（工商管理专业论文）KG中国公司采购管理的优化.pdf

i 摘摘 要要 二十一世纪以来，随着中国经济的持续增长，国内制造业水平得到了稳步提高， 中国工厂的产品在继续保持价格优势的前提下，逐渐能够满足发达国家的技术要求。 与此同时，国际社会中的各个行业的竞争也是越来越激烈，原材料等稀缺资源价格 的不断上涨，劳动力价格的快速增长和环境保护要求的不断提高等因素给企业的生 存和发展带来了越来越大的困难。伴随着国际采购运输业的发展，跨国公司出于不 断降低采购成本、提高利润的战略考虑，开始到中国寻找新的战略合作伙伴，谋求 双赢，并逐步将原来在欧美采购的零部件转移到中国来采购。近几年来，越来越多 的国外企业到中国寻找合适的供应商，kg 公司就是其中的一员。 本文借鉴发达国家采购管理的理论和实践，结合 kg 中国公司的实际情况，重点 分析了跨国采购的优化策略和实践。 首先， 介绍了 kg 中国公司采购管理组织的构建， 实施流程和效果评价；其次介绍了供应商的选择和潜在供应商的状况，并讨论了供 应商绩效评估及改进策略；最后介绍了 kg 中国公司的采购运输管理，提出了解决目 前采购运输的优化策略。 本文以现实中的案例为基础，以采购、供应商管理和采购运输三个方面为线索 介绍 kg 中国公司采购管理的具体实践，为进一步改善 kg 中国公司采购管理提供参 考依据；同时对其他国外企业在中国的采购活动也具有一定的借鉴意义。 关键词：关键词：采购管理 采购流程 采购运输 ii abstract from 21 century, with the durative rise of china economics, the manufacture level in china is developed stably. and the products of china plant keep the advantage of price, and meet gradually the requirements of technology from developed country. meanwhile, the competition of many industries in the international society becomes more and more drastic, the price of raw material and labour force become higher and higher, and the requirement of protecting environment is improved, all of these make corporations feel more and more difficult in subsistence and development. and with the development of international purchase shipping, international corporation wants to reduce the cost continually and improve the porfit, and begins to look for new strategic partners to meet double win, so they begin to change the parts purchased in europe and america to china. these years more and more international corporations come to china and look for suppliers. and kg corporation is one of them. this paper uses the theory and action of purchase management from developed country for reference and combines the actual situation of kg china corporation. and the importance is researching optimization of international purchase. firstly, it introduces the foundation of purchase management organization for kg china corporation, flow chart of performance and evaluation of the operation. secondly, it introduces how to choose the suppliers, the potential situation of supplier and the methods of improvement and evaluation. finally, it also introduces the purchase shipping management of kg china corporation and optimization methods for solving the purchase shipping management. this paper uses the actual case. and the core is purchase, supplier management and shipping management. according to the three aspects, it tells us the actual operation of purchase for kg china corporation. this paper provides methods of improvement for purchase management of kg china co. at the same time, it is significative for other corporations to make china purchase. key words： purchase management purchase flow purchase transportation 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 1 绪论绪论 1.1 研究背景研究背景 本世纪初，中国经济的迅速发展带动了国内传统制造业的快速增长，中国制造 业所取得的成就是举世瞩目的1。 这其中，以冷热加工为代表的基础制造业的快速成 长引起了世界的注意，欧美地区的很多大公司把发展企业的目光投向了中国。同时， 国际社会中的各个行业的竞争也是越来越激烈了，原材料等稀缺资源价格的不断上 涨，劳动力价格的快速增长等因素而企业的生存带来了越来越大的压力。与此同时, 许多企业不得不重新寻求解决问题的方案。同时，质量、成本和交货期是实现利润 的前提。随着跨国经济也越来越发达，很多的国外企业开始到中国寻找新的战略合 作伙伴，谋求双赢。许多国外企业逐渐把原来在欧美地区采购的零部件转移到第三 世界国家，包括中国来采购。 总部位于美国的 kg 公司历史已经有一百多年的历史了，但是 kg 中国公司实 施跨国战略采购的时间仅三年左右的时间，在采购的流程设计，运行还存在诸多的 问题和不足。由于缺乏相应的经验，kg 中国公司在跨国采购的过程中出现很多的问 题，而频繁的问题给公司造成了一定数量的经济损失。 而且，跨国采购的基础是跨国采购的供应链管理有一定的水平和较为稳定的流 程，而 kg 中国公司所缺乏的正是这一点。管理流程的问题也最终导致了质量和交 付等方面的问题，影响了企业扩大利润的目标。最终，kg 中国公司意识到了陈旧的 采购战略和采购的流程不能与崭新的跨国采购相结合，也积极寻求解决问题的思路 和方法。 kg 公司是北美地区最大的， 为铁路工业提供以增值和技术服务为基础的产品和 服务的集团公司，是一家有一百多年的历史的上市公司。公司总部在美国，公司在 世界上 11 个国家设立了分部，产品销售到 80 多个国家和地区。 公司以性能优越的气动制动系统为核心，提供的产品致力提高铁路的安全性,可 靠性和效力性,并且彻底改变了铁路业务的全球运作。公司自主研发的火车制动系统 2 很多年前获得了专利认可，以 pw 系统为主的刹车结构多年来在机车制动领域内一 直占具主导地位，多年来一直在行业内处于垄断。近几十年来，随着计算机和通信 技术的发展，传统的火车制动得到了迅速的发展，在效率和效果方面都有了很大的 提升，安全性方面得到了极大的完善。值得一提的是，目前的火车制动系统结合了 先进的全球定位系统，为客户提供方便的信息交流，使得远程控制及实时控制得以 实现。需要补充的是，公司为火车机车，货运卡车和客运交通工具提供一定范围的 产品。在最近十几年的发展过程中，公司以火车制动为发展的核心，发展多元化产 业，产品范围从原来的货运发展到客运，从铁路运输发展的汽车运输。公司提供的 产品种类也在迅速的增加，现在的零部件已经达到三千多种。产品的种类涉及铸钢、 铸铁、煅件、钣金件、冲压件、机械加工零件、弹簧、气缸、橡胶和塑料等。 公司已经建立了调车机车和用计算机控制的火车机车，提供售后服务，并提供 火车机车和货运卡车等一定范围内产品的维修服务。公司的目的是最大程度的满足 不同的客户在安全，质量和产品上的不同要求，同时保证投资者的利益。 目前，随着全球化的迅速发展，kg 公司在全球范围内建立了较为广泛的采购， 生产和销售服务网络，目的是为了提供更好的服务，从而更好地满足客户的需求， 增强客户满意度。 kg 中国公司于 2003 年在中国北京成立，负责开展在华的业务，主要负责采购 性价比较为优越的产品并运输到总公司。 kg 中国公司的成立应该是 kg 公司进行跨国战略采购的第一步， 同时也是一次 新的尝试。 kg 中国公司主要的任务是为 kg 公司在全球各地的工厂采购满足使用要 求的，同时价格低廉的产品。同时，产品的交付期能分别满足各个工厂的要求。 kg 中国公司采取的运行模式是代表处的形式，运作的费用来源于美国总部，技 术支持来源于总部下属各个工厂的技术部。kg 中国公司主要是建立二级采购，质量 和运输中心，落实总部各个工厂在这三个方面的要求，同时这三个中心负责与总部 工厂和国内厂商的沟通，最终目标是协调国内供应商与总部工厂之间的关系，把国 内生产的满足各类要求的零件运输到总部工厂，从而达到降低零件的采购成本，为 总部创造更多的利润。 3 （1）业务流程及存在的问题 kg 中国公司在二零零五年底刚刚注册为公司， 实际上是办事处的运行模式， 因 此业务流程单一，现用下图：kg 中国公司业务流程图（图 1.1）说明。 n y n y 图 1.1 kg 中国公司业务流程图 kg 中国公司的业务流程从项目的接收到产品的交付过程来看，应该是非常简 单的。由于 kg 公司没有在海外设立协调机构的运作经验，kg 中国公司的运作并 不规范，业务流程没有得到充分细化，职责并不明确，基本靠个人的经验来进行工 作，因此，存在多种弊端。 项目接收 寻 价 供应商生产 价 格 是 否 接 受？ 运输 出 厂 前 验 收 是否合格？ 4 项目的接收没有评审。kg 中国公司的项目接收实际上是被动的，没有进行 全面的基于中国采购可行性的基础上进行评审，多半是执行总部的要求。 询价追求低价格。实事求是的说，价格是进行跨国采购的前提，只有好的价 格，才能进行采购。然而，过多的强调好的价格，只能向水平相对较差的供应商进 行采购，从而质量和管理等隐形成本和风险加大。 供应商的生产缺乏实时监控。众所周知，由于跨国采购的供应链相对，沟通 的环节多，制度和产品标准的差异等不利因素较多，如果供应商生产的产品出现问 题，直接会影响到总部各工厂的正常生产。 出厂前的验收并不正式。没有具体的验收方案，仅仅靠技术图纸进行宏观的 确认，存在着不足，同时也带来了验收不准确的弊端。 产品的运输缺乏总体的规划，运输成本很高。总部和中国公司的采购运输没 有进行整体的战略规划，没有进行风险预测，导致了运输成本的居高不下，同时也 存在运输的不及时的现象。 （2）经营模式及特点 kg 中国公司的经营模式以代表处的模式进行运行， 负责为总部各工厂采购适合 使用要求的，同时价格相对低廉的零部件。有如下特点： 公司没有自我经营的权利。kg 中国公司成立之初，是基于代表处而构建的。 实际上，是一个管理机构和二级单位。没有财务权利，不从事直接的买卖，日常的 办公开支来自总部财务的支持。 技术支持来自总部下属工厂的技术部。由于 kg 公司使用的产品涉及的领域 非常广，技术要求不具备太强的通用性，各分工厂的技术要求也有差异，因此，kg 中国公司不可能全部掌握所有的技术要求，更多的是借助总部下属工厂的技术部。 工作时间灵活性比较强。由于 kg 公司的下属工厂分布在北美洲、拉丁美洲、 欧洲和大洋洲等，时差的影响使得中国公司的工作时间相对灵活。 （3）中国公司组织结构 kg 中国公司的组织结构目前采用的是直线职能制，详见下图：kg 中国公司 组织结构图（图 1.2）： 5 总经理负责中国公司的整体运行管理， 负责与总部及总部下属各工厂保持有效 沟通，负责采购项目的引入和前期开发。总体协调与国内供应商的战略合作伙伴关 系，营造良好的合作环境。负责中国公司的组织构建，人员安排管理和激励等事务。 负责中国公司各种开支的审核和批准等。 采购经理负责采购、技术沟通和采购运输等方面的整体协调和管理。负责整体 项目的宏观控制，组织资源，协调关系，保持有效沟通。负责采购运输方面的总体 事务。采购经理直接向总经理汇报。 质量经理负责中国公司的质量体系的总体运行和维护，负责与总部各工厂的质 量部进行沟通，落实有关质量管理和质量要求的有关内容。负责中国供应商质量管 理的整体推进和维护。质量经理直接向总经理汇报。 采购工程师负责具体项目的运作，主要负责对项目引入的整体评估，寻找适合 供应商并进行询价，并且负责项目运行全过程的跟踪。采购工程师直接向采购经理 汇报。 制造工程师主要负责基于产品的技术沟通和交流，指导供应商在技术上实现产 品的要求。包括对相应国外标准的转化，技术标准的统一等。制造工程师直接向采 购经理汇报。 采购运输专员负责供应商产品出厂以后到总部下属工厂前所有采购运输环节 总经理 检验工程师 采购经理 质量经理 行政专员 采购工程师 运输专员 质量工程师 制造工程师 图1.2 kg 中国公司组织结构图 6 的沟通和管理。同时，协调供应商、货运代理和总部工厂的采购运输关系，保证产 品的及时到达，同时对采购运输流程进行细化和优化，降低采购运输成本。采购运 输专员直接向采购经理汇报。 质量工程师负责供应商质量的过程控制管理，与总部工厂进行日常质量工作 的沟通，落实有关质量要求。质量工程师直接向质量经理负责。 检验工程师负责供应商产品出厂前依据产品图纸和有关标准进行质量检验, 同时完成产品质量检验报告。保证符合要求的产品出厂。检验工程师直接向质量经 理汇报。 行政专员主要负责办事处的行政事务的日常管理。包括房屋租赁、汽车租赁、 接待，与人才管理中心、财务代理中心、网络服务公司进行沟通，并完成有关部门 事务，保证办事处整体运行的正常化。行政专员直接向总经理汇报。 1.2 拟解决的问题拟解决的问题 本文以提出问题，分析问题，解决问题的思路，拟解决 kg 中国公司如下问题： (1) 对于目前采购方面没有明确的流程，执行过程中的不规范，通过流程的建立 和采购管理实施进行优化，解决目前采购方面存在的问题。同时，阐述采购流程的 实施等内容。 (2) 基于目前国内供应商管理的现状，提出了供应商的选择，并介绍了潜在供应 商的状况，最后介绍了供应商的绩效评估和改进等。 (3) 通过对目前的采购运输管理的分析，提出解决目前采购运输优化策略。 1.3 本文的主要研究内容本文的主要研究内容 本文的主要的研究内容是： （1）kg 中国公司采购流程的优化和效果评价 本部分通过阐述采购管理流程的优化策略，并介绍采购管理流程及其实施，最 后进行效果评价。 （2）kg 中国公司供应商的选择，潜在供应商的状况, 供应商的绩效评估和改进 7 等； 本部分重点介绍 kg 中国公司供应商的选择和潜在供应商的状况， 并论述 kg 中 国公司供应商的绩效评估和提出改进措施。 （3）kg 中国公司采购运输管理的现状和优化。 本部分针对目前 kg 中国公司在采购运输管理方面的存在的问题， 提出相应的优 化方案。 8 2 采购管理理论综述采购管理理论综述 采购管理是对采购过程的管理活动，包括制定采购计划、对采购活动进行组织、 指挥、协调和控制。其目的是调配企业资源、保证企业物资供应、增强企业竞争实 力、实现企业可持续发展。 2.1 采购管理理论的发展过程采购管理理论的发展过程 迈克尔.波特的竞争优势一书中提到企业对供应商和客户的谈价能力对企业 能否赢利有较大的影响。实际上，从整个供应链的角度来看，每个企业都在一定程 度上扮演了采购者的身份，即从供应商购买生产加工用的原材料，经过生产加工、 检验、包装、储存和运输等提供给客户。企业获得利润的多少通常取决于其在与卖 家谈判过程中所处于的地位和谈判能力2。由此可见，在波特先生的理论中，在一定 程度上将采购商和供应商放在了对立的位置上。而这一历史阶段，侧重于研究按库 存生产方式下的采购管理。 而约翰.科洛那 （john.cologna） 对采购活动的认识和研究较波特有了一定的进步。 他认为采购管理具有前后拓展的特点。在约翰先生的供应链管理中描述道： “与 传统的敌对关系相比，采购试图建立长期稳定的供应来源，并作出极大的努力来强 化他们和供应商的关系3。 ” 波纳德.纳德（bernard j. lalonde）则把采购管理提高到了竞争战略的位置。他 则人为采购是供应链上特别重要的一个环节。1998 年，他发表了供应链管理评述 中阐述了形成牢固供应链关系的五个基础点：信息共享、利益风险共担、合作共赢、 跨职能的流程管理和面对将来的合作流程4。 该阶段则侧重于按订单或准时生产方式 下的管理流程。 从根本上动摇了人们长期以来认为采购不能增值观念的是著名管理学大师德鲁 克。他认为：改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源；增加销售量、 提高销售利润率是企业的第二利润源；而增加采购管理、降低采购成本来实现利润 的增加将成为企业的第三利润源，而且可能是最后一个尚未开发的利润源5。 9 至此，采购管理被纳入供应链管理环境下企业重点考虑的战略地位。 综上所述，经济学家和管理学家对采购管理的研究为我们的具体实践提供了强 有力的理论根据。从以上几个具有代表性的经济学家和管理学家所做的研究中，我 们不难看到：正是由于市场竞争日益呈现出激烈、复杂、可变因素较多等特点，人 们才逐渐走出了传统观念的束缚，开始在新的层次用新的视角来考虑现代采购的管 理模式。 2.2 采购管理实践的发展过程采购管理实践的发展过程 采购管理的实践是一个不断提高不断完善的动态发展的过程，是一个长期的过 程，应该结实企业的具体情况，循序渐进。采购管理实务的发展过程大致可分为以 下四个阶段： 第一阶段，萌芽原始阶段 企业没有设立专门的采购部门或虽然有采购部门，但企业的领导者完全控制采 购的决策权和签字权。采购应有的职能根本没有发挥作用。 第二阶段，低成本至上阶段 企业将最低价格作为选择供应商的惟一标准并将谈判及非正常手段作为获得低 价原材料的有效途径。这种片面追求低价的做法虽然在一定程度上减少成本，但是， 当出现以次充好、供货不稳定的情况的时候，企业往往入不敷出。 第三阶段，理智采购阶段 企业的经营管理者逐渐认识到最初的低价格可能带来高额的运营成本，开始学 会用总成本的观念理智地来采购。在这个阶段，采购活动不但开始考虑初始的采购 价格，更考虑今后的运营及管理开支。 第四阶段，战略采购阶段 企业的最高管理层意识到采购的增值作用和对企业利润和竞争实力的贡献，逐 渐把采购部门提升到战略层次并给予直接领导。这个时候，采购部门开始有限地发 挥作用。随着这一作用越来越重要，贡献越来越大，采购部门开始最大限度的发挥 其应有的职能，不仅能对当前问题做出迅速反应，更能高瞻远瞩，积极预测变化， 10 为企业的战略调整提供一定的前提条件，使企业能够充分地利用机会。 因此，从采购管理经历的四个发展阶段来看，随着管理者对采购只能认识的深 刻变化，它正在逐渐由原来从属的、辅助的地位向现在重要的、战略地位转变。随 着战略地位的逐步建立，它将最大限度地提高企业的竞争力6。 2.3 采购管理在企业中的作用采购管理在企业中的作用 采购是生产经营活动的开始环节，对一个企业的供、产、销各个环节影响较大， 直接影响着生产经营过程、企业利润，并构成企业竞争力的重要方面。 (1) 物料采购和货源的组织是企业经营活动的基础，它对于保证生产经营活动的 连贯性、持续性具有决定性的意义。采购不准时不仅增加了生产经营周期，而且会 给企业产生重大损失。随着消费者需求的多样化，企业必须以小批量、多品种生产 方式提高市场的快速反应能力，这就要求采购活动更加频繁、准确和及时，做好物 料的配套性、规格化和准时化可以为先进的生产方式奠定良好基础。 (2) 采购成本是商品成本中的重要组成部分，是决定产品价格水平和竞争力的主 要因素之一。从制造企业的角度来看，各类物料转移的价值构成产品价值的主要部 分，一般而言，制造业中产品成本中的 30%80%是由采购成本构成的，一些特殊 行业甚至占到 90%以上，因此控制采购成本是降低产品成本的主要渠道。从商贸企 业上看，商业利润主要来源于“贱买贵卖”的流通差价，较低的购进价格对于商业 利润具有决定性影响。 (3) 产品质量与生产工具和劳动对象的质量有密切关系，机器设备的可靠性和精 度、原料的质量和各种零部件的性能和质量直接影响到最终产品的质量，因此采购 活动对提高企业质量水平、降低不良品率具有重要意义。 (4) 物料采购需要占用大量的流动资金和生产经营设施和场地，因此做好采购工 作对于减少资金占用、提高设施和场地的利用率具有十分显著的意义。目前，许多 企业面临资金紧张和设施不足等问题，导致上述问题的原因之一就是采购活动不够 优化，通过挖掘采购活动的潜力，可以找到解决问题的重要途径，因此，科学和合 理的采购对于解决企业各类问题具有积极的推动作用。 11 (5) 采购活动与企业外界的联系十分紧密，它对于促进企业的开放性具有战略意 义。有效的采购活动首先可以促使企业转变“大而全” 、 “小而全”的思想，避免重 复投资、重复建设，促使企业聚精会神地抓好主业，培育核心竞争。通过采购这一 纽带，企业可以构建外部合作体系，充分利用外部资源，因此采购活动对于发展虚 拟企业、战略联盟和业务外包等新型管理模式具有特别重要的意义7。 2.4 采购管理绩效的两个衡量标准采购管理绩效的两个衡量标准 通常可以同时采用定量和定性两种方法来评价采购管理的绩效。定量方法是通 过财务报表中的各项指标加以反映，而定性评价则需要管理者根据实际情况制定客 观、公正的评价标准，主要通过运作性和战略性两个方面来考察。 运作性标准，以避免故障为特征。当供应职能不能满足最低程度的期望时，供 应变动会给企业中的许多人造成不便。不合格的质量、不适用的数量以及不适合的 供货时间等等都会给产品和服务的最终使用者带来烦恼。 战略性标准，以利用机会为特征。采购管理应当能根据企业所处外部社会经济 环境、产业环境，自身优劣势及其总体战略，识别机会，有针对性地在五种战略（保 证供应战略、降低成本战略、供应支持战略、环境变化战略和竞争优势战略）中进 行选择，以保证企业总体战略的顺利实施。 现代采购管理的战略性中最为显著的特点就是它必须服从于企业的总体战略。 比如，当企业采取总成本领先战略时，采购管理就应当完全围绕这一总体战略开展 工作，采取各种措施，从各个环节上降低成本。 长期以来的采购职能源于保持竞争力的需要，所以表现出防御的特点。现代企 业仅靠防御已无法满足竞争的需要，必须主动出击。所以，现代采购职能是企业为 了满足长期的目标和利益而采取的一种防御进攻型方法8。 2.5 采购管理的任务与原则采购管理的任务与原则 采购管理涉及到采购与运输两种活动、企业内部与外部两种关系、硬件与软件两 种条件，可以看出，采购管理具有明显的复杂性、艰巨性、细致性和系统性等特点。 12 采购管理作为企业的一种服务职能和服务活动，它本身不是孤立存在的。为了做好 采购管理工作、提高采购管理效果、实现采购管理任务，有必要针对采购管理管理 和作业工作提出若干原则，以指导采购管理活动10。 2.5.1 采购管理的任务采购管理的任务 采购管理总体上面临两个方面的任务： 一是保证采购过程的合理化， 促进采购目 标的完成；二是满足企业运输的需要，实现与运输的整合，促进企业运输目标的完 成。 事实上，采购管理同时伴随运输活动，没有采购活动便没有运输活动，后者是前 者的衍生物，是对前者的保证和支持，因此促进采购活动的顺利开展是采购管理首 先面临的重要任务。具体而言，在促进采购目标完成过程中，采购管理必须承担以 下几个方面的任务： （1）缓解和消除采购活动的制约因素 企业采购活动面临着许多制约因素：从企业内部看，包括生产工艺组织、流动资 金规模、仓储数量与布局等；从企业外部看，包括物料供求关系、竞争结构、政策 法规等。其中运输条件是制约采购活动的主要因素之一，比如运输技术、运输手段 和运输组织等。由于企业生产经营具有一定的不稳定性，而运输条件短期内又难以 改变，因此运输对采购活动产生客观制约是必然的、客观的。如果不积极地缓解以 至消除这些制约条件，势必会限制企业采购活动11。 （2）为采购决策提供依据 我们知道，采购活动面临着不确定性，为了防范风险必须重视采购决策问题。采 购决策涉及到采购方式、品种结构、供应商选择等许多重要方面，要做好这些方面 的决策必须认真考虑运输问题。例如，在运输决策中，必须掌握各种运输方式的技 术经济特点、运输工具的配置情况、道路和交通情况以及运输能力等。做好采购管 理管理工作能够为采购决策提供重要依据，是实现采购决策科学性的重要保证，采 购管理承担这方面的任务。 （3）为采购活动提供必要的装备和工具 13 在整个采购过程中， 为了实现物料的空间与时间位移， 必须借助于各种运输装备 和运输工具，采购管理的一项重要任务是提供装备准备，正如在制造加工之前，需 要做好各项生产技术准备一样，必须布置设备、准备刀具、清理工作现场等。采购 管理在这方面也面临许多任务，比如仓储设施的建设、运输车辆的购置、运输工具 的维修等。在装备与工具保证方面，要求足量、及时、合理，防止发生由于装备与 工具不到位影响物料供应的情况12。 （4）降低采购成本 降低采购成本是采购管理一项重要目标，采购成本除了谈判成本、信息成本、差 旅成本等之外，运输成本占有很大的比重，其中运输成本尤其突出，因此从采购管 理的角度寻求降低成本的途径是十分重要的。采购管理成本包括运输装备成本、运 输作业成本（如油耗、人员工资、物料损耗等） 。采购管理通过科学的计划、组织和 控制可以有效地将成本控制在合理水平，因此加强科学管理和挖掘潜力不断降低运 输成本是采购管理一项重要的任务。 （5）为采购全过程提供支持 现代采购是一个完整的过程， 它一方面要求整个采购过程是无缝对接的， 防止各 个环节之间的停顿、延缓和矛盾，另一方面要求各个采购环节必须服从于企业采购 和生产经营的总目标。按照完整的、全过程采购思想的要求，运输作业工作只是上 述采购系统和采购过程中子系统或局部活动，运输目标不能与采购目标相冲突，要 通过运输科学管理和精心组织为采购全过程提供有利的支持13。 2.5.2 采购管理的原则采购管理的原则 采购管理要遵循以下原则： （1）及时性原则 采购管理最基本的职能是满足生产经营活动对各种物料的需要， 保证及时供应是 采购管理的第一原则。采购是由于企业生产经营活动需要消耗和使用大量的物料而 衍生的，采购管理的产生也同样以此为条件。现代企业对各类物料供应的要求越来 越高，一是因为企业生产经营能力不断扩大，物料使用量剧增；二是现代生产方式 14 向多品种、小批量转变，物料的数量、品种、结构更加多样化和复杂化；三是现代 生产日益精细化，强调对市场需求的快速反应，物料供应要与生产的快速反应相对 应。 及时性原则就是强调采购管理作业必须实时满足企业的物料需要， 防止由于采购 管理作业的迟缓导致供应与生产的脱节，从而为生产经营活动提供有利的保障，减 少生产停顿等方面的损失。要做到及时运输必须注意这样几个方面： 采购管理要 密切掌握生产计划和销售计划的动态，按计划要求组织采购管理活动，防止采购管 理与生产经营计划的脱节； 根据采购决策和采购流程的要求及时做好运输准备， 提高及时保障能力； 提高运输作业效率，减少运输占用的时间； 缩短订货和 供应周期，减少运输中间环节。 （2）准确性原则 采购管理不仅要及时、快速，而且要做到准确无误。采购管理准确性原则的提出 是立足于这样几个背景：一是现代企业需要的物料比较复杂，具有多种形态和类别， 要做到“一个不多、一个不少”势必要求运输准确无误；二是物料供应地和供应商 比较分散，物料的需要地和需要方也比较分散，采购管理在解决物料的集中和分散 过程中不能发生差错；三是现代企业采取了准时生产方式，这种生产方式要求运输 作业必须按要求的时间、要求的地点、要求的品种和要求的质量实施准时运输。 准确性原则就是要求采购管理具有针对性、精确性和无差错性，从而保证企业生 产经营的必要精度，它有助于企业实行精益生产、准时生产和敏捷制造等先进的生 产方式。按照准确性原则的要求，采购管理要注意以下几个问题： 要提高企业内 部各环节以及企业与供应商的沟通能力和沟通效果，建立顺畅的运输信息系统，减 少信息不畅产生的各类问题； 在运输全过程要做好核对、检查和分析工作，防止 出现各类偏差； 对运输作业要提供一揽子解决方案，做好综合平衡工作，注意品 种、型号、规格等细小问题； 建立有效的缺陷检查和处理机制，一旦发生差错能 够准确判断原因、程度，采取措施进行事后补救。 （3）安全性原则 企业生产经营活动是连贯的、经常的和长期的，采购管理必须适应生产经营的上 15 述特点无故障、无中断和持续地提供物料服务，这就对采购管理的安全性提出了要 求。采购管理的安全性具有十分重要的意义：首先，采购管理的安全性是企业生产 和经营安全性的基本体现，是安全生产原则在采购管理活动中的延伸；其次，物料 的安全有效和无故障可以减少生产经营过程的风险，防止原材料导致的生产事故和 产品缺陷等问题；最后，提高采购管理的安全性可以起到稳定生产、稳定士气等方 面的作用。 安全性原则就是要求物料供应无间断、无故障，排除各种运输事故，防范采购管 理中的各种危机事件，确保采购管理正常、有序和健康地发展。按照安全性原则的 要求，采购管理活动应当注意以下几个问题： 制定科学的采购管理作业标准，完 善各项规章制度，严格按照运输操作程序和标准作业，防止各种违规行为； 要做 好各种车辆、 设施、 设备和工具的检修和检测工作， 防患未然， 消除事故隐患。 遵 守交通、装卸等方面的各项法规和政策，避免多装、超载、疲劳驾驶、酒后驾车等 违反交通规则的行为； 树立绿色运输思想，对化学品、易燃品、爆炸品和有毒品 的运输、储存要严格按照要求办事，在处理上述物料的过程中防止出现泄露、污染 等作业事故，注意运输过程中的环境保护。 （4）经济性原则 企业是营利性经济组织，生产经营活动的中心是获取经济效益，采购管理必须坚 持效益性原则。采购管理对经济效益的关注是源于这样几种原因：首先，产品成本 中包含很多物料转移成本，物料成本在产品成本中占有较高比重，降低物料成本是 提高经济效益的重要途径；其次，采购活动要花费较多的谈判、交易费用，只有注 意采购费用的节约才能抑制产品成本的上升；最后，采购管理作业伴随着较大的成 本开支，运输设备投资、保有和使用过程中发生的折旧、修理和保养费用居高不下， 运输过程中的运输、保管、损耗等费用也不可忽视。 经济性原则就是要求在采购管理中按照最少的投入和最大的产出的原则，经济、 节约地组织运输活动，并通过运输活动为价值创造提供有利的条件。按照经济性原 则的要求，采购管理应当注意这样几个问题： 做好采购管理决策和规划工作，选 择经济性运输战略、运输方式和运输路线，走低成本运输发展的道路； 采购和保 16 有合理的运输设施、运输设备和运输人员，减少运输资金占有和消耗； 严格控制 运输各项开支，加强采购管理成本管理，探索降低运输成本的有效途径； 改变传 统的运输就是成本的观点，积极地看待运输价值创造性，通过开发、加工、组合、 整理等工作提高采购管理的价值创造能力。 （5）开放性原则 现代采购和运输是基于开放环境下进行的，采购管理必须从封闭性走向开放性。 提倡采购管理的开放性是基于以下几个背景：首先，采购管理是企业系统中的一个 子系统，它本身不是独立存在的，采购管理如果没有一种开放的思想，就难以构建 运输供应链，也处理不好与其它运输之间的关系，供产销的联系和相互适应也无法 实现；其次，采购管理是基于市场经济体制下进行的，采购及其运输活动必须立足 于外部环境，开放的采购管理是适应外部的环境的重要基础；最后，在合作竞争、 战略联盟、虚拟企业、业务外包等现代管理思想下，企业的采购管理必须充分利用 外部资源，没有开放的思想，上述先进的管理方式在采购管理中无法发挥积极作用。 开放性原则就是要求采购管理以更加广阔的视野看待采购市场、运输市场，积极 适应采购管理内外条件的变化，提高采购管理的灵活性和随机制宜性，加强与外部 资源的对接。按照开放性原则的要求，采购管理应注意做好这样几个方面的工作： 构建开放的采购管理体系，防止封闭性，利用信息技术和网络技术建立采购管理信 息系统，如电子订货系统、物料运输系统、战略采购系统等；增强采购管理与企业 内外的联系和沟通，完善信息共享机制；重视对外部资源的调研，掌握丰富的采购 管理资源，加强与外部资源的合作，发展采购管理外包。 （6）管理性原则 由于采购管理对企业生产经营活动具有重要影响，是决定产品质量、价格和竞争 力的主要因素之一，必须对采购管理全过程和活动进行科学的管理。采购管理管理 的意义表现在：第一，通过科学的管理有利于建立和完善采购管理体系，保证该体 系的正常运作；第二，采购管理管理可以提高采购和运输的有效性，有利于完成采 购管理的目标和任务；第三，采购管理管理可以促进采购管理的合理化，可以为采 购管理的及时性、准确性、安全性等提供有利的保障。 17 管理性原则就是按照企业目标的要求， 对采购管理的全过程和占用的资源进行有 效的计划、组织和控制。采购管理管理要做好以下几个方面的工作：做好采购管理 的计划工作，完善各类采购管理计划，将采购管理的各项作业纳入计划管理的轨道； 做好采购管理组织工作，建立和完善采购管理组织，合理地配备人员，科学地组织 采购管理过程和作业活动；做好采购管理的专业管理工作，如资金管理、成本管理、 设备管理、质量管理、安全管理等；做好采购管理管理的基础工作，制定完善的采 购管理规章制度和各类作业标准；做好采购管理控制工作，加强全过程的跟踪、检 查、处理和反馈工作，及时发现和纠正偏差14。 18 3 kg 中国公司采购管理的优化及实施中国公司采购管理的优化及实施 3.1 kg 中国公司的采购管理制度中国公司的采购管理制度 kg 中国公司的采购管理制度经历了一个从无到有的过程，制度的建立也是基 于实际采购管理的运作，其可操作性相对容易。 （1）询价、比价、议价 采购工程师根据各 kg 公司下属工厂的需求及零件的标准采购价格，并依据供应 商的实际情况，包括所属行业，经营范围和规模，生产能力，质量保证水平等，并 参考市场行情及以往询价记录，以电子邮件、电话或传真方式进行询价操作，其中 询价应该包括产品条件、数量、付款条件、质量要求、交付方式、产能、承担风险、 最低采购量、标准规格和验收方式等项目，但因特殊情况(独家制造或代理等原因) 应及时向采购经理汇报后，共同研究决定。原则上应向至少三家以上供应商询价、 比价或经分析后议价。当在中国采购的零件相对比较复杂时，采购工程师应附上各 供应商所报材料的重要规范并签注意见后，请采购经理确认，并请制造工程师进行 技术规范的确认。 （2）呈核及核决 比价、议价完成后，采购工程师应填制物料采购单 ，拟订其他相关文件等， 连同供应商报价资料，通过发邮件的方式请总部确认。报价经核决后，如发生采购 数量、金额的变更时，采购工程师应依更改后的采购金额所需的核决权限重新呈核。 （3）订购与合同 采购工程师将物料采购单报送采购经理审核批准后，即可向供应商订购并 办理各项相关手续。与此同时，采购工程师通过传真的形式与供应商签定零件的采 购合同，并进行存档。 （4）进度控制及特殊情况处理 采购工程师根据物料采购单及采购控制表控制采购作业进度。同时， 当任何一项作业进度延迟时，应主动填报进度异常及反馈单并填写异常原因及 19 处理对策，据此修订进度并通知相关人员，包括总部各工厂的采购人员。当装船日 期延误时，应主动与供应商联系催交，并填写进度异常反应单说明异常原因及 处理对策，通知相关人员，包括总部各工厂的采购人员。 （5）装船通知及相关文件的提供 运输专员接到供应商通知有关船名及装船日期时，应立即填制装船通知单 ， 分别通知采购工程师、总部工厂物料管理部门及有关部门。运输专员收到供应商的 装船及提货文件时，应核实有关文件。 （6）报关及进度控制 运输专员将有关报关材料通过邮件和传真的形式转交给货运代理，同时将有关 资料存档。同时，将货运代理报关完成的信息进行汇总，通知有关部门人员。另外， 对报关进度进行宏观控制，出现异常立即启动应急预案。 （7）退税 当货物离开中国港口时候，应及时将有关文件转给供应商，以便供应商能及时 办理出口退税业务。 （8）索赔 当索赔发生时，以船公司或保险公司为索赔对象者，由运输人员办理索赔；以 供应商为索赔对象时，由采购工程师办理索赔。索赔案件办妥后，应该及时填写索 赔记录单 ，同时进行归档。 （9）退货或退换 当供应商提交的零件出现不符合时，有质量工程师协调供应商进行退货或更换。 运输专员负责重新办理有关手续进行发货，同时，将费用代扣。 （10）价格及质量的复核 采购工程师应主动调查主要材料的市场与行情，并建立供应商资料，作为采购 及价格审核的参考。就重要材料的项目，提供市场行情资料，作为材料存量管理及 核决价格的参考。质量工程师负责与产品有关环节的质量的复核，包括供应商材料 的选购到产品包装完成后的整个过程。 20 （11）异常处理 对于以上所有作业环节中，如果发现异常情况，采购工程师、质量工程师和运 输专员要及时通过异常反馈单的形式给予处理，同时通知有关人员。 3.2 kg 中国公司采购管理流程的优化策略中国公司采购管理流程的优化策略 采购管理流程的建立是基于供应商的选择、开发和管理中的具体工作，同时涉 及到产品发运前的质量控制，同时规定了总部下属公司在项目开发过程和批量供货 中的作用。前面提到的 kg 中国公司的采购流程存在诸多的不足，完善采购流程对 于整个公司的正规运作有着重要意义。kg 中国公司虽然运作了几年，但是有些管理 流程并不完善，在实际工作中，会出现种种沟通的问题，给公司内部，供应商和总 部之间的有效协调造成了诸多的不便。 因此，为了规范中国公司内部各部门的相关人员和供应商在管理过程中的职责、 工作内容和要求，加快项目开发的速度，提高项目的质量和一次通过率，以及促进 供应商可持续地、稳定地提供合格的产品，完善相应的采购管理流程和实施优化策 略势在必行。 （1）持续进行供应商整合及供应商培养的优化策略 以精简供应商数量，集中订单以增加对供应商的吸引力及控制力，增加 aa 级 供应商数量，逐渐形成策略供应商、主要供应商、一般供应商和客户指定供应商区 分鲜明的格局，策底改善和提升供应商的配合意愿及供应绩效为目标，通过.供应商 和物料分类，确定保留名单及策略供应商名单和持续整合来实现。 需要注意的是，针对每一物料大类，只保留三家左右的厂商（除了要有一定的 技术、品质基础外，供应商的服务客户的意识是非常重要的因素，前期不怕规模小， 要扶持几家厂商和公司一起成长），在确定好保留厂商和策略厂商后，所有同类产 品的新订单要优先下给这些厂商，同时其他厂商的订单也要逐步向这些厂商转移。 另外，同一类供应商整合时不得频繁变换，变换都