卫华集团核心人才管理方案设计.doc

卫华集团核心人才管理方案设计3卫华集团核心人才管理现状3.1卫华集团简介3.1.1集团发展历程卫华集团创建于1988年6月6日，经过二十多年的持续快速发展，现已发展成为国内通用桥、门式起重机行业产销量最大、市场占有率第一、最具竞争力的大型企业。公司的壮大经历了四个发展阶段：第一阶段：1988年一1995年，为建厂初期原始资本积累的创业阶段。公司1988年建厂时，只有6名员工、一台直径200毫米的砂轮机、一台小钻床，是一个投资10多万元、占地不足3亩的手工作坊。历经八年的艰苦创业，到1995年完成了原始的资本积累。在这一阶段卫华完成了由简单维修到零件加工、到装配生产整机的过程，同时确立了以诚信为核心的管理理念，形成基本的骨干团队。第二阶段：1996年一2000年，为学习成长、规范化经营阶段。1996年投资600多万元，征地40余亩，新建4座厂房、1座办公楼，设立八部一室；招聘管理人才，打破家族式小作坊管理方式，实行法人治理结构，开始步入现代企业科学管理轨道。员工由几十人发展到400多人。2000年销售额达到4700万元。这一阶段企业以花园式厂区环境和规范的车间、库房管理闻名省内外，以诚信经营和优良服务赢得了社会各界广泛认可和赞誉；由单一生产电动葫芦转为同时生产单、双梁起重机，以严格的质量管理和稳定的产品制造质量，在本地区同行业中率先通过iso9001质量认证，并被评为河南省质量管理先进单位，成为本地区起重行业的排头兵，奠定了卫华在国内起重机行业的基础地位。第三阶段：2001年_2005年，为规模扩张、高速发展阶段。在郑州征地200余亩，又在长垣征地500余亩，投资3亿多元资金，扩大生产规模，进入了高速扩张、跨越式发展阶段。5年中，公司产值、销售收入、利润等主要经济指标以年均80%以上的速度递增，2005年实现销售收入7.3亿元，在全国起重行业中位列前三强，在民营企业中名列榜首。在这一阶段卫华集团生产规模和经济效益都实现了重大突破，起重机的研制生产从50吨发展到400吨；销售收入连年翻番。在这一阶段卫华实现经营管理体制上的重大突破，由公司化管理向集团化管理和股份制管理的转化。第四阶段：2006年至今，为规模化经营阶段。在这一阶段，卫华集团坚持实行现代企业制度，紧紧围绕起重设备制造这个中心，调整产品结构，并向其他领域进军，提升企业综合实力；大力实施人才兴企战略，同时，走创新型企业之路，提高产品的品质和附加值，逐步走向精品卫华、品牌卫华、创新卫华目标；以精益管理为手段，不断增强企业实力，努力实现由大向强、由外延到内涵和由粗放向精益的转变，向幸福卫华的目标迈进。卫华集团现下辖22家控股子公司，注册资金1.66亿元，总资产34亿元，卫华品牌价值71.9亿元，占地面积190万平方米。具备千吨级桥、门式起重机制造水平，企业产品进入机械制造、钢铁冶金、石油化工、矿山采掘、能源交通、港口物流、汽车及船舶制造等领域。产品畅销全国各地并远销美国、英国、俄罗斯、日本、韩国、巴西、澳大利亚、印度等五十六个国家。2011年销售收入达48.43亿元。成功建于诚信，努力终有回报。卫华集团先后获得中国机械百强企业、全国守合同重信用企业、国家认定企业技术中心、博士后科研工作站、首批国家技术创新示范企业、中国100最佳雇主、全国质量管理先进企业等300多项殊荣。卫华牌桥、门式起重机获得中国名牌产品称号，卫华牌商标被评为中国驰名商标。卫华集团是中国重型机械工业协会副理事长单位、桥式起重机分会副理事长单位和中国物料搬运协会副理事长单位。卫华集团以振兴民族工业，缔造百年卫华为己任，不懈努力，加快发展，不断提高企业核心竞争力，立志成为中国起重设备行业的领袖企业，国际著名的起重设备品牌企业。3.1.2集团人员现状集团现有员工6313人，高层人员82人，占比1.3%;中层人员191人，占比3.0%; 般管理人员1279人，占比20.3%;专业技术人员251人，占比4.0%;生产、后勤人员4510人，占比71.4%。如图3.1所示：人力资源管理的使命是让平凡的员工做出不平凡的事业。战略人力资源管理理念是将人力资源工作提升到战略层面与公司总体发展战略紧密结合。卫华标识以卫华的第一个开头字母w.h变形设计，标识整体形状形成了一个门式起重机，中间的吊钩设计点明卫华未重型制造行业，体现企业流程顺畅、机制灵活、团结和谐；标识的颜色釆用中国传统颜色-红色，寓意着卫华红红火火、蒸蒸日上；标识四边方正，锐直凝重，突出了卫华做人的原则：诚信正直，坚定顽强，团队精神。卫华旗帜的设计以卫华标识为核心，十二星辰呈圆形环绕，寓意企业发展得天时；旗帜以稳重的蓝色为底色，寓意企业发展的地利；而旗帜上的十二颗星星代表分属十二生肖的员工组成的团队，寓意企业发展得人和。卫华之歌假如都是你更是体现卫华以人才为核心的企业文化。而对于人才的界定卫华集团亦有自己的标准，卫华集团关于人才的三个标准是：第一，以往没有人做的工作，要能够迅速地填平补齐出成绩；第二，以往有人做的工作，但做不好，要能够迅速地改进提高见成效；第三，以前做的相对较好的工作，能够在总结经验的基础上，做的更为出色。对于核心人才文化管理，卫华集团将核心人才作为企业发展的第一战略资源。卫华集团努力创造优越的条件，不仅从硬件设施上为核心人才提供舒适的住宿条件、饮食场所、娱乐场所，学习场所，使核心人才生活、娱乐、健身等多种结合，还从感情上留心，从事业上留人，不定期的为核心人才组织培训、国内外旅游休假，开阔视野、提高情操，并为对公司做出突出贡献的核心人才授予忠诚合作伙伴、最佳得力助手、卫华忠诚卫士等荣誉称号，这对核心人才从感情上是极大的认可和鼓舞，卫华集团95%的核心人才均为外聘和内部培养人才，任职为执行总裁、副总裁、总经理、总工程师等核心重要岗位，以上从而极大地增强核心人才对企业的依赖感、认同感。3.2.2关于核心人才的职业发展核心人才是卫华最重要的资源，提供最好的发展平台，不仅是卫华对核心人才的郑重承诺，更是卫华对人才的承诺。为了给核心人才提供充足的成长和发展空间，卫华集团于2011年与咨询公司签订卫华集团任职资格管理体系合作项目，此体系为公司核心人才及人才开辟了两条职业发展通道：管理通道和专业通道，核心人才根据自己的实际情况可选择专业通道努力提高自己的专业水准，成为专业领域的专家，也可选择管理通道，成为一名领导者。如图而对于核心类的技术或研发人员的，因这类人才是己经取得高级职称的人才，所处的起点较高，对于这类核心人才可从高级工程师作为起点，沿着技术类的通道一歩一步提到和完善自己，最终成为该行业的专家。 对于管理类的核心人才，则主要是通过职位层级的提升，来体现个人在卫华集团的发展，公司根据不同核心人才个人的优劣势，通过安排不同的职位，承担不同的岗位职责来提升全方位的提升个人的能力和价值，从而使核心人才在工作的同时，个人的潜在价值也得到了提升，并得到公司的认可。3.2.3关于核心人才的培训体系根据不同发展层面和发展阶段的员工，卫华集团建立了一套完善的培训体系，以配合员工的多元化发展道路，对于大多数员工，不管是核心人才还是普通员工，首先都需要接受基础的专业知识培训，是指对于刚加盟公司新员工，公司根据岗位不同，从产品知识、工艺流程、安全知识、人力资源体系、战略管理、精益管理等多个方面全面系统的对新同事培训，让新同事更快的融入到卫华这个集体。对于不同类型、不同职业成长经历的核心人才公司亦采取不同培训方式，提高核心人才的能力，满足核心人才的个人需求。对于实践经验较为丰富，而理论知识较为欠缺的核心人才，公司通过以下几种培养方式来满足核心人才的自身需求，例如在职学历教育，专题讲座等，详细如下：在职学历教育：公司与著名髙校合作提供在职学历教育，制定优秀员工培养机制，常年选送优秀员工赴国内外进修。目前已选派优秀员工参加了清华大学、北京大学、上海交通大学等院校的mba、工程硕士在职教育班，在企业内部组织了工商管理、机电一体化专科、本科在职教育班，以提高员工理论知识与学历。专题讲座：公司针根据企业发展需求及员工需求经常性组织专业技能及管理方面的专题培训讲座。并与多家外部培训机构签订长期合作关系，核心人才根据个人在某个模块或者某个方面的欠缺，可提出需求，有针对性的去参加学习。个人学习经费：公司为不同级别的人才准备不同标准的培训经费，对于核.心人才公司尤其重视，为他们准备充足的培训学习经费，可由个人根据不同学习培训需要自由支配。而对于理论知识较为丰富，而在某个方面或者某个领域的时间能力较为欠缺的核心人才公司为其提供了后备人才库培训体系和竞聘上岗体系。后备人才库：为建立和完善集团人才培养机制，合理挖掘、开发、培养后备人才，建立人才梯队，为优秀员工提供多样的晋升渠道。通过推荐和自荐及竞聘的方式可进入人才库。根据公司后备人才培养计划，公司为进入后备人才库的优秀员工，提供管理类、技术类及专业类等系统的提升培养方案，根据核心人才在某个方面或者某个模块的欠缺，制定较有针对性的培训计划。竞聘上岗：当公司某个部门有重要岗位空缺时，公司将优先通过内部竞聘的方式选拔优秀员工，公司所有员工都有机会参与竞争上岗的机会。核心人才可利用这个机会去接触不同的岗位，并承担不同岗位职责，在实践中学习，在实践中提升自己。3.2.4关于核心人才的绩效管理卫华集团2008年导入新的绩效考核体系，对于核心人才的绩效管理系统由集团高管层/各单位的年度目标责任书，及目标责任书分解到月度、季度、半年度的考核办法，年中/年终360度人事测评办法组成，各个模块的主要做法如下：一、核心人才年度目标责任书的主要做法(一）制定年度目标责任书对核心人才进行绩效管理首先，财务资金中心组织集团经营管理小组分析国内外经济形势和行业发展趋势，论证集团及各子公司的年度经营管理计划。其次，人力资源部门组织核心人才年度工作计划，然后组织召开专题会议对核心人才的年度工作计划进行论证并进行修订，确保与公司的发展战略保持一致。再次，人力资源部门根据年度经营管理计划、核心人才的年度工作计划以及结合往年各项指标执行过程中存在的问题，拟定考核对象的年度目标责任书，年度目标责任书包括以下栏目：考核指标、考核指标说明、权重、考核标准、数据提供单位及监控周期。考核标准的制定要量化、可衡量、明确具体，从时间、数量、质量、成本控制四个方面进行衡量，考核指标难度较大，不易达到、通过努力或较大努力才能完成为4分或5分，考核指标需要正常或稍加努力即可完成为3分，没有完成预期目标为1分或2分，未幵展工作或出现重大失误为0分。第四，人力资源部门组织绩效管理小组（高管层、财务、人力、企管负责人及相关人员）根据集团核心人才所在单位的实际情况，对年度目标责任书的考核指标、考核标准以及权重进行反复论证。第五，人力资源部门根据绩效管理小组的论证意见不断进行修订和完善，并对历史数据进行分析，然后反馈于考核对象征求意见。第六，人力资源部门汇总考核对象的反馈意见，并组织年度目标责任书专题会议，由绩效管理小组与各个考核对象就不同意见进行论证。然后总裁/子公司总经理签批考核对象的年度目标责任书。(二）绩效监控每季度前两周，考核单位总经理提供考核对象上季度各项年度目标的完成情况，人力资源部门对年度目标的完成情况进行分析，并形成监控报告及时报集团高管层，使集团高管层及时掌控各单位年度目标执行情况，及时发现问题并解决确保年度经营管理的顺利完成。为了体现更好的督促各单位完成年度目标、传达集团对各单位的指示精神，每季度公司组织专题会议，对各单位的年度目标完成情况进行论证，使各单位能够及时领会公司的精神并更好的执行。(三）绩效考核次年元月份，考核单位提供考核对象各项年度目标的完成数据或材料，人力资源部门根据考核单位提供的考核数据或材料计算考核结果，然后绩效管理小组对各单位的考核数据和考核结果进行审査，并反馈考核对象充分沟通，报总裁批准后进行运用。二、核心人才年中/年终360度人事测评办法的主要做法该测评办法是对核心人才的工作能力、工作行为、工作业绩等能力素质进行测评，由核心人才的上级、同级、下级及工作联系密切岗位对其进行全方位测评，使测评结果趋于客观、公正。(一）测评时间：每年7月份完成年中人事测评的组织、统计、汇总工作，每年12月份完成年终人事测评的组织、统计、汇总工作；(二）人事测评范围分三个层面：上级（直接上级/间接上级）占50%、同级/下级占25%、工作联系密切的岗位占25%。(三）测评成绩的计算测评成绩=上级加权平均值x50% +同级/下级加权平均值25% +工作联系密切的岗位加权平均值x25%。3.2.5关于核心人才的薪酬福利管理在薪酬福利方面，卫华集团结合核心人才个人发展设计了全面的薪酬福利计划，核心人才的收入有基本工资、各项福利、各种奖金等组成，具体包括岗位工资、个人绩效奖金、专项奖励基金、各种保险、员工免费就餐等，此外公司每年为公司管理类和技术类的核心人才提供旅游津贴，使员工工作之余，愉悦身心。针对核心人才，除了这些基本的薪资福利外，公司为鼓励并实现核心人才与企业的可持续发展，并且为鼓励核心人才参与经营管理而设置了股权激励、汽车奖励等长期激励机制，使公司的未来发展与核心人才个人的发展、公司的兴衰与核心人才个人的得失紧密结合在一起，以此来体现集团对核心人才的重视。3.3卫华集团核心人才管理存在的问题3.3.1缺乏合理有效的核心人才引进机制随着卫华集团的不断发展壮大，产业领域和业务范围也随之增加，对不同行业、不同层次的人员的需求量也日益剧增，面对这一境况，对于核心人才的引进企业容易陷入不论需要，引进多多益善；不论层级，越高越好的境况。卫华集团目前主要通过两种渠道来引进核心人才，一是内部培养，二是外部招聘，从目前的实施效果来看这两种渠道不论从质量还是数量上来看，暂时能满足公司目前的发展需要，但从长远来看还是存在一定的问题和需要提高的地方，主要体现在以下几个方面：合理有效的招聘工作的开展以科学的招聘计划为前提，而招聘计划的制定首先要解决好人力资源规划的问题，根据公司目前业务需要、岗位职责、应承担的工作量等因素制定企业的组织架构，再根据现有人员状况分析用人单位的需求，根据需求提出用人需要，最后进行有计划的补充和储备人员。目前公司对部分核心人才的需要暂时没有一个长远的、较为合理的规划，部分岗位的需求是根据目前岗位工作量或者根据公司暂时的发展需求来定，这对达到理想的招聘效果会有一定的不利。其次，在招聘渠道的选择上。目前对于核心人才的招聘公司运用较多的招聘渠道是网络招聘、猎头推荐和内部推荐，其中网络招聘的效果欠佳，猎头招聘的成本较高，内部推荐人员的效率较低，这使得对于部分较为紧急和急缺的岗位的招聘效率和效果较为不理想。再次，在人才选拔机制上。目前对于核心人才的选拔以面试为主，通过人事人员、公司高管层和专家组成的团队来进行，这种选拔机制的优点是可较为直观、近距离的观察候选人，对候选人的个人经历能较为详细的了解。但缺点也是较为明显的，这种选拔机制的主观性较强，容易受面试团队个人的意志影响而做出错误的选择。最后，在招聘方法和招聘工具方面。在招聘选拔的各个环节中，例如面试、人员测评和招聘效果评估等，目前公司暂时还没有采用较为科学的、行之有效的现代方法和技术工具，暂时还没有做到定性分析和定量分析相结合，对于在传统的招聘方法中存在的主观随意性还不能避免。3.3.2培训培养体系不健全对于新入职的大学生，公司首先组织军训；其次是企业文化培训是新入职的学生能较快了解公司的文化理念、用人理念、工作作风等等；再次是理论知识培训，包括相关产品知识、安全知识、工艺流程等；接着是车间实践，使员工能较为直观的了解到相关产品的流程和工序等；员工入职一段时间后会组织为期3天左右的拓展训练，接着组织座谈会和交流会了解新入职员工的近况、需求等，这一系列的培训计划是对新入职的大学生来定的。而对于新入职的社会人员，公司一般先对其进行专业知识培训，在短时间内了解公司的文化、产品知识、安全知识、工艺流程等。对于需要进修的员工，公司提供在职学历教育，这样在不耽误工作的情况下还可以提高理论知识水平，取得自己想达到的学历学位，。对于项目性的工作或知识，公司会组织专题讲座，系统的培养参与项目工作的员工，使其能在短时间内补充完成此项目所需要的理论知识，并能借鉴其他企业的成功经验应用于我公司。此外公司每年会制定后备人才计划，将具有培养潜质的人员列入后备人才库中，对其进行专门的培训，后备人才库虽然已经建立，但对其员工针对性的培训这一块做的不是太好，公司还未对不同级别、不同岗位的人员制定特定的培训计划，未形成较为全面、合理的培训体系。对于到其他岗位工作的人员，大部分员工都是依靠到岗位后自学或向他人咨询来完成岗位知识完善的。3.3.3薪酬福利结构较为单一，缺乏长期激励约束机制目前公司的薪酬结构主要由岗位工资、个人绩效奖、团队绩效奖和专项奖励基金构成，分为月薪制和年薪制，员工根据不同的级别享有不同级别的薪酬福利待遇。在福利这一块，公司目前设立有五险一金、免费住宿和就餐、免费班车和服装，对于一定级别的人员可享有旅游津贴和汽车福利。对于长期激励方面，公司目前计划实行股权激励，已提上日程。从上述的薪酬福利可以看出，卫华集团在薪酬福利的多样性和长期激励性方面是较为欠缺的，还没有形成一个较为完善和系统的薪酬体系。从目前的薪酬制度来看，对核心人才的吸引力相对较小，即使可在短期内吸引到较优秀的人才，但从长远来看，因缺乏较为长期的激励措施，也很难留住核心人才。3.3.4缺乏清晰的核心人才管理规划上文已提到对于核心人才管理，公司现有的培养和提升机制有后备人才库和竞聘上岗，目前这两种机制的实施还在较为初级的阶段，并没有真正的应用于日常人才管理中。对于放入后备人才库的人员，公司目前还没有针对不同类型、不同岗位、不同层级的人员制定出不同的培养机制和未来的发展规划。对于竞聘上岗，现在只是作为招聘工作的一种辅助工具，当用人单位出现岗位空缺时，员工个人可根据自己的情况提出申请，在这个过程中，企业考虑较多的是能较为迅速的填补岗位空缺，对于人员到位后发展这一块就无暇顾及了。公司对核心人才的管理规划，目前还停留在初期阶段。对于核心人才在公司的发展，暂时没有明确的发展体系和中长期的规划，没有一个较为合理、有效的管理体系，更没有一个较为清晰的职业发展通道，大部分情况是那里缺人就去哪里。对于核心人才来说，到公司后在现岗位上的工作内容和职责较为清楚，但工作一定时间段后，职业的发展趋向和定位就会模糊，对公司的安排和考虑会较为不清楚。这会影响核心人才对公司的依赖、信任和归属，容易造成核心人才的流失。4卫华集团核心人才管理方案设计4.1核心人才管理方案设计框架4.1.1设计原则在知识和信息膨胀的当今社会，企业赖以生存和发展的环境也发生了剧烈变化，企业竞争不只表现为产品或者服务的竞争，随着替代品、替代服务的仿真性越来越强，企业要想在日趋激烈的竞争取得不败之地，就要持续增强自己的核心竞争力，而提高持续核心竞争力的关键是获得核心人才，核心人才是构成企业持续竞争力的知识和技能的创造者和载体。企业间的竞争很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心人才。因此，如何做好核心人才管理工作是企业获得核心竞争力的一个关键因素。在对卫华集团核心人才管理方案设计时，应遵循以下原则：一、系统原则核心人才管理方案设计过程中，首先应遵循系统原则，这是现代科学管理的一个基本原理，是指人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标。本文在设计方案的过程中，将核心人才放入整体集团这个大系统中，从整体上对这个系统的运行规律、管理各方面等做出全面的分析，并按组织活动的效果和社会环境的变化，及时调整和控制组织系统的运行，最终实现组织目标，使核心人才的作用充分发挥。二、效能原则国内外一些学者研究发现，20%的人掌握着世界上80%的财富；公司20%的员工创造了 80%的利润；20%的国家，总人口数不到世界人口的20%，却消耗着80%的能源；我们80%的快乐集中在我们总时间的20%;每天20%的时间完成了全天80%的工作，而另外的80%的时间却只让我们收获了 20%的成果；80%以上的人们为了获得20%的成功而努力奋斗，但只有不到20%的人掌握着80%的成果.，这是著名二八定律，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。此法则是由约瑟夫?朱兰（josephm.juran)根据维尔弗雷多?帕累托本人当年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而推论出来的。而对于卫华集团核心人才管理方案中，要做到利用尽可能少的核心人才，创造出尽可能多的价值来，最大限度发掘员工的潜能。三、人本原则在一个企业组织中，管理活动的目标、组织任务的制定和完成、团队价值的实现主要取决于人的作用，最大限度的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性有利于各项活动的实现和完成。人本原则强调人在管理活动中的主体地位，作为管理对象在整体系统中主宰着财物、时间、信息等各种要素，是管理的核心和动力。因此，此方案在制定过程中，充分考虑到组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展。四、动态原则这一原则的指导思想是组织在核心人才引进、配置、培训等管理方面考虑到组织结构的动态变化，当人员或者岗位发生变化或调整时，能适时地对人员配备进行调整，并能够较快地适应环境的变化，能迅速的做出决策，能保证始终是合适的人工作在合适的岗位上。此外，动态原则不仅考虑到组织结构的动态变化，还应考虑到人才本身的流动性，这种流动性既指人才工作岗位、工作内容的流动，又指人才本身的外出交流等的流动。人才的合理流动，有利于人才本身知识结构丰富，增加相互之间的经验交流，可避免知识思想的僵化，对于人才的全面发展是极其有利的。五、激励原则根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现的需要，人在不同的阶段会有不同的需要，当较低层级的需要被满足后，人就会渴望更高层级需要的满足。美国社会心理学家弗雷德里克*赫兹伯格的双因素理论指出人的激励因素分为激励和保健因素，人们在工作中不只注重工作环境等低一些的因素，还注重个人的成就、晋升、成长等因素，员工为了追求更高层级的需要满足会积极主动的工作。由此可见，合理有效的激励原则可吸引优秀的人才到企业来；可开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧；可留住优秀的人才；在一定程度上可造就良性的竞争环境。4.1.2设计思路本文对于卫华集团核心人才管理方案的设计是结合卫华集团核心人才管理的现状，针对卫华集团核心人才管理现阶段存在的问题，从卫华集团企业文化建设、核心人才的引进、开发（即培训）、激励、薪酬福利、绩效考核、.-职业发展规划等几个方面来设计公司新的核心人才管理方案。该方案的基本架构见图4.1：核心人才管理方案设计的任务是：根据公司的发展战略需要，结合现有核心人才管理的现状，设计出一套以核心人才引进为起点，以核心人才在公司未来的发展规划为终点的核心人才管理系统。在设计的过程中，需要考虑到集团所处的行业、集团目前的发展状况、集团目前的综合实力等因素，要考虑到怎样设计该方案能较坛的吸引人才和留住人才？怎样最大限度的调动核心人才的积极性、主动性和创造性？怎样合理有效的配置核心人才？怎么样以最低的成本创造出最大的价值等等？因此，在核心人才管理方案设计的过程中，需要注意以下几个方面：第一、核心人才管理方案应优化现有的核心人才管理；第二、核心人才管理方案设计应遵循效用最大化的原则；第三、核心人才管理方案的设计应结合集团现状，不能脱离实际空谈；第四、核心人才管理方案设计应以科学的现代化管理为基础，要面向未来。该设计方案经过反复的论证和修正，每一次修正都在总结集团现有核心人才管理的经验中提炼不足之处的基础上调整，结合公司实际，在核心人才管理的目标和原则的前提下，归纳并设计出了公司的核心人才管理体系的模型。该模型如图4.2所示-一、企业文化的概念企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工遵守并认同的，带有本组织特色的宗旨、使命、精神、愿景、经营理念和价值观，以及企业对外形象的树立，这些特有的理念在生产经营过程中的实践，并由此而产生的员工行为方式、管理制度等的总和，其核心是企业的精神和价值观。企业文化一般有两种理解，即广义和狭义两种理解，广义的企业文化是指企业在长期的发展过程中所创造的具有自身特色的精神文化和物质文化；狭义的企业文化则是指企业在长期的经营过程中所形成的、具有特殊性的价值观念、道德行为准则和经营宗旨的综合。企业文化服务于企业的全体员工，并以全体成员为工作对象，通过培训、教育、交心联谊、宣传和文化娱乐等方式，最大限度地凝聚员工力量，规范员工行为，统一员工意志，为企业总体战略目标服务。它能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业在长期发展中建立起的企业文化的反映，清晰明确的企业文化，对吸引核心人才、留住核心人才有极大的促进作用，对核心人才的管理起到潜在的促进作用。企业文化应包括以下几个方面：(一）公司使命任何公司若想发展壮大都需要有自己独特的使命，公司使命是企业的生产经营观念，为企业的发展确立了基本的指导思想、原则、方向、经营哲学等，它是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业的根本性质和存在的理由，它不仅问答了企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。公司使命一般说明了企业的经营领域、经营思想、为企业目标的确立和战略制定提供依据。制定较为清晰的公司使命，可使核心人才与企业产生共鸣，使核心人才清楚公司涉及的领域、公司的经营思想等，利于核心人才较好的融入到公司文化中。(二）公司愿景德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来就体现了企业的愿景。这亦是核心人才在选择企业、加入企业时需要首先考虑的问题，需要首先清楚企业的现状，需要清楚的了解企业未来的发展方向，需要清楚了解企业的根本是什么。一般而言，公司愿景具有前瞻性的计划或开创性的目标，是企业发展的指引方针，由企业核心理念和对未来的展望构成。它是由组织内部的成员制定，由团队讨论，并获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向，是根据企业现有阶段经营与管理发展需要，对未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位，对市场影响的效应反映灵敏，能及时有效的整合企业各种人、财、物的资源渠道以及内外信息渠道，并据此来制定和规划企业的信条、企业的精神、企业的原则、企业的核心价值、企业未来的发展方向等抽象的姿态或观念，以及细微性的工作，例如企业的存在意义、执行力度、行为方针、核心竞争力、事业领域、经营方针、使命等。(三）企业精神美国著名管理学者托马斯?彼得曾说：一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量及信念对组织全体成员所具有的感召力。每个企业都有各具特色的企业精神，它与生产经营不可分割，不仅能动的反映与企业生产经营密切相关的本质特征，还能鲜明的显示企业的经营宗旨和发展方向。企业不同的经营内容和经营方式形成了企业不同的竞争观念、质量观念、劳动观念等意识，从而制约着企业精神的形成，这是也是企业精神个性特征和共性特征形成的基础。塑造良好的企业形象，最根本的就在于培育企业精神。企业的精神亦是一个企业的面貌，积极向上的企业精神能传达出企业蓬勃发展的态势，能吸引较多的核心人才加入企业，相反消极的企业精神则传达着消极的情绪，对企业、对个人有害而无利。因此，积极向上的企业精神对企业发展来说极为重要。(四）企业作风企业作风是指一个企业在长期的生产经营等实践活动中形成的一种风气，是企业内质的外在表现。是企业在各种活动中所表现出来的一贯态度和行为处事的风格，是全体员工在企业发展过程中长期积累并形成的精神风貌。企业作风既具有本企业特性，也有企业的行业特征和生产技术、经营管理、员工素质等方面的特点。良好的企业作风，能够协调企业的组织与管理行为，有助于建立科学、规范的企业运行次序，提升企业员工的工作境界，达到提高工作效率与经济效益的目的。(五）管理理念企业管理理念是企业管理活动的指导思想，是对管理的进一步认识，由高水平的道德标准、在事实基础上决策、环境作用力、按业绩评判个人、对竞争的紧迫感五个要素构成。随着社会的进步发展，管理理论和方法也随着发展，企业管理理念从工业经济时代的以物为本向新环境下的以人为本、以知识为本转化。企业管理理念决定着企业的员工的工作作风、工作要求等。(六）人才理念所谓的人才理念是指企业在发展和经营过程中，爱护人才、重视人才、使用人才、合理开发人才、留住人才、提升人才的价值观念和指导思想。随着社会发展步伐的加快，企业之间的竞争已不仅仅是市场的竞争，而演变成人才的竞争，某事在人，成事也在人，企业树立的人才理念，引进的人才类型，是企业兴衰成败的关键。企业文化建设塑造了企业的价值观，是员工活动的统一指导思想。统一的价值观可使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化约定了企业的愿景和目标，为企业人力资源规划的制定奠定了理论基础，并指引了方向。4.2.2人力资源规划一、人力资源规划的内涵首先可从广义和狭义两个角度来界定人力资源规划的内涵，广义的人力资源规划是从宏观方面来对其界定的，是企业在长期发展和经营过程中所制定的全部的人力资源计划总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；而狭义的人力资源规划是指以企业发展战略目标为基础，以实现企业的生产经营目标为指导，结合企业内外部条件和环境的变化，利用定性和定量的科学方法，预测企业对人力资源的需求，制定相应的措施和政策，有效的做好人力资源的供给，最终使企业的人力资源供需达到平衡，有效的激励员工，并实现企业人力资源的合理、有效配置的过程。从规划的期限上看，人力资源规划可区分长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。二、人力资源规划的内容战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的总体目标，规定企业对人力资源开发和利用的策略、政策和大政方针，是企业制定各种具体人力资源计划的指导和核心，是事关企业发展和生产经营的关键性规划。组织规划。组织规划主要包括组织方方面面信息的收集、处理和应用，组织现状的调査、诊断和评价，组织架构图的绘制，组织调整与设计，以及组织机构的设置等，是对组织整体架构的设计。制度规划。人力资源管理制度是人力资源活动正常开展的重要保证，包括人力资源管理制度的制定、制度体系的建设、企业人力资源活动制度化的管理等内容，是企业人力资源总规划目标实现的重要保证。人员规划，人员规划是对企业人员构成、总量、流动、类型的整体规划，包括人力资源现有状况分析、人员需求预测、企业定员、人员的供给预测以及人员供需平衡分析等。一个企业要想有良好的发展，需要有合理的人员结构，不是说公司所有的人员都为核心人才，公司才能得到较好的发展。费用规划。人力资源费用规划是对企业人力资源管理费用、引进费用、培训费用、人工成本等的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。在企业实际的人力资源管理活动中，人力资源规划可指导人力资源管理活动的具体实施，可不断的调整企业人力资源管理的措施和政策，在实施企业总体发展目标和战略规划中具有战略性和先导性。因此，大部分学者认为人力资源管理活动实施的纽带是人力资源规划。人力资源规划的重要前提是企业劳动定员定额分析、工作岗位分析等基础性的人力资源管理工作，而人力资源规划又对各种具体的人力资源管理活动目标、方法与步骤制定了具体的、详尽的安排，例如，企业员工的薪资福利、保险，企业人员的升迁调动，企业人员的招募选拔、企业人员的培训开发，企业人员的绩效考评等，这充分体现了人力资源规划在企业具体的人力资源管理活动中的重要作用和地位。4.2.3制度建设战国?，?孟轲孟子，离娄上：离娄之明，公输子之巧，不以规矩，不能成方圆。指没有规和矩，做不出方、圆形的东西，比喻做事要遵循一定的法则，强调做任何事都要有一定的规矩、规则、做法，否则无法成功。现实意义来讲，从整个国家来说，必须遵循依法治国，推进法治建设，才能更好地构建社会主义和谐社会；从个人的角度来说，必须严格要求自己，遵循行为规范准则，才能更好地塑造人生；从企业的角度来说，企业作为一个团体，为保证整个团体的目标或任务的实现，需要遵循一定的规章制度，需要对每项工作、每个环节等制定相应的规章制度，使整个团队的工作流程顺畅，工作效率更高。制度一词有广义的解释与狭义的解释。就广义而言，在一定条件下形成的文化、经济、政治等方面的体系就是制度（或叫体制），如资本主义制度、社会主义制度、经济制度、政治制度等等。是指由一个单位、组织或者系统制定的，需要该组织全体成员共同遵守的行为准则和办公流程，如教学制度、作息制度、财务制度、工作制度等等。卫华集团对核心人才管理在制度建设方面的体系主要有以下几个方面-一、招聘引进制度对于人才的管理，招聘是首要的环节，它是指根据企业对人员的需求情况，利用各种渠道搜索和吸引到应聘者，并采取一些科学的方法评价和选拔应聘者，并从中选出符合企业要求的人员予以录用的过程，是指按照企业经营战略规划中对人才需求的目标把优秀的、合适的人员招聘进企业。鉴于核心人才在企业的重要性，建立合理有效的人才引进机制对企业来说是必要的。再次招聘工作除了能吸引企业需要的人才，提升企业经营业绩外，还能宣传企业，树立良好的企业形象，对于企业需要的核心人才数量一般有限，若能在这有限的核心人才里数量良好的形象和威望，对于日后的核心人才引进具有很大的帮助。招聘引进制度建设，规定了招聘原则、招聘渠道、招聘计划、招聘实施等，制定统一的、标准化的制度流程，形成正规化的人才招聘引进管理体系。除了外部引进外，也规定了内部推荐机制，从内外部两种渠道招聘合适的人才。二、培训开发体系培训是企业根据发展需要，利用先进的方法，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高工作的效率、工作质量、个人水平等而组织的活动，包括培训的分类、培训的目的、培训的原则、培训计划的制定与实施、培训过程管理、培训方法等。通过培训，可以提高员工的知识理论水平，也可提高员工的实践能力和创新能力，同时也可以提高员工的工作积极性和主动性，提高员工该对工作的满意感和成就感，增加员工对企业的认同，从而提到员工队伍的整体素质，增强企业的竞争力。对于核心人才来说，对培训课程、培训讲师、培训过程等要求相对于普通员工来说要高，如果公司没有一个正规的、全面的培训制度体系，只是根据当时需要当时解决培训，这对公司和核心人才都是一种极大的不负责任，并容易造成浪费，培训与需要不对称等。因此，培训开发体系的建立对于核心人才的管理是必要的、重要的一个环节。三、激励措施激励是现代管理活动中一种重要的管理措施，经济学理论认为激励是委托人通过特定的契约或制度去鼓励和激发代理人采取有利的方式。它是在研究人的行为规律的基础上，利用其规律性来激发人的某种潜在的动机，并由此来引导人的行为，使其发挥潜力，并为使其为实现组织目标而积极主动工作的管理活动。随着社会的进步，人们所追求的不再是可满足温饱问题的生活和工作方式，人们追求的是更高层次的需要。对于企业核心人才来说，薪资报酬的激励作用越来越小，除了能满足生活保障外，核心人才更希望的是其他性质的、非物质的激励，例如个人成长和发展空间、工作的自主性、取得的业务成就、对事情的决策权力、有挑战性的工作等等，因此对核心人才在激励措施方面的管理，己不能仅仅局限于物质激励了。对于企业这个整体来说，不管是做任何决定还是要采取任何措施，都需要有一定的制度来界定事情的程度，对于不同层级、不同类型的核心人才的激励措施，也需要有不同的界定，例如，对于技术研发人员，他们需要的不是管理层级的高低，需要的可能是研发团队或者研发设施的完善程度。这就需要企业在具体的管理实践中，针对不同类型的核心人才，制定不同的激励措施，以满足核心人才的需求，为企业创造出最大化的价值。四、绩效考核员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要的职责。绩效考核也称为业绩考核，是指对企业的每名员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工的实际工作效果及对企业的贡献或价值进行考核评价。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈技能，提高员工的工作绩效，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。此外，有效的绩效考核的结果还可以作为员工奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。对于核心人才的考核，与普通员工的绩效考核有相同之处亦有特别之处，企业在员工考核时，针对不同类型、不同级别的员工可选用不同的考核方式，对于企业核心人才考核主要考核的是核心人才在某个时间段、或者某个项目为公司带来的效益。五、薪酬福利薪酬包括非货币的和货币的、无形的和有形的、精神的和物质的、外在的和内在的等等，是指劳动关系中的一方员工，从劳动关系的另一方用人单位所得到的各种回报。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的脑力和体力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。对于一般管理人员来说，管理者认为薪酬是一般人员选择职业的重要尺度，大多数求职者总是会倾向于选择月薪、年薪高的工作岗位，因此，企业迫于市场竞争压力，又不得不从自己支付能力出大，谨慎地做出薪酬决策，并根据内外环境条件变化对薪酬决策做出必要的调整，以取得竞争优势。而对于核心人才来说，薪酬是对个人技艺和能力的一种反映，是对个人圆满完成工作