（工商管理专业论文）影响供应链绩效的若干问题及其应用研究.pdf

中文摘要 二十一世纪的市场竞争已经由企业与企业之间的竞争逐步转变为供应链与 供应链之间的竞争。但归根结底是供应链与供应链之间绩效的竞争。如何提高企 业所在供应链的绩效是每个链上企业非常关心的问题。要提高供应链绩效就要对 影响绩效的因素进行深入的分析研究，如信息流在供应链传递过程中的失真现 象。不同行业不同规模企业的供应链有着不同的特点，影响供应链绩效的因素也 不尽相同。只有对不同类型企业的具体问题进行有针对性的分析，才能最有效地 提高供应链的绩效。 本文共分为五部分，第一部分绪论提出我国中小制造型企业供应链管理的现 状及面临的问题。第二部分介绍了供应链和供应链管理的概念，同时还介绍了供 应链管理的发展过程。第三部分介绍了影响供应链绩效的三个主要问题：牛鞭效 应、供应链结构、大企业和政府采购。该部分以定性和定量相结合的方法，重点 研究了供应链中的信息流在流动过程中由于不确定性因素引发的信息失真现象 一牛鞭效应产生。第四部分在充分研究牛鞭效应成因的基础上、总结出减小供应 链中牛鞭效应的八个对策。第五部分结合a 公司经营过程中遇到的问题。通过分 析a 公司所在行业的特点，供应链的结构特征。对a 公司供应链中出现的牛鞭效 应进行了深入的分析，从而有针对性地对a 公司的供应链管理进行了规划。 中国在进入w t o 以后，国内的中4 n 造型企业将而对一个更加广阔的市场。 但同时也将面对更广泛区域内的竞争。由于供应链管理的水平相对于企业的发展 速度是相对滞后的，他们不可避免地要面临提高供应链绩效的问题。a 公司所面 临的问题就很具有普遍性，这也使本文的研究更具现实意义。 关键词：供应链绩效牛鞭效应信息共享供应链管理 a b s t r a c t t h e c o m p e t i t i o no f2 1c e n t u r yi sn o to n l yb e t w e e ne n t e r p r i s e sb u ta l s ot h es u p p l y c h a i n s t h er e a l c o m p e t i t i o ni st h ee f f i c e n c yo fd i f f e r e n ts u p p l yc h a i n s h o wt o i m p r o v et h ee f f e c to fs u p p l yc h a i ni sap r e t t yi m p o r t a n tt o p i c w es h o u dc a r e f u l i v s t u d yt h ef a c t o r s i n f l u e n c i n gt h e e f f e c to f s u p p l y c h a i n f o ri n s t a n c e t h e m i s u n d e r s t a n d i n gd u r i n gt h ei n f o r m a t i o nd e l i v e r y t h es u p p l yc h a i n so fd i f f e r e n t e n t e r p r i s e sh a v ed i f f e r e n tc h a r a c t e r i s t i c sa n dt h ef a c t o r si n f l u e n c i n gt h ee f f e c to f s u p p l yc h a i na r ea l s od i f f e r e n t o n l ya f t e rd e t a i l e da n a l y z i n go fd i f f e r e n te n t e r p r i s e s ，s p r o b l e m w ec a l le f f i c i e n t l yr a i s et h ee f f e c to f s u p p l yc h a i n t h ep a p e rc a nb ed i v i d e di n t of i v es e c t i o n s t h ef i r s ts e c t i o ni n t r o d u c e st h es 缸咖s a n dp r o b l e mo fc h i n e s em i d d l ea n dl i t t l e e n t e r p r i s e s ss u p p l yc h a i np r o b l e m t h e s e c o n dp a r ti n t r o d u c e st h eb a s i c c o n c e p t i o no fs u p p l yc h a i na n ds u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t a tt h es a m et i m et h ed e v e l o p m e n to fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti sa l s o t a l k e da b o u t t h et h i r dp a r tt a l k sa b o u tt h er e a s o nt h a tc a u s e st h eb u l l w h i pe f f e c t 。i n t h ef o u r t hp a r te i g h ts o l u t i o n sa r eb r o u g h tf o r w a r do nt h eb a s eo f s t u d yo fb u l l w h i p e f f e c t t h ef i f t hp a r ti n t r o d u c e st h ep r o b l e m sf a c e db ya c o m p a n y b ya n a l y z i n gt h e c h a r a c t e r i s t i c so fi n d u s t r ya n dt h es u p p l yc h a i np r o p o s a l sa r em a d et o s o l v et h e b u l l w h i pe f f e c to f ac o m p a n ys u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t a f t e rc h i n a se n t e r i n gi n t ot h ew t o t h ed o m e s t i ce n t e r p r i s e sw i l lf i n da m u c h m o r eb i g g e rm a r k e t h o w e v e ra tt h es a m et i m et h e yw i l lb ef a c e dw i t hm o r ef i e r c e c o m p e t i t i o n b e c a u s et h eb a c k w a r do f s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n tc h i n e s e m i d d l e - l i t t l ee n t e r p r i s e sw i l lh a v et or a i s et h ee f f e c to fs u p p l yc h i a n t h ep r o b l e m so f a c o m p a n y i sv e r yp o p u l a ra n dt h es t u d yo ft h ep a p e rw i l lb e c o m e m o r ei n s t r u c t i v e k e yw o r d s ：e f f e c to f s u p p l yc h a i n ，b u l l w h i pe f f e c t ，i n f o r m a t i o ns h a r i n g ，s u i l p y c h a i nm a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤洼盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者张午奄 签字眦 小7 学位论文版权使用授权书 年f 琵gb 本学位论文作者完全了解鑫盗盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权盘鲞盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者虢专锌 签字日聪1 年f 月衫日 导师签名： 签字日期“1 年1 月 第一章绪论 第一章绪论 在经济全球化的今天，竞争已经不再是传统意义上局限于单个企业之间的局 部竞争，而更明显地体现为企业所在供应链之间的竞争。因此，要提高企业竞争 力就要提高企业所在供应链的绩效。要提高供应链绩效就要找到影响供应链绩效 的主要问题和解决方法。这也是本文研究的基本出发点。 1 1 问题的提出 供应链管理中影响供应链绩效的一个重要现象是牛鞭效应，即沿着供应链向 上游移动时，需求波动幅度逐渐增大。这种现象蔓延到整个供应链，使得从零售 商到分销商、制造商、供应商，订货量呈现波动幅度递增的趋势。许多公司注意 到牛鞭效应，意大利的一家面食制造商布瑞勒观察到，地方分销中心的周订单一 年之内波动了7 0 倍，而配送中心( 代表超市发出订单) 的周销售量波动不到3 倍。因此，布瑞勒面临的需求变化比顾客需求变化要大，从而导致库存量增加， 产品共给能力下降，利润下滑。牛鞭效应使得供应链各成员扩大生产能力，运输 成本和劳动力成本增加，资源的利用率和服务水平降低，同时各成员相应提高他 们的安全库存，增加了供应链的库存费用。从而使整个供应链的绩效大幅度降低， 削弱了供应链成员的竞争力。 麻省理工学院的斯特曼( s t e r m a n ，1 9 8 9 ) 教授做了一个著名的试验一一啤酒 实验。在这个实验中有四组学生分别代表零售商、批发商、分销商和啤酒厂，老 师代表消费者，由此形成一个简单的供应链。实验要求：任何上、下游企业之间 不能交换任何商业信息，只允许下游企业向上游企业传递订单。消费者只能将订 单下给零售商。结果表明：由于链中各节点企业之间信息的不对称以及为了追求 自身利益的最大化，造成需求信息在供应链内部传递时失真了。这种信息的不对 陈对供应链的绩效造成了严重的影响。 1 2 国内外的研究及其应用现状 牛鞭效应是影响供应链绩效的重要因素。牛鞭效应也是供应链管理中的一个 研究热点，国内外许多学者都对此进行了研究，并提出了许多减小和弱化牛鞭效 第一章绪论 应的对策和方法。 f o r r e s t o r ( 1 9 6 1 ) 基于系统动力学原理，通过一系列案例分析了消费需求波 动沿着供应链向上游企业逐级放大的系统特性，他认为牛鞭效应是工业组织的系 统动态运作的结果，或者说是由于组织行为和时间变化引起的，可以通过改善组 织行为的方式来弱化牛鞭效应。 k a h n ( 1 9 8 7 ) 考虑在每个周期公司制造多少产品销售，证明了需求过程中一系 列正相关需求的存在，以及对过量需求延期交货的使用，都导致了生产的变化大 于销售的变化。 s t e r m a n ( 1 9 8 9 ) 通过库存管理现场试验中的“啤酒分销游戏”证实了牛鞭效 应，这个试验考虑由四个局中人组成的供应链，他们在不合供应链中其他成员商 量，只依赖于来自相邻局中人发出订单的情况下，作出独立的库存决策。在线性 成本结构下，该试验表明订货数量的变化随着向供应链的上游移动而变大。他认 为牛鞭效应是参与游戏的人的非理性行为和对反馈信息的错误理解造成的，主张 通过加强个人教育来弱化牛鞭效应。 l e e 等人( 1 9 9 7 a ，b ) 通过四个模型得出了导致牛鞭效应的四个原因：供应链 内部各环节( 企业) 对需求信号的处理过程；因预计供应量不足而出现限量配给 引起的短缺博弈；购买者的批量订货方式；供应者的价格波动。他认为系统参与 人是理性的，并且是最优化决策的，而牛鞭效应是供应链内部理性参与人之间战 略性行为互相影响的产物，为控制牛鞭效应，企业可以对供应链内部组织间的基 础结构及相关过程加以改进。 d r t o w i l l ( 1 9 9 6 ) 集中研究了供应商的不同分配机制对牛鞭效应的影响。提 出不同性质的的机制具有不同的激励作用，对供应商和零售商的行为产生不同的 影响，有些机制会加剧订货的波动，即加剧“牛鞭效应”。而有些机制不会导致 这种现象。 c a c h o n ( 1 9 9 8 ) 把l e e 等人( 1 9 9 7 ) 的预先安排的订货策略( 平衡的，同步的， 以及随即的) 作了更为详细的研究，结果表明当零售商的订货间隔变长或订货的 批量增大时，供应商的需求变化一般会减少，较低的需求变化可以导致供应商处 更低的库存。 g r a v e s ( 1 9 9 9 ) 及c h e n 等人( 2 0 0 0 ) 的工作与其他人的研究有所不同，其区别 在于：第一，确定了需求预测对牛鞭效应的影响；第二，不仅证明了牛鞭效应得 存在，而且对供应链每个阶段增加的可变性给出了量化。 k e l l e r 和m i li n e ( 1 9 9 9 ) 用s c h n e i d e r 等人( 1 9 9 5 ) 相似的方法做了分析，不 过s c h n e i d e r 等人( 1 9 9 5 ) 主要把服务水平作为研究目的，而k e l l e r 和 m i l i n e ( 1 9 9 9 ) 考虑了供应链中的三个基本元素的组合：个别零售商的订货，以及 第一章绪论 供应链的订货或生产策略，研究了( s ，s ) 策略系数、需求系数和成本系数如何影 响订货的变化一牛鞭效应，表明需求相关如何降低合计订货的变化性，卖方的自 相关如何可以平滑供应商的订货策略。 b a g a n h a 和c o h e n ( 1 9 9 8 ) 对多级制造分销供应链( 批发、零售、市场) 中库存 的稳定性分析提出了层次模型框架，在供应链的不同层次上，这个框架被用于比 较补充订货的变化与需求的变化。该模型清楚地揭示了库存策略与需求转移过程 之间的关系，指出库存在一定情况下具有稳定性效应，而在其他情况下这种效应 不会发生。这些结果表明，库存的稳定性效应是基于成本、技术和市场特征的相 互影响而产生的，它与供应链中各个层次所使用的库存控制策略有密切关系。 综上所述，到目前为止，牛鞭效应的研究工作主要集中在：牛鞭效应的存在 性；牛鞭效应的量化；牛鞭效应的弱化及其稳定性优化。应该说，牛鞭效应的存 在性问题已经进行了大量的工作，人们已经认识到牛鞭效应产生的主要原因。即 库存管理和需求预测方法，批量订货，价格波动，短缺博弈等。牛鞭效应的量化 就是指对于供应链中供应、制造、销售各个环节的订货波动进行定量描述，一般 采用的方差的方法来进行描述。人们也提出了减弱牛鞭效应的方法，其中一个很 重要的方法就是信息共享。加强信息共享能最直接解决供需信息不对称的问题。 牛鞭效应在不同行业、不同企业以及不同企业所在供应链的表现有共同的特 点。即需求信息在供应链上的失真。然而不同企业在解决牛鞭效应的问题时又要 根据行业以及企业的实际情况提出相应的对策。不同企业的解决方案互相具有借 鉴性，但是完全照搬就显得有些盲目。 1 3 我国中小制造型企业供应链管理的现状及存在的问题。 由于供应链管理的概念引入我国的时间较短，国内中小企业发展基础比较薄 弱。在企业不断壮大的过程中往往忽略供应链管理水平的提高。在企业发展到一 定规模的时候便会遇到供应链中的牛鞭效应的发生。牛鞭效应的存在对企业发展 危害巨大，不但会影响企业竞争力的提高，有时还会影响到企业的生存问题。与 此同时，牛鞭效应的发生能大大降低企业所在供应链的绩效。如何通过科学的管 理措施最大限度地降低牛鞭效应对供求关系的影响，从而最大限度地减小库存和 资会占用对企业的发展有着至关重要的意义。所以国内中小制造企业需要解决的 一个关键问题就是如何提高企业的供应链管理水平，采取相关合理措施，减少企 业所在供应链牛鞭效应的发生，是企业普遍面临的一个问题。 第一章绪论 1 4 本文的框架结构及创新点 第一章绪论提出了所研究问题的背景、意义及国内外的研究现状。同时提出 了本文的创新点及研究方法。 第二章供应链管理概述，对供应链及供应链管理的一些基本概念和理论进行 阐述。 第三章详细阐述了影响供应链绩效的三大问题：牛鞭效应的存在和供应链结 构问题以及大企业和政府采购。其中对牛鞭效应进行了定量和经济学分析。 第四章提出了提高供应链绩效的八种方法，并对各种方法的作用进行了详细 阐述。 第五章对a 公司经营管理现状进行分析研究。针对公司供应链出现的牛鞭效 应问题，通过信息化建设、加强渠道管理和订货分级管理，取得了显著的成效。 本文以a 公司为研究对象，通过对牛鞭效应的定性定量分析，有针对性地对 a 公司的供应链管理进行了规划。 第二章供应链及供应链管理 第二章供应链及供应链管理 2 1 供应链的定义及类型 2 1 1 供应链的定义 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不 同的定义。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企 业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和 用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层，只注重企业自身 的资源利用。 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间 的关系，这种观点得到了研究合作关系、j i t 关系、精细供应、供应商行为评估 和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商 之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系， 往往造成企业间的目标冲突。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认 为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转 换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如： 美国的史迪文斯( s t e v e n s ) 认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的 供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终 点。一 哈里森( h a r r is o n ) 进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它 们转换成为中间产品和成品、并且将成品销售到片j 户的功能网链”。这些概念同 时强调供应链的战略伙伴关系问题。 菲力浦( p h i l l i p ) 和温德尔( w e n d e l l ) 认为供应链中战略伙伴关系是很重要 的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。 美国供应链协会对供应链概念的解释是：“供应链，目前国际上广泛使用的 一个术语，它囊括了涉及生产和交付最终产品和服务的一种努力，从供应商的供 应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、 制造与装配，物件的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付 用户。美国生产及库存管理协会( a m e r i c a np r o d u c t i o n a n di n v e n t o r yc o n t r o l 第二章供应链及供应链管理 s o c i e t y ，a p i c s ) 将供应链定义为：一个整体的网络，用来传送产品和服务，并 且从原材料开始一直到最终用户( 消费者) 结束，它是藉由一个设计好的咨讯流、 物流以及现金流来完成。虽然定义的文字有差异，但基本思想差不多，都强调一 种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机的结合，实现供应链整体 绩效最高的目标。 2 1 2 供应链的结构模型 供 需求和设计信息流 需求拉动_ 销售点信息 户 图9 - 1 供应链的网链结构模型 由图2 1 所示，供应链是由所有加盟的节点企业组成的。一个企业是一个节 点，节点企业与节点企业之间是一种需求与供应关系。节点企业在需求信息的驱 动下，通过供应链的职能分工与合作，实现供应链的不断增值。 2 1 3 供应链的特征 供应链主要具有以特征： ( 1 ) 复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度( 层次) 不同，供应链往往由多 个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式 第二章供应链及供应链管理 更为复杂。 ( 2 ) 动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点 企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 ( 3 ) 面向用户的需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需 求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产 品服务流、资金流运作的驱动源。 ( 4 ) 交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的 成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 2 1 4 供应链的类型 关于供应链的分类，目前研究尚不多见。乔恩休斯等在供应链再造一 书中，将供应链分为9 种类型：马士华在供应链管理中将供应链按3 种方一 法分类。本文总结了其他文献的研究成果，根据不同的划分标准，我们可以将供 应链分为以下五种类型。 ( 1 ) 稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变 化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。 ( 2 ) 平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力( 所有节点企业能 力的综合) ，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需 求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增 加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，则供应链处于倾斜状态。 平衡的供应链可以实现各主要职能( 采购低采购成本、生产规模效益、分 销低运输成本、市场产品多样化和财务资金运转快) 之间的均衡。 圈囤 图2 - 2 平衡的供应链和倾斜的供应链 加 力 第二章供应链及供应链管理 ( 3 ) 有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式( 物理功能和市场中介功能) 可以把供应链划分为两 种：有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能， 即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类 型的供应链比较见下表 表2 一l 市场反应性供应链与物理有效性供应链的比较 市场反应性供应链物理有效性供应链 基本目标尽可能快地对不可预测的需求做以最低的成本供应可预测的 出反应，使供求变化幅度最小 需求 制造的核心 配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率 库存策略部署好零部件和成品的缓冲库存产生高收入，使链库存最小 提前期大量投资以缩短提前期在不增加成本的前提下，尽 可能缩短提前期 供应商标准以速度、柔性、质量为核心 以成本和质量为核心 产品设计策略 用模块化设计以尽可能延迟产品绩效最大化而成本最小化 差别 ( 4 ) 推式供应链和拉式供应链 推式供应链( p u s hs u p p l yc h a i n ) 的运作是以产品为中心，以生产制造商 为驱动原点，这种传统的推式供应链管理是以生产为中心，力图尽量提高生产率， 降低单件产品成本来获得利润。通常，生产企业根据自己的m r p i i e r p 计划来 安排从供应商处购买原材料，生产出产品，并将产品经过各种渠道，如分销商、 批发商、零售商以自己推至客户端。在这种供应链上生产商对整个供应链起主导 作用，是供应链上的核心和关键成员，而其他环节如流通领域的企业则处于被动 的地位，这种供应链方式的运作和实施相对较为容易。然而，由于生产商在供应 链上远离客户，对客户的需求远不如流通领域的零售商和分销商了解的清楚，这 种供应链上企业之间的集成度较低，反应速度慢，在缺乏对客户了解的情况下生 产出的产品和驱动供应链运作的的方向往往是无法匹配和满足客户需求的。由于 无法掌握供应链下游，尤其是最末端的客户需求，一旦下游有微小的变化，反应 到上游时这种变化将被逐级放大，这种效应称为牛鞭效应。为了应付牛鞭效应， 相应下游，特别是最终端客户的变化，在供应链的每个节点上，都必须采取提高 安全库存量的办法，需要储备较多的库存来应付需求变动。 拉式供应链的( p u l ls u p p l yc h a i n ) 管理的理念是以顾客为中心，通过对 第二章供应链及供应链管理 市场和客户的实际需求以及对其需求的预测来拉动产品的生产和服务。因此这共 供应链的运作方式和管理被称为“拉”式的供应链管理。这种运作和管理需要整 个供应链能够更快地跟踪、甚至是超前于客户和市场的需求，来提高整个供应链 上的产品和资金流通的效率，减少流通过程中不必要的浪费，降低成本，提高市 场适应力，特别是对下游的流通和零售业，更是要求供应链上的成员之间有更强 的信息共享、协同、响应和适应能力。目前发达国家采用协同计划、预测和补货 ( c p f r ) 策略和系统，来实现对供应链下游成员需求拉动的快速响应，使信息获 取更及时，信息集成和共享程度更高，数据交换更迅速，缓冲库存量及整个供应 链上的库存总量更低，获利能力更强。拉式供应链虽然整体极小表现出色，但对 于供应链上企业的管理和信息化程度要求较高，对整个供应链的集成和协同运作 的技术和基础设施要求也较高。 推式供应链与拉式供应链的比较如图2 3 所示 簟皇， 拉式供应链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应 图2 - 3 推式供应链和拉式供应链的比较 ( 5 ) 直线型供应链和网状型供应链 直线型供应链是一种最简单的供应链结构，即每一个节点成员只与一个上游 成员和一个下游成员相连接，这样连接而成的供应链是一个直线型的供应链。它 在企业外部供应链、产业链和全球网络供应链中较少出现，较长见的是在企业内 部和动态企业联盟中。 网络型供应链多存在于产业供应链和伞球网络供应链中，这种结构中的每个 节点成员至少与一个上游成员和一个下游成员相连接，这样连接而成的供应链是 一个网状型的供应链，每一个环节上都有至少一个或多个供应链成员，如果在某 一环节上只有一个成员，则该成员一定是这个供应链上的核心成员，他对这个供 应链将起到重要的作用。 第二章供应链及供应链管理 2 2 供应链管理的内容及其发展阶段 2 2 1 供应链管理 供应链管理s c m ( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 这一名词最早出现于8 0 年代开 始是由咨询业提出来的。后来人们对他不断地投入了巨大的关注。在9 0 年代初， 学术界试图给出一个s c m 的概念框架。供应链管理是新型的管理哲学的理念，是 从供应商、供应链的供应商、到企业自身、到分销商、到客户，以及最终客户之 间的关系。不同学者对供应链管理的定义也不同。 伊文斯( e v e n s ) 认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信 息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。 这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。而 到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应 商、供应商的供应商乃至一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关 系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳 和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。 t a ne ta 1 认为供应链管理包含从原材料至最终产品的原料及供应的管理， 是一种管理的哲学，从企业内部活动延伸至伙伴关系得建立，并且将整体目标最 佳化和效率化。 b e r r ye ta l 认为供应链管理针对如何建立信任、交换市场资讯、发展新产 品、减少特定o e m 供应商，以便释放更多的管理资源。 k o p c z a k 认为供应链管理是一些个体的集合，包括供应商、运筹服务商、制 造商、配销、经销，经由原材料、产品以及咨询的流程串连起来。 s c o t t 认为供应链管理是贯穿几个组织实体之间的、从原材料的获得到最终 产品到达消费者的整个过程的制造和供应活动。根据这种广义的定义，供应链管 理包括了整个价值链的所有供应和物流活动。 传统企业组织中的采购、加工制造、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和 综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种“大而 全，小而全”企业的自我封闭的管理体制，也无法适应网络化竞争的社会发展需 要。供应链已经跨越了企业的界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出 发，从产品生命线的“源”开始，到产品消费市场的“汇”，从全局和整体的角 度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方 法体系。 最早人们把供应链的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应 第二章供应链及供应链管理 用户需求变化的缓冲手段，通过各种协调手段，寻求把产品迅速可靠地送到用户 手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投 资额。库存本身不是必须的，而是起平衡作用的工具。 供应链管理可以理解为对供应链的计划、组织、协调、控制和优化的各种活 动和过程。供应链管理的内容是提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值， 是从原材料供应商一直到最终用户的的关键业务过程的集成管理，是将客户所需 的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态， 以正确的价格送到正确的地点，并实现总成本最小。 2 2 2 供应链管理的形成和发展阶段 随着商品经济的发展，一般单个企业无法控制从原材料产地到最终产品流通 渠道的全过程。他们一般都是一条完整供应链上的一部分。供应链管理也被称为 企业第三利润源泉。随着市场竞争的不断加剧，人们对供应链及供应链管理的研 究和应用的不断深入。供应链及供应链管理的形成和发展经历了从萌芽到初级， 从形成到成熟再到全面发展。2 0 世纪的6 0 到7 0 年代应该是供应链管理的萌芽 阶段，这时的企业之间往往是以本位主义为核心的，这些企业内部各职能部门独 立制定和执行计划，数据的完整性差，信息缺乏统一性和集成性。企业之间尚未 形成真正的供应链。到了8 0 年代，随着企业约来越追求生产效率，企业之外的 存在的供应链约来越收到人们的重视。供应链真正的形成阶段是2 0 世纪9 0 年代 初到2 0 世纪末。在这一阶段，供应链从理论到实践都有了巨大的发展，9 0 年代 开始，企业资源计划e r p 系统得迅速传播和广泛应用，使企业的信息和业务都实 现了高度集成。业务流程再造b p r 使企业把组织结构与主管业人员的相关业务目 标和绩效激励机制结合起来。技术的进步以及计算机成本的降低加快了全企业的 业务处理。随着信息技术的不断发展，企业更多强调的是建立合作伙伴关系，供 应链业务运作也不断地发展和成熟，利润的源泉已经转移到企业与外部交易成本 的节约，库存的控制和内部物流的梳理上。进入2 1 世纪，供应链管理才真正进 入成熟和全面发展阶段。供应链上下游企业更加重视彼此间的协作，从而不断提 高所在供应链的效率。 我国的供应链管理尚处于起步阶段，虽然少数大企业如联想、华为、海尔 等已经实施了供应链管理，但是真正带动整个产i k 的供应链，实现供应链的协同 运作还有待时日，需要经过一个较长的时期和一个渐进的和不断改进的过程。我 国企业在信息化管理普及、经营理念方面逐渐向规范化、国际化和现代化转变。 这些都为我国企业成长壮大打下了坚实的基础。 第二章供应链及供应链管理 2 3 供应链管理与物流管理的关系 物流管理作为现代供应链管理思想的起源，同时也是供应链管理的一个重要 组成部分，与传统的物流管理有着很大的区别。因此，了解物流管理的形成和发 展，对于理解供应链管理思想的实质以及供应链管理中的物流管理的作用很有必 要的。 在物流管理出现之前，企业还没有一个独立的物流管理业务部门，只是被当 作制造活动的一部分。上世纪8 0 年代出现了集成物流的概念，把企业的输入与 输出物流管理以及部分市场和制造功能集成在一起。供应链管理是9 0 年代才出 现的新的管理模式，并随之出现了集成供应链概念，通过和其他的供应链成员进 行物流的协调寻找商业机会。 物流指的是供应链范围内企业之间的物资转移活动( 不包括企业内部的生产 活动) 。现代的企业物流管理已经把采购与分销两个为生产服务的领域统一在一 起，形成的物流供应链，这就是现代物流管理的含义。所以国外有人认为供应链 管理实际就是物流管理的延伸和扩展。如果从社会大范围的角度看，物流可以理 解为是所有为最终消费者提供商品和服务的活动网络，即供应网络( s u p p l y n e t w o r k ) 。而供应链则是其中的一个通道( c h a n n e l ) ，它关联着几个不同的管理 概念： 供应管理( s u p p l ym a n a g e m e n t ) ：如采购、库存、运输、订单处理等，应商 的业务有关，处理企业与供应市场之间的各类业务活动，但不包括供应商的供应 商。 供后勤管理( l o g i s t i a s ) ：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信 息管理。 配送管理( p h y s i c a ld i s t r i b u t i o nm a n a g e m e n t ) ：处理与企业最直接的用户， 主要是一级用户，不涉及二级用户间的业务关系，把产品销售给用户，非直接的 用户。 物料管理( m a t e r i a l sm a n a g e m e n t ) ：指供应链的中间部分物流和信息流。包 括采购、库存管理、仓储管理、生产作业计划与控制、分销配送管理。即从原料 的采购进厂、生产再到产品交给用户( 第一级用户) ，不包括供应商的供应商和分 销商的分销商及最终用户。 供应链管理：是跨企业范围的比物料管理更广泛的管理，它从战略层次上把 握最终用户的需求，通过企业之间的有效合作，获得从成本、时间、效率、柔性 等的最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。 第二章供应链及供应链管理 物流是为企业的顾客喝供应商创造价值的活动。物流规划需要解决四方面的 问题：客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略。 第三章影响供应链绩效的若干问题 第三章影响供应链绩效的若干问题 影响供应链绩效的问题有很多，经过归纳总结，笔者认为主要问题有两个： 一个是牛鞭效应的存在对供应链绩效的影响。第二个是供应链结构不合理造成的 供应链绩效的下降。第三个是大企业采购和政府采购对供应链绩效的影响。本章 将着重对这三个问题进行分析研究。 3 1 牛鞭效应的存在对供应链绩效的影响 宝洁公司( p g ) 在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量 相当稳定，波动并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却吃惊地发现其订单 的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是将销售商的订货需求量汇 总后进行订货的。通过进一步研究后发现，零售商往往根据对历史和现实销售情 况的预测，确定一个较可观的订货量，但为了能够应付客户需求增加的变化，他 们通常会将预测订货量进行一定的放大后向批发商订货，而批发商业出于同样的 考虑，会在其订货量的基础上再进行一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然 顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一 级一级地被放大了。企业与终端客户的距离越远，这种现象的影响就会越大，其 产生的本质原因是企业之间存在着一定程度的不信任，不能保证有效地实现信息 的共享，这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，会造成 巨大的浪费，导致巨大的经济损失。 3 1 1 牛鞭效应的定义 在企业或供应链的运作过程中，常常存在着一些问题，如预测不准确、需求 不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差及流程不连续等，造成了物料和 零部件缺乏，生产运输作业不均衡、库存居高不下和成本过高等现象。引起这 些问题的主要原因之一是由于供应链的信息流从末端( 最终客户) 向源端( 原始 供应商) 传递时，信息扭曲会逐步放大，导致需求信息的波动越来越大( 方差放 大) 。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，因此被形象 地称为牛鞭效应( b u l l w h i pe f f e c t ) 。如图3 - 1 所示，( 图中d 为需求量，t 为 时间) 第i 章影响供应链绩效的若干问题 3 1 2 牛鞭效应的成因 图3 - 1牛鞭效应示意图 产生牛鞭效应的原因主要有： ( 1 ) 价格波动 在供应链运作过程中，采购行为往往发生在实际需求之前。据统计，约8 0 左右的公司提前向制造商和分销商订货，这主要是由于市场中的价格波动引起 的。这通常是因为制造商给出了一个非常具有吸引力的价格，以致于零售商的预 先购买导致了大量的存货。价格波动往往是由于供应商采用的一些促销手段造成 的。制造商和分销商周期性地使用特殊的促销方式，如价格折扣，数量折扣和特 殊奖励等。此外，制造商还向分销商、批发商提供交易特权，如特别折扣。价格 条款和特殊奖励等。他们都是价格折扣的间接形式。在供应链中，这些特殊促销 方式的运用，都可能吸引客户产生购买欲望，以至客户在实际需求之前就惊醒购 买以备用。不管什么形式的促销活动，最终都引起价格波动，进而引起购买量的 波动。如果库存成本小于由于价格折扣所带来的利益，消费者当然愿意预先购买， 这样订货没有真是反映需求的变化，从而产生了需求的放大现象。 这些促销方式与供应链密切相关，如果预先购买成为一种惯例，那么可以预 见，当商品价格低时，消费者从储备的角度出发会购买比实际需求要多的商品； 当价格处于中性或偏高时，由于有足够的存货，消费者几乎可以停止购买，直到 其存货耗尽为止。结果，消费者的购买模式无法反应实际的消费模式，并且购买 数量的变化大于消费数量的变化，即产生了牛鞭效应。 ( 2 ) 订货批量原因 d 弧 以 奶 以 d 第三章影响供应链绩效的若干问题 在供应链中，每个企业都会向其上级订货。销售商一般不会来一个订单就像 上级供货商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，采用最大库存策略。 在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订一次货，这样做是为了减少订货 频率，降低订货成本和规避断货风险。销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。 频繁的订货会增加供应商的工作量和成本，供应商业往往要求销售商在一定数量 或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时 之需，往往会提高订货量，这样供应商看到的是一个不真实的需求量与歪曲的和 高度变动的订货方式，从而导致牛鞭效应。 在供应链中，每个公司都是通过监控库存水平来向上游企业订货的，当市场 需求增加时，由于有安全库存，并不立即向供应商订货，而是等需求累计增加到 定程度时才按批量订货。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个 需求就下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货。从订单的频率 看，理论上讲需方可以月、旬、周、日，甚至时制定，然而由于供应和需求往往 存在空间距离和时间的矛盾，连续订单几乎是不可能的。况且，供应商不可能处 理即刻订单，因为处理单一订单的时间和成本是相当大的。许多制造商在运作物 料需求计划m r p ( m a t e r i a lr e q u i r e m e n t sp l a n n i n g ) 系统时，常常是按月运行， 即按月向供应商发出订单。批量订货将使供应商面对变化无常的订单情况。如果 零售商使用了批量订货的话，那么供应商将看到一笔很大数量的订货，接着是没 有任何订货的几个周期，下面又是另一笔较大数量的订货，等等。因而供应商将 看到一种歪曲的和高变动的订货模式。当然，周期订单的制定和执行扩大了需求 变化范围，并产生了牛鞭效应，这一变化远比公司自身的需求量大得多。 在供应链中使用批量订货的另一个主要原因就是频繁订单下的运输经济性 问题。在满负荷运输和低于最低起运量运输之间的经济差距是巨大的。有时，供 应商对大量订货或批量订货给出最优惠的定价，因此，当零售商从供应商处订购 物料时，其强烈的愿望就是满负荷运输。所以，对大多数公司来说，批量订货通 常是一个月的供应量或者更多。 公司的订单通常表现出需求的规则波动。如果供应商得到需方按季、按年的 需求量，那么订单将在季末或年末产生波动。所以，需方可以将按季、按年的需 求量有规则的分配于一定的间隔期，而供应商也可据此签订订单。这样，当一个 公司面临周期性订货时，牛鞭现象就产生了。如果所有消费者订货周期均匀地分 布在各周期，那么牛鞭效应达到最小。一些消费者的周期需求变化不明显，因为 并非所有订单都在同一时间内发生，这种理想情况是较少出现的，订单极大可能 被偶然传播损失或重叠。当订单周期重叠时，大多数周期订货的消费者在同一时 期做同样的事情。其结果是需求波动产生，来自牛鞭效应的变化将达到最大。对 第三章影响供应链绩效的若干问题 于一些采用m r p 系统的公司，如果在月始或月末产生购买订单时，那么订货周期 将发生重叠，m r p 的周期实施对牛鞭效应或m r p 过敏现象将起促进作用。 c a p li n ( 1 9 8 5 ) 考察了批量订货对牛鞭效应的影响。他研究了实施连续检查 ( s s ) 库存策略的零售商，在连续检查( s s ) 库存策略中，零售商连续地监控库 存水平，当库存水平下降到s 时就订货，以便把库存水平提高到s 。要注意的是， 对于这种形式的库存策略，当零售商订货时，其订货量o = s - s 是固定而已知的。 这时，因为订货量是