务。 c 产品结构： 多品种小批量机械制造企业的产品一般有几大类，主要按照企业的规模和 其市场定位来确定的。规模大的企业，因其有较强实力，往往能争取到稳定的 客户，所以有较为稳定的产品类别：规模小的企业，因其实力较弱，所能制造 的产品类别和数量有限，所以其客户实力相对较弱，其产品种类的变化相对来 说较大。但从大类上分，有以下几种类别： 塑胶或五金模具及其相关零部件 非标准工装或夹具及其零部件 非标零部件或单工序加工 d 产品工艺流程： 多品种小批量机械制造企业的产品工艺流程因产品类别的不同而不同。对 于塑胶或五金模具及其相关零部件以及非标准工装或夹具及其零部件产品，其 制造工艺流程基本包括了当前机械制造行业的所有机械加工方式：锯床加工， 钻床加工、普通车床加工、数控车床加工、普通铣床加工、数控铣床加工、热 处理加工、表面处理加工、内圆磨床加工、外圆磨床加工、平面磨床加工、电 第二章行业生产管理现状及问题分析 火花加工、线切割加工、手工研磨加工、装配调试等等。因为每一个零件形状 或技术要求都是不同的，所以其加工的工艺路线都是不确定的，但基本上都是 以上加工方式按照不同的顺序进行组合，而形成某一个特定零件的加工工艺流 程。 2 1 2 产品市场情况及企业经营业绩 多品种小批量机械制造企业面对着不同的产品市场，有着不同的产品结构。 而不同的产品结构对企业的资金实力、技术开发能力，制造技术等的要求都不 一样，因此，有着不同的企业经营业绩： a 塑胶或五金模具及其相关零部件： 有着该类产品结构的企业，面对的产品市场一般为中批量或大批量生产的 制造型企业，主要为它们提供其生产产品用的塑料模具或者五金冲压模具，以 及相关的维修服务和零配件供应。这类模具企业，必须自己寻找市场，争取客 户，以自己的竞争优势战胜竞争对手，所以，它们必须逐步形成自己的核心竞 争力，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。核心竞争力主要集中在： 形成特定的技术优势：如专注于设计制造瓶胚模具或者机壳模具，以 此形成自己的技术优势，给客户以信心，而获得订单； 拥有强大或独特的加工能力，别人不可取代； 良好的内部管理，能满足客户对品质、成本、交期的要求； 建立可靠人际关系，以保证稳定的订单来源。 它们的经营业绩一般随着其所服务的行业的整体效益的变化而变化。以本 文作者曾经服务过的一家专业瓶胚模具设计制造的公司为例( 固定资产近2 0 0 0 万) ，正常情况，年营业额一般在3 0 0 0 万到4 0 0 0 万之间，利润约6 0 0 万到8 0 0 万左右，当时它在瓶胚模具设计及制造水平方面排名世界第四，亚洲第一，因 技术专有性强，对市场的垄断性较大，故利润较高。 b 非标准工装或夹具及其零部件： 有着该类产品结构的企业，面对的产品市场主要为内部市场，企业性质主 要表现为集团公司属下的一个分公司或事业部，其主要职责是专门为公司内部 其它生产部门提供生产用的非标准工装或夹具及其零部件产品和服务。因为其 本身是一个成本中心，独立核算，所以仍然有着对外承接加工的功能，但先决 条件是满足内部其它分公司或成本中心的生产需要，本文作者目前所服务的处 所就属于这样的性质。因为它主要为集团内其它直接生产部门提供装备，所以 对产品的品质和交货期特别关注，而对成本方面关注较少。 第二章行业生产管理现状及问题分析 它们的经营业绩一般受集团公司的整体经营业绩状况的支配。以本文作者 目日 所服务的公司为例( 固定资产近5 0 0 万) ，一般的年营业额约8 0 0 万左右。 利润一般为o 4 0 万。因为在集团公司内部，它只是一个成本中心，在其成本核 算方面比较粗糙。 c 非标零部件或单工序加工： 有着该类产品结构的企业，面对的产品市场一般不确定，主要是随机的为 不确定的客户提供一些简单的维修服务和零配件或单工序加工。这类企业的订 单来源，一般是客户自己主动找上门来寻求一些特定的服务；或者是企业以品 质、成本、交货期的优势去赢得订单；或者是自己具有的而客户不具有的加工 条件去赢得订单，或者是建立稳定的人际关系，来获得稳定的相对稳定的订单。 它们的经营业绩一般随着经营者的个人能力决定。但受其经营规模的限制，利 润一般都不会很高。 因为这类企业产品单一、规模小、利润低，基本属于标准的小作坊( 加工店) 生产管理方式，故本文未把它列为研究对象，在此只是大致的描述。 2 1 3 组织结构及人员构成情况 a 塑胶或五金模具企业： i 组织结构： 这类企业的一般组织结构见图2 1 所示： 由图2 1 的组织结构可以看出，它是直线职能制组织结构。职能部门包括 人事行政部、财务部、市场部、采购部、设计部、品质部、生产部，它们由总 经理一人统一管理，各职能部门负责人负责本部门的正常运作。 各职能部门工作职责： 人事行政部：负责公司人力资源开发、调配，负责公司整体5 s 管理；负责 公司与外界的人事工作协调衔接等。 财务部：负责财务核算，开展财务分析；成本核算、成本控制等。 市场部：编制并组织实施公司年度销售计划；负责合同评审及合同管理； 组织和完善用户服务管理；负责市场调研、产品质量信息及同行业情报的收集 和整理；负责产品销售过程中有关环节的质量跟踪及信息反馈：建立并完善客 户资料；根据订单状况与生产部一起制定生产计划；客户需求资料的提供和客 户关系协调：订单制造进度跟进。 采购部：公司直接及间接生产用物品的采购；供应商开发和管理；建立并 完善公司物品供应渠道；仓库管理 第二章行业生产管理现状及问题分析 图2 i 企业的一般组织结构 设计部：负责组织产品的设计：负责产品在制造过程中的技术及质量跟进； 参加产品的质量审核、设计评审和质量监督；负责与客户进行技术交流。 质管部：确保质量体系的有效运行；供应商管理；负责产品质量检验及记 录工作：负责该公司测量仪器的校正管理；质量成本监控；实施质量责任考核。 生产部：编制生产作业计划，合理组织生产；负责生产过程工艺纪律及生 产过程物流控制；负责组织工艺装备的制作及生产设备、工艺装备的日常维护 保养工作。 i i 人员构成情况： 塑胶或五金模具企业的规模一般是六十到两百人左右，间接生产人员一般 不n - 十人，其余都为直接生产人员，他们是直接的设备操作人员和装配及手 工抛光人员。 从学历层次看，非生产管理人员中大学、专科文化程度占员工总人数的 5 - 1 0 ，且以本、专科人员占多数；现场生产管理人员的文化程度则以初、高 中人员居多，甚至有小学文化程度，一般以其经验丰富而提升为现场生产管理 人员的；直接的生产员工以初中和高中或职业高中人员为主。模具设计人员以 第二章行业生产管理现状及问题分析 中专或专科人员居多。从年龄结构看，管理人员年龄结构趋于年轻化，平均年 龄3 5 岁左右，工作经验丰富。 b 标准工装或夹具及其零部件： i 组织结构： 这类企业的一般组织结构与模具企业基本一样，只不过因为它们是属于集 团公司下属的分公司或事业部性质，为节约成本及便于统一管理，其人事行政 部、财务部、采购部、市场部一般都划归集团公司相应职能部门统一管理，自 己只是进行产品的设计、制造、品质控制等。 i i 人员构成情况： 这类企业的规模般是六十到一百人左右，间接生产人员一般有二十到三 十人左右，其余都为直接生产人员。 从学历层次看，管理人员中大学、专科文化程度占员工总人数的5 - 1 0 。 且都是本、专科人员。直接的生产员工以高中或职业高中人员为主。设计人员 以本科人员居多。从年龄结构看，年龄结构趋于年轻化，平均年龄3 5 岁左右， 工作经验丰富。 2 1 4 生产类型及生产组织形式 按生产工艺特征分类，该类企业一般属于加工装配型生产类型。在进行生 产安排时，零件的加工制造尽量在公司范围内完成，如果有部分特殊工序，如 表面氧化、表面电镀等特殊工序的加工，则由采购部发往协作单位进行单工序 外协加工；如果在某一段时间里，生产任务繁重，对一些工序形成生产瓶颈时， 也会有针对性的将部分瓶颈工序零件发给协作单位加工，以满足订单的及时交 货要求。正常情况下，外发供应商加工比例不会很大，一般约2 0 左右。 从图2 1 企业的一般组织结构图可以看出，该类型企业的生产组织形式是 生产工艺专业化生产与产品对象专业化生产的混合形式。按照不同的生产工艺 特征，生产组别大体分为：车床组、磨床组、装配组、铣床组、电加工组、钻 床组、数控加工组、手工抛光组等。在每一个班组里，集中了相同( 或同类) 的 机械加工设备。相同工种的工人，按照相同的工艺方法进行加工。但在装配这 个工艺阶段，又按产品对象专业化分别建立了不同的生产单位：以模具生产为 例，可以分为瓶胚模具装配组，机壳模具装配组，五金模具装配组，其它模具 装配组等，以此发挥专业人员的技术优势，有效的实现产品的技术要求。 2 1 5 生产计划状况 第二章行业生产管理现状及问题分析 这类企业的生产计划制订的流程大致是这样： a 年度生产计划： 年度生产计划的制定一般由总经理执行，它只是一个公司年度经营目标， 主要计划下一个财政年度公司的生产总值和利润额度，依据的基础数据是公司 近几年的经营状况及当时的行业发展趋势所做的预测或确定的经营目标，基本 上是一个生产纲领性的文件，直接确定公司市场部门的年度接单目标。与直接 的生产计划比较，可操作性不强。 b 月( 季) 度生产计划： 首先，市场部在接订单的过程中，必须给客户承诺产品的交付时间，并在 合同中明确规定。在确定交付日期时市场人员须凭借其工作经验和专业技能， 咨询内部相关部门人员，或以会议的形式，考虑该产品的技术复杂程度，以及 制造过程中的设计时间、技术准备时间、物料准备时间，零件加工时间、装配 时间、产品试运行时间等经验数据，同时考虑当时或近段时间公司生产负荷状 况来决定的。 然后，在一系列的订单及其交付日期确定后，市场部根据客户的要求，必 须进行订单加工优先顺序编排，并下发给生产部门执行，生产部据此进行内部 生产计划编排。它只是一个粗略的大纲性计划，一般是通过一个甘特图，计划 每一个职能部门完成这个订单时的起止时间。然后，各部门负责人依此计划执 行。没有具体的零件生产计划，只是考虑产品整体的设计时间、产品整体制造 前期的技术准备时间、直接生产用物料的准备时间、零件加工时间、装配调试 时间、产品试运行时间、运输时间等。相关的管理人员根据工作经验按计划进 行本部门具体的生产安排。 2 1 6 生产控制状况 多品种小批量机械制造企业的生产控制方法一般都是粗放型的。这里以本 文作者所服务过的一家模具制造企业举例说明： 在模具制造企业里，每一个订单有了生产进度计划以后，下发给各职能部 门负责人执行，各职能部门便要调动一定的人力和物力资源去实现目标。为了 使整个计划能被有效执行，一个项目负责人就会被任命，由他来负责该项目的 总体协调并向定期总经理汇报进度状态，直至该项目的完成。该项目负责人一 般是工作经验丰富的老师傅( 大多是模具装配师傅或组长) ，由其负责协调跟进 整个项目在设计段、采购段、零件制造段、品质段、装配调试以及售后的维修 服务等进度状况，并处理相关的技术问题。同一时间里，公司会有很多订单需 第二章行业生产管理现状及问题分析 要同时安排生产，这样，就会有多个人负责不同项目的管理工作，一个项目负 责人同一个时间罩也会有多个订单需要同时兼顾。现场的管理人员依据各个项 目负责人的要求，按照订单的优先等级安排零件加工生产。 央具制造的生产控制方法与模具制造类似，只是项目跟进者一般是夹具设 计工程师或内部指定的重大工装或设备项目跟进入。 2 2 行业生产管理存在的问题及分析 因为多品种小批量机械制造企业生产的品种繁多，每一品种的数量甚少， 生产的重复程度低，这一基本特征带来了一系列的问题，使多品种小批量机械 制造企业的生产具有很多缺点： ( 1 ) 产品制造周期长，用户订货提前期长； ( 2 ) 生产效率低； ( 3 ) 成本高； ( 4 ) 产品质量不易保证。 究其原因，主要有以下几个方面： 2 2 1 现行组织结构方面存在的问题及分析 a 直线职能制的组织结构对高层管理者提出较高的要求 根据图2 1 企业的一般组织结构图可以看出，总经理要直接管理人事行政 部、财务部、市场部、采购部、设计部、品质部、生产部，这就要求总经理既 要懂技术、又要懂市场，还要懂财务、生产、品质、人事行政管理等的全能型 人才。在这种复杂产品类型的生产情况下，总经理必须花费很大的精力进行内 部协调管理，没有足够的精力处理对外的工作，对整个公司的长远发展很难作 一个全局的思考。同时，也会造成公司经营发展的好坏由总经理个人的素质决 定：总经理个人能力强，公司的经营业绩就好，反之，如果该总经理离任，公 司的经营业绩就有可能变差。 b 直线职能制组织结构的设置造成部门问的相互协调困难 由于该类企业的组织结构一般属于直线职能制，这使得同一级别的部门间 的工作协调困难。因为部门问的本位主义思想，容易造成部门间在一些责任不 明确的工作上相互推卸。一个很普遍的例子，因为图纸设计规格的不合理，在 零件制造完成后，使用效果不好而返修，就会造成生产部和设计部之间的相互 指责：设计可以说生产达不到设计要求。生产可以说设计没有考虑到实际的加 工水平；因为一个品质事件造成产品报废，也会造成生产部与品质部的责任推 第二章行业生产管理现状及问题分析 卸：因为虽然品质是制造出来的，但品质部也有品质控制的职责。这类事情的 最终判决，都要在总经理的主导下处理，这给总经理带来繁重的日常事务处理。 2 2 2 人员构成方面存在的问题及分析 多品种小批量机械制造企业尤其是那些模具制造企业，非常注重员工的技 术技能，不太关注管理人员的管理技能。现场生产管理人员基本都是由技术过 硬的工作时间很长的“师傅”担任，他们的文化程度一般都比较低，大都是初、 高中或职业高中水平，有现场管理经验，但无现代管理理论支撑，所以生产管 理方法单一。生产效率低下，公司管理水平难以进一步的提高。 其次是员工技能单一。一般员工只能操作一种加工设备，造成公司人力资 源利用率不高。因为是单件小批量生产，产品制造工艺不确定，会经常造成公 司内不同的设备的生产负荷不断变化：在一段时间内可能电火花机器加工的工 作量超负荷，而铣床工序吃不饱；在这段时间过后，可能又是线切割机器加工 超负荷，而磨床工序工作量不饱和。这样，就会形成一部分人在某一段时间内 工作很忙，一部分人却在休息的情况发生，影响部门整体的工作氛围，公司的 生产效率低下。 2 2 3 生产类型及生产组织形式方面存在的问题及分析 a 生产类型方面： 因为属于多品种小批量的生产类型，所以对每一种新产品都必须重新设计， 绘制新图，或作较大的修改。因此，设计工作量大，设计周期长，设计质量也 不易提高，需要的设计人员多。因为图纸得不到制造过程和使用过程的检验， 这就经常造成零件在加工的过程中因为设计图纸的不成熟或错误，而不断的修 改图纸，进而修改已完工的工件。影响整个生产计划的顺利实现。 对于零件加工工艺方面，必须为每个零件编制加工工艺流程，编制工艺流 程的周期长。只能编粗略的加工工艺流程，不能像普通大量生产那样编写详细 标准的加工工艺。由于生产的重复程度低，材料消耗定额也不易或不宜准确制 定，这给直接生产物料的准备工作带来很多困难，不能准确计划仓库原材料类 别以及其最低的库存，很多非标准物料要临时购买，形成较长的物料采购周期， 进而延长整个产品的制造周期。 生产管理方面。只能粗略制定零件的加工工艺流程的工时定额，这给生产 员工的技能提出较高的要求，每个生产员工都要知道本企业的一些加工工艺 技巧：什么情况下要给下工序留加工余量、怎么留加工余量、留多少加工余量， 第二章行业生产管理现状及问题分析 这些习惯性的技巧在不同企业里都是不同的；计划，调度工作复杂，例行管理 少，例外管理多，需要管理人员多，对管理人员的管理技能和技术技能要求高， 特别是技术技能，是必不可少的，因为现场管理人员必须时刻准备着去处理复 杂多变的现场技术问题。 b 生产组织方面： 只能粗略的按照加工设备的类型进行工作分工，工作的专业化程度不高。 对操作者一般要求具备多种加工设备的操作技能，所以需要对他们进行较长时 阃的多技能培训。多品种小批量生产只适于使用通用设