（工商管理专业论文）中国集团化企业的母合优势战略开发分析.pdf

摘要 中国企业在集团化、多元化的过程中，面临如何识别价值创造机会，如何选 择业务组合，如何构造管理模式等涉及公司层面战略的问题。本文围绕集团化、 多元化企业如何丌发公司层面战略进行深入分析，首先阐述了“母合优势”战略 理论，然后深入分析了企业多元化发展中的战略性问题，包括如何识别集团化发 展中的价值创造机会，如何构造管理模式和导入母合特征，以及如何明确核一i b , 区 业务的标准等。本文重点结合中国集团化企业多元化发展的特点，根据“母合优 势”战略理论，提出了适合中国企业实际情况的开发多业务公司层面战略的框架， 最后形成“母合优势”战略陈述。本文最后通过详细的实例分析，运用所提出的 战略丌发框架，对我国企业在多元化发展中的问题进行了剖析，即使最终形成的 母合优势战略陈述有待商榷，案例分析过程本身就能提供有益的启示。 关键词：多业务公司层面战略母合优势价值创造母合优势陈述 a b s t r a c t t h o s ee n t e r p r i s e st h a ta r ee x p a n d i n gt h r o u g hc o l l e c t i v i z a t i o na r ef a c e dw i t hm a n y s t r a t e g i cq u e s t i o n so nh o wt oi d e n t i f yt h ev a l u ec r e a t i n go p p o r t u n i t y ，h o wt os e l e c t b u s i n e s su n i t ，a sw e l la sh o wt oc o n s t r u c tm a n a g e m e n tm o d e l t h i sa r t i c l ed e e p l y a n a l y z e sh o wam u l t i - - b u s i n e s se n t e r p r i s ed e v e l o p st h ec o r p o r a t e - - l e v e ls t r a t e g y , p a r t i c u l a r l yac h i n e s ec o r p o r a t i o n a tt h eb e g i n n i n g ，ac o m p l e t ep i c t u r eo ft h ec o n c e p t i o no f p a r e n t i n ga d v a n t a g e i s p r e s e n t e dt h r o u g had e t a i l e dq u o t a t i o na n de x p l a n a t i o n t h e n ，r e a d e r sc o u l dg e ta i n d e p t hi n s i g h to f t h er e l a t i o n sb e t w e e nm n l f i b u s i n e s s m a n a g e m e n ta n d c o r p o r a t e l e v e ls t r a t e g y , i n c l u d i n gc o l l e c t i v i z a t i o nv si d e n t i f i c a t i o no fv a l u ec r e a t i o n o p p o r t u n i t y , m a n a g e m e n t m o d e lv sp a r e n t i n g c h a r a c t e r s ，a n dm u l t i b u s i n e s s d e v e l o p m e n tv sc o r eb u s i n e s ss t a n d a r dd e f i n i t i o n m o s ti m p o r t a n t l y , t h ea r t i c l ep u ta g r e a te m p h a s i so na n a l y z i n gt h ec h a r a c t e r so fc h i n e s em u l t i b u s i n e s sc o r p o r a t i o n r e l e v a n tt om a n a g e m e n tm o d e l ，a i m i n gt oh e l pc o m i n gu pw i t haf e a s i b l es o l u t i o nt o t h ed e v e l o p m e n to fc o r p o r a t e l e v e ls t r a t e g yo fc h i n e s ee n t e r p r i s e s a tl a s t ，t h r o u 卧 s e v e r a lc a s ea n a l y s e s ，a u t h o rh o p et oi u s t i f yt h ec o n c e p t sa n dm e t h o d s ，a n dm o r e i m p o r t a n t l y , p r o v i d eb e n e f i tf o rt o pm a n a g e m e n ta n dd e c i s i o n - m a k e r s k e yw o r d s ：m u l t i - b u s i n e s s ，c o r p o r a t e l e v e ls t r a t e g y , p a r e n t i n ga d v a n t a g e 复h 人学m 3 a 论文中国集团化企业的母台优势战略分析 第一章绪论 1 1 选题的意义 随着中国经济迅速发展，国内一些企业在积累了某些产业优势，具备了一定 的内在扩张实力和外在市场环境后，开始实施多元化、集团化的发展战略。问题 是，企业在集团化的过程中应该作怎样的战略考虑? 企业应该构建怎样的管理架 构和流程? 如何确立和巩固企业的核心业务以及选择进入新的业务领域，依据的 标准是什么? 这些涉及公司层面战略的问题，是当前一些多元化集团企业不得不 面对的挑战。 国际上经历了五次并购浪潮后，开始波及中国。随着中国资本市场的完善， 公司控制权市场的压力促使企业不得不考虑所拥有或控制企_ k 的价值。如果投资 者不相信现存业务组合有足够的经济合理性，他们就会采取行动去分拆、重组和 剥离这些业务。所以，企业必须考虑母公司为拥有此项业务的价值创造能力，这 就要求企业从价值创造的角度审视公司层面战略。 我国企业处于转型时期，在公司治理和管理体制上现代与公司制度仍然存在 差距。在实施集团化、多元化和国际化的发展战略过程中，既要突破自身制度约 束的限制，又要积极应对国际上成功的企业集团的竞争压力。所以集团总部或者 母公司在规划公司层面战略时，既要考虑自身的管理模式和特征，又要从长远考 虑企业参与全球化竞争的要求。 “母合优势”战略理论为我们提供了一个开发、评价和重建公司层面战略的 框架，但是由于其研究的基础是大量的国际成功企业的管理实践，并不太符合中 国企业的实际情况一一丌放的中国市场为企业提供了大量独特的价值创造机会， 转型期的中国企业有着独特的管理特征，全球化的资源配置影响着中国产业的定 位。所以在为我国企业规划和制定公司层面战略时，要考虑我国企业的特殊情况。 如何为我国的多元化、集团化企业量身定做公司层面战略，培养和建立母合 优势，是本文所要探讨的问题。 1 2 国内外研究现状 公司层面战略的概念不是一个很严谨的学科范畴，因为不存在适合与所有情 况的战略。但是公司战略依然存在其逻辑。他要采用科学方法和理论依据，当然 最后要涉及的公司判断力。我们这里提出的母合优势战略是从管理的角度，针对 母子公司组织模式的管理架构，提出的企业如何选择和制定使整个集团确立其母 合优势的战略。 多业务公司均面临着公司应拥有何种业务，以及如何构造和影响其业务这样 一些根本性的问题。对许多公司来说，剥离和重组似乎是一种合理的解决之道。 问题要害不一定在于规模和多元化程度，缺乏能够为业务增添价值的公司战略才 是其致命的缺陷。伦敦战略管理中心的迈克尔古尔德、安德鲁坎贝尔和马库 斯亚历山大集中研究了母公司怎样为构成公司的诸业务创造或毁灭价值的问 题，提出组行之有效的战略原则，帮助企业对多业务化、多业务的公司实施成 功的管理。 随着全球经济一体化，企业边界变得模糊，未来的竞争不再是企业之间竞争， 复h 人学m n a 论文 中国集团化企业的母台优势战略分析 而是企业集团或企业联盟的竞争，“母合优势”战略适应了未来竞争形势的需要 为集团化公司层面的竞争提出了考虑战略问题的方法和思路。 在我国，由于大部分企业的多元化发展刚刚开始，而且不是在明确的战略驱 动下实施的，企业在研究公司层面战略上局限在业务组合决策上，缺乏适合我国 企业管理者思维模式的开发模型，造成战略规划缺乏实际指导意义。很多企业在 研究集团公司的公司战略时，运用波特的竞争理论解释问题，把业务层面战略和 公司层面一饯略混为一谈， 1 3 本文的研究内容 国际上很多成功的多业务公司，通过实施母合优势战略取得比竞争对手多的 价值创造能力，从而形成很有影响力的企业集团。但是鉴于中国的实际情况，企 业的多元化和集团化刚刚起步，制定公司层面战略要有实际指导意义。本文针对 中国企业发展的现实，通过深入分析企业管理模式和管理特征，提炼出中国企业 共性的母合特征，在此基础上，借鉴“母合优势”理论，提出符合中国多元化集 团企业的公司层面战略分析的框架和模式，最后结合几个企业的实际情况，运用 泼理论进行公司层面战略的探讨，以验证该模型的有效性。 复口人学m b a 论殳 中国集团化企业的母台优势战略分析 第二章母合优势战略理论 本章首先对公司层面战略理论作了一般阐述，在概念上明确了公司层面战略 在企业战略发展中的位置和作用。进而针对母子公司的公司层面战略，着重介绍 了母合优势理论的概念、母合优势的作用以及母合优势战略的内容，最后对母合 优势和竞争优势做了比较，便于深入理解母合优势战略理论。 2 1 公司层面战略 2 1 1 公司层面战略概述 公司层面战略指导的是公司一级的决策，正如业务战略指导业务一级的决策 一样。公司决策主要设计两个问题： - 公司通过何种方式向何种业务投入资源 母公司如何影响其旗下业务并处理与他们的关系 第一种问题就是业务组合策略，在几乎所有的战略管理课程中都会做深入的 阐述。在实践中，很多成功的多业务公司也会利用到诸如波士顿矩阵等业务组合 分析工具来迸行战略决策。 第二类问题则复杂的多，它要求回答的是公司的核心机构如何对其业务施加 影响并创造价值。 公司层面战略应该对这两类决策具有指导作用。如果按照这个标准来提出 “你们公司的战略是什么? ”这个基本问题，只有为数不多的多业务公司能够有 明确而令人信服的答案。 2 。1 2 公司层面战略的发展历程 图表2 1 公司层面战略发展历程 问题 溉念战略 实现价值纽台最 化的组台管理 贵料束洱心司屡面战略一一多业务公司的管理和价值创造 复人学m b a 论文 中周集团化企业的母台优势战略分析 2 2 母合优势理论 2 2 1 母公司的作用 多业务公司的业务单元通过与顾客的直接接触创造价值。他们在各自的市场 上为满足顾客的需要和创造收益而彼此竞争。这些业务单元向其母公司，包括公 司的总部及集团和分部管理层汇报工作。与业务单元相比，母公司没有自己的顾 客，而且会发生成本而没有收入。它的行为就像一个中介机构，介于业务单元和 资本提供者之间，并对业务单位所实行的决策和战略施加影响。 由此可以得出结论：财富的创造只发生在业务层面，母公司的价值创造必须 通过其下属的业务单位才能得以实现。因此，对母公司的首要考验就是：它是否 能够帮助业务单元创造价值。如果，这些业务单元作为独立的实体而运作，其业 绩是更佳还是更糟。 为此母公司要么找到一种价值创造的方式，要么就解散其业务，使其独立 运作或者让其他母公司接管。 母公司的基本作用应当是：以一种能够增加其现有业务组合整体表现的方式 对其施加影响，同时补偿其自身的成本。 2 。2 ，2 寻求母合优势 某种净价值的创造是母公司的最低目标，母公司还应该制定更加有雄心和迫 切性的目标。在这里，衡量母公司作用的最佳标准应该是：在每一家母公司都致 力于创造最高价值的努力中，能取得最优，要取得比任何其他所有者创造更多的 价值一一这就是“母合优势”。 要创造较其他母公司更多的价值，必须拥有某种超越这些母公司的优势。这 种优势可以来自更多或更好绩效机会的发现，也可以来自实现这些机会更强的能 力。如果一个业务单位比其他的竞争者创造了更多的价值，那么它就获得了竞争 优势。分析竞争优势的来源，就可以发现其竞争真略是怎样使其业务超越竞争者 的。与此类似，如果一家母公司较其对手创造了更多的价值，那么它就取得了母 合优势。分析其母合优势的源泉，也可以识别它是怎样通过公司战略超越其对手 的。 2 2 3 以建立母合优势为目标的公司层面战略 母合优势的总是那些多业务公司才应该极力追求的目标，而且成功的多业务 公司对企业进行组合的过程中总是相当程度的拥有母合优势。那么这些母合优势 是否建立在统一的模式的基础上? 很多成功的拥有母合优势的多业务母公司拥有一些特点，这些特点设计母公 司和业务单位之间的契合关系，而与各个公司所采取的特殊战略无关。 首先，旨在创造价值的成功的母公司在把握其特殊业务的母合机会方面确实 做到了充分的契合。成功的母公司不仅关注相应的机会，而且对如何利用这些机 会来创造价值具有非同寻常的见解。这就是价值创造机会的洞察力。 成功的母公司必须做到 复l t 人学m b a 论殳中国集团化企业的母台优势战略分析 - 关注具有直接或间接释放价值的母合机会 - 关注那些未被他人觉察到的机会 - 对于促成这些机会的原因有深刻的理解，并能对如何利用进行深入的考 察和研究 成功的母公司在洞察这些机会后，要能提出对母公司工作开展具有指导性意 见的见解和建议。这些建议要具体和有建设性。 其次，成功的母公司在充分利用这些机会方面都存在其独特的母公司特征， 这种特征与业务之间是相互支持的。这就是成功的母公司的第二个特点独特的母 合特征。 最后成功得母公司特别关注那些其母合作用可以创造高额净价值的业务单 位，也就是说，他们尽量避免从事那些可能因母合作用不适合而造成价值毁损的 业务。他们在定义业务单位的标准方面具有非凡的感觉。 许多公司在构造其业务组合方面都有自己的标准，如扩大地理区域的覆盖 面，或进入高成长的行业，或者产业一体化，或者实现某些价值链环节的协同， 等等。而成功的母公司所运用的标准都是基于对其母合特征及价值创造潜力的明 确认识的。他们将与其母合特征相契合的业务，定义为核心业务。并以此为中心 组建其业务组合。我们将这种能母公司能够创造高额净价值的业务称为核心区业 务。 这三个特点构成母公司实现母合优势的来源，自然也就被纳入到母公司战略 框架中了。 母合优势是合理的公司战略的根本检验标准和基础，它为关于母公司及其业 务组合的决策确定了指导目标，同时也是评价这些决策的标准。 2 3 母合优势及竞争优势 在一个多元化的公司结构中，公司层面战略可能会局限到一个或一系列的选 择，这些选择间不是互相排斥的。与公司层面战略相对的概念无疑是事业层面或 单一业务公司层面的战略，两者之间的战略挑战截然不同的。 另外，如果说事业部或单一业务公司的c e o 们关注的是产品利润的最大化， 那么多业务公司的c e o 们关注的就是股东价值的最大化。这样，他们审视问题 的角度不同，制定相应战略的思维空间也是由不同的因素构成。 而公司层面战略要解决如何确立母合优势，使得各战略业务单元在母公司的 麾下实现晟大的价值。 2 3 1 竞争优势 竞争战略要以竞争优势为基础。建立和提高核心竞争优势的基本思想就是将 企业的资源和精力集中于少数关键的领域，以便使自己在这些领域建立和保持超 过竞争对手或世界领先的水平的竞争力，给顾客最大的价值感受。 从2 0 世纪8 0 年代至今，对优势概念的理解逐渐有了新的发展。如果一个企业 复f t 人学m b a 论文中周集团化企业的母台优势战略分析 有了自己的核心竞争优势，它首先可以使自己有了生存和发展的基本理由，也有 了进一步发展所需要的稳定的现金收入来源：同时它可以通过发挥核心竞争优势 向其他相关的领域发展，做到投入少、学习成本低、经营风险低和获得比较高的 经济效益。 理解核心竞争优势要求管理者仔细的分析企业的每一个活动及其在价值链 中的作用，根据行业和竞争的特点决定那些活动是附加值最大而且非要自己控制 的：在那些活动或领域建立的竞争优势是难于为竞争对手所模仿和易于广泛的应 用的。 有效的核心竞争优势应具备以下特点。 技能或知识的组合，而不是产品或单一的职能活动围绕着产品或技术而建 立的竞争优势，即使有法律的保护也容易被模仿、替代或淘汰，因此只有 特殊的技能或管理系统才能够成为可以长期保持的竞争优势：核心竞争优 势不能只以某一个职能方面的知识和技能为基础，而应该产生于各种职能 方面的知识和技能的相互结合。由此可以使企业的整体竞争力的优于众多 具有单项优势的竞争者，所建立起来的竞争优势才易于长久地保持。在即 将到来的知识社会中，能力和知识是比资本更加重要的生产力：产品或服 务、技术创新、顾客服务或储运方面的竞争力将是以知识而不是实物资产 的所有权为基础的。目前在美国的第三产业中，以知识为基础的活动己经 创造了7 9 的就业机会$ 1 j 7 6 的增加值。今后智力输入将创造几乎所有的增 加值，这种趋势将在银行、金融、广告、咨询、会计、零售、批发、教育、 娱乐、和保健行业表现的最为典型。在制造业中，以知识为基础的活动一象 研发、产品设计、工艺设计、储运、市场研究、营销、广告、分销、和顾 客服务在大多数行业的价值链中发挥越来越大的支配作用。 一 长期和易于扩展的平台一适宜调整或改进许多公司将建立竞争优势的注 意力集中于与有形的资产相关的狭窄领域，例如设备、产品和固定设施等 等，因为这些领域的竞争优势比较容易建立。但是易于建立的通常也就是 最容易丧失第三章母合优势的：固定的优势通常也就是最不固定的。一旦这 些方面的优势因为技术和竞争规则的改变而丧失，就会变成适应新变化或 新挑战的负担或障碍。越来越多的大型企业将建立核心竞争优势的领域选 在易于调整和能够多次使用的领域。真正的挑战是在顾客最关注的来源去 建立优势。p & g 公司则集中于在营销方面建立优势。吉列公司把产品的创新 作为自己的核心竞争力。这些企业由于拥有这些领域的核心竞争优势而有 了巨大的发展潜力。掌握一个富有弹性的技能组合和不断评价未来的变化 趋势是成功发挥核心竞争优势的重要前提条件。 在价值链上具有独特的杠杆作用在选择关键领域的时候，有效的方法是在 价值链上寻找自己有能力掌握、而又是最大增加价值的。那里需要的是综 合技能或知识，而不是大规模的生产：是技术进步的跳跃，而不是积累；是 具有纲举目张的主导作用的，而不是受制于人的领域。例如，n i k e 公司集 中在营销、研究开发和质量控制三个方面建立核心竞争优势。在这样的领 域进行投入会产生巨大的杠杆作用。从国外大型企业的实践来看，在价值 链基本活动右边和辅助活动中的管理职能上建立核心竞争优势更加重要。 复h 人学m b a 论立中国集团化企业的母含优势战略分析 企业可以控制或支配的领域。如果个企业能够在从事一些对顾客重要的 活动方面长期比竞争对手更有效，它就可以保持比较高的赢利水平在战略 上，集中意味着一个企业在选择的市场区域有更大的实力，或者是它能够 运用价值链上的所有因素支持其产品或服务的市场定位。通过采用集中战 略，有些供应商可以在生产某一个配件上超过一些资源分散的大企业。因 此，每一个企业实际上是在价值链的每一个活动上和市场上的专业化公司 在竞争。它必须在各个活动方面与市场上是各个公司进行比较，并按自己 的能力和需要控制的程度来决定建立核心竞争优势的领域，按照世界级的 标准建立自己的核心竞争优势。 长期对顾客有重要意义的领域或因素。从长远的观点来看，建立核心竞争 力的活动或领域应该是最能够令顾客满意的领域。核心竞争力的一个来源 应该是理解和服务于企业的顾客，即价值链的右边。很多高技术企业的失 败就是因为它们忽视了这种技能。美国的联邦捷运公司就是核心竞争优势 建立于顾客对“安全，速度，方便”之上，刁获得巨大的成功的。 - 根植于整个组织的系统。核心竞争优势必须根植于整个组织系统。它不能 依赖企业的一两个天才，而是依赖于包括企业的价值观，组织结构和管理 系统在内的整个组织的互相作用。这些能力包括吸收新雇员( 麦卡锡公司) ， 企业培训( 麦当劳公司，迪斯尼公司) ，革新( 3 n 公司) ，市场营销( p & g 公司) 。 2 3 2 母合优势 母合优势是制定集团公司级战略的核心概念。如果一个母公司的下属公司在 其领导之下比独立或者在其他集团中经营的更加有效和有效率，我们称该母公司 获得了母合优势。母合优势的核心是集团总部特点与行业特点的匹配建立和发 挥母合优势是制定集团经营组合战略和选择集团组织结构和管理机制的基础。集 团公司下属的子公司是通过直接与顾客接触丽创造价值的。她们通过在市场上进 行竞争，满足顾客的需要，获得收入和利润。与此相反，公司总部或者母公司是 没有直接的外部顾客的，她发生成本但没有收入。她的作用有些象中介枫构，站 在投资者和子公司之间，影响子公司的决策和战略( 图3 1 ) 。子公司是价值的直 接创造者，而公司总部或者母公司只能通过为子公司服务而间接地创造价值。 测定母公司价值的一个办法就是看其是否为子公司创造价值，子公司是否比 作为独立实体有更好的表现。母公司损害价值有两种方式，一是给予子公司不正 确的影响。二是发生过高的成本。这样的母公司或者公司总部就应该想办法创造 价值，或者干脆让下属子公司独立。 这种基本的测定方法对于许多优秀的公司都是严峻的挑战，不能够通过这种 a l l 试的公司就很可能成为收购的对象。迈克波特娜i c h a e lp o c t e c ) 对美国3 3 家 大型公司在1 9 5 0 1 9 8 6 年期间进行的收购所做的研究表明，超过5 0 的收购企业在 收购发生之后的5 6 年内又重新出售。虽然不一定是因为公司有问题才出售，但 是他认为这是因为许多新的母公司很快就认为她们犯了错误，从而成为不稳定的 股东。为了帮助母公司做出更好的收购决策，他建议进行三项测试，其中之一就 是价值增加测试。这项测试要求新的子公司能够从与新的母公司的关联中获得竞 争优势。换句话说，母子公司的结合应该使价值增加如果说增加一定的价值是 集团战略的最基本目标，那么各个母公司都应该有更高的要求和目标价值增加 7 复亡i 人学m b a 论史 中周集团化企业的母合优势战略分析 的合理目标或者要求不是没有母公司所肩舒哆实现的价值增加程度，而应该是最 好的母公司所能够实现的价值增加程度。否则的话，集团战略就不是最优的，而 是次优的，公司的管理者就没有最大限度地实现股东权益最大化的目的。 “母合优势”就是指一种能够比其他母公司创造更多价值的能力。如果一个 母公司能够帮助其子公司改进计划的原则，从而创造了比成本更高的价值，那么 这个子公司就最好继续作为母公司的下属公司而不是作为独立的经济实体。但是 如果有另一家母公司不仅能够改变子公司的计划体系，而且可以任命一位好的经 理和实施更加有效的财务控制上述子公司能够被这个母公司所拥有的话，则可 能产生更大的价值增加。也许第二家公司用高价格收购这个子公司后仍然能够刨 造新的价值。 要想比其他母公司创造更多的价值，就必须有其他母公司所不具备的优势。 如果一个行业性公司比他的竞争对手所创造的价值多，说明这个公司拥有竞争优 势。为了比其他母公司创造更多的价值，必须有超过其他母公司的优势。实现此 目的的方法有两个，一是能够比其他公司看到更多的机会：二是比其他的公司更 好的把握了机会。如果一个企业创造的价值比其他竞争对手高，说明她正在通过 经营战略创造竞争优势。通过分析竞争优势的来源，是可能发现一种竞争战略是 如何使企业超过竞争对手的。同样，如果一个母公司创造了比竞争对手更高的价 值，也就是在创造母合优势。通过分析母合优势的来源，也可以了解集团战略是 如何使母公司超过其竞争对手的。母合优势是有效集团战略的关键指标和基础， f 如竞争优势与竞争战略的关系。建立和发挥母合优势是指导母公司和组合决策 的目的，也是评价有关决策的标准。 因此，建立母合优势的基本要求是集团总部能通过对下属公司的正确影响而 为下级子公司创造价值，其目的是为集团战略的制订和实施提供一个坚实的基 础。那么，母合优势是否足以作为集团战略的长期基础昵? 2 3 3 竞争优势和母合优势的关系 竞争力( c o m p e t e n c e ，也译作”能力”) 或技能( s k i l l ) 是所有成功行为的 核心，在竞争性行为中显得尤为重要。竞争力分析法已成为思考公司层面战略问 题的一种有利工具。 核心竞争力概念更是具有强烈的吸引力，但它并没有为指定公司层次的战略 提供实际的指导。很多公司努力定义其核心竞争力，但由于缺乏分析工具，大多 数都没有达到目的。然而，母合框架填补了核心竞争力概念的不足之处。 母合框架理论的基点是竞争战略的经济性，多业务公司的不同业务因为属于 同一母公司而联系起来，只有当这些母公司组织的影响力可以创造价值时，它的 存在才具有经济性。例如，母公司组织可以改善业务计划和预算，加强各业务单 位的联系，尤其是可以提供中心竞争机制，在合并、分立和投资之间做出最佳抉 择。多业务公司凭借对各项业务的影响或母合而创造价值，最好的母公司组织能 比竞争者创造更多的价值。这些公司具有所谓的母合优势。 复口人学m b a 论文 中国集团化企业的母含优势战略分析 图表2 2 母合优势与竞争优势的关系 复嘎人学m b a 论文 中国集团化企业的母台优势战略分析 第三章母合优势战略开发模式 在竞争战略主导企业的战略管理思想的情况下，很少有企业利用母合优势战 略理论，开发集团公司的公司层面战略，这不仅是由于这种理论尚待实践的检验， 关键是缺乏清晰的战略开发的框架和模型。本章在坎贝尔、古尔得等人提出的战 略开发框架的基础上，结合竞争战略的开发模式，提出符合一般思维模式的母合 优势战略开发模式。 3 1 开发形成母合优势的公司层面战略概述 层面战略的思维方式不同于竞争战略的思维方式，母合优势的参照系是混沌 的，但是的确存在的。母合优势的形成没有明确的推导的过程。不像竞争优势可 以有企业的系统匹配到确立核心竞争能力，导致竞争优势的过程 图表3 1 母公司特征与业务特征的匹配关系 成功的母公司之所以会创造出可观的价值，是对其旗下业务的绩效改进机会 的把握。但是不同的业务，其蕴涵的机会的性质是不同的，对某项业务而言，可 能这种机会可能存在于运用比独立运行更为严格的财务控制，而对另一项业务来 况，需要促进复杂技术的共享。不同的机会就要运用不同母合技能和特征去实现。 所以，本质上，成功的母合作用就是在母公司的运作方式和谋求的改进机会 中间创造一种契合或匹配( f i t ) 但是仅凭某种程度的契合是不足以实现母合优势的。所以契合是一个动态过 复l = 1 人学m b a 论义中国集团化企业的母台优势战略分析 程，而不是一次性的任务。公司战略必须关注正在发生的环境的变化及趋势，因 为从经存在的机会可能会消失或转变。所以在开发母合优势战略时，有必要将环 境分析考虑进去。 公司战略是公司决策的指导性纲领。在母公司层面，影响了如何构造管理层 级和组织架构，总部应该聘用什么样的高管，采用何种规划和控制系统，等等， 从而形成了独特的母公司特征。在业务层面，影响了业务组合决策，涵盖了收购、 兼并、联盟等一系列决定业务构成的重大问题，从而也决定了这些业务应该具备 怎样的特征和机会。 将以上所属综合，就形成母合优势战略开发的一般框架。如图所示 图表3 2 公司层面战略框架 3 2 母合优势战略开发模型 在公司实践中，每个公司的战略要么会以显性的计划方式提出，要么通过各 职能部门的活动以隐性的方式演进。随着战略规划在企业管理中的重要性越来越 明显，显式的战略制定过程成为企业管理层关注的方面。 随着多元化业务企业越来越意识到建立母合优势的重要性，企业亟待一种开 发母合优势战略的方法和模式。图? 给出的框架，具有一般意义，没有形成一种 综合性的、可操作的开发模式，以便结合企业实际形成企业战略管理流程。 根据我们熟悉的竞争战略的一般流程，此处提出一种符合我们一贯思维模式 的战略开发流程，见图。 复口大学m b a 论史中国集团化企业的母合优势战略分析 图表3 3 形成竞争战略的程序 资料来源：土巨克尔- 波特竞争战略 图表3 4 母合优势战略开发模式 第一步：内部环境分析 竞争战略开发的内部环境分析，一般围绕企业资源和能力等影响业务发 展的关键成功因素开展的。在这里，内部分析主要针对母公司特征和业务特 征进行分析，试图评估母公司和业务契合的程度，以及找出不契合的问题根 源。同时，通过分析企业的一贯性的母合特征找出价值创造机会。 1 母公司特征： 了解母公司特征可以从以下5 个维度来审视。 复日人学m b a 论文 中国集团化企业的母台优势战略分析 心智图 母公司的经理层拥有自己的经验法则和心智模型，借以对信息加以解释。这 砦存在与管理层的价值理念、思维模式、行为倾向中的规则和模型称之为以- 舞四、 高管人员的心智塑造或决定着母公司对业务改善机会的认识，而且塑造着它们对 下不同业务类型和机会的理解，它是经理们本能反应和直觉假定的内在依据，体 现着他们根深蒂固的价值观和目标。尽管每以为经理的心智模式是不同的，但是 公司总是有一种主导的心智图，这可能来源与一个有权威的个人，或者母公司经 理们所共享的观念。 图表3 - - 5 母公司特征的5 各维度 - 母公司结构、系统和过程 这是母公司借以创造价值的机制。 包括组织结构、激励机制、预算和计划 过程、决策机制、审批过程等等，设计 到公司治理、运行机制、管理模式和管 理制度等各个方面。这些正式的结构和 过程是母公司发挥其影响的保障。通过 分析组织结构、系统和过程的各个方 面，能充分了解母公司的管理特征。 洼：摘自公目层呵战略 _ 职能部f 、总部的服务部f 3 $ n 资源 这是总部用来支持业务单位创造价值的参谋部门和核心资产。有些母公司拥 有庞大的总部职能部门，有些则尽量精简。由母公司持有的专利、品牌、政府关 系或者某种稀缺的资源，也都是重要的母公司特征。 人员和技能 母公司的价值创造经常是由于它拥有一些专长人才，他们在公司有特出的作 用和影响，比如杰克韦尔奇。他们可能是母公司最优价值的特征。 - 分权合约 母公司和业务单位之间的分权合约，规定了母公司可以施加影响的事项，以 及授权的事项。这种合约部分体现在公司的规章制度中，但是总有一些没有明确。 而且会有一些与规定不一致的权利分配，比如母公司保留的权利，可能会对业务 单位发挥被赋予的权利上也有所保留。 通过以上五个窗口，将为了解母公司特征提供全方位的视角。 2 业务单位特征： 为了理解和评估母公司和业务单位之间的契合程度，必须对业务特征进 行详细的考察。 - 业务定义 复【；l 火学m b a 论文中国集团化企业的母台优势战略分析 我们一般所说的业务单元，或者战略业务单元( s b u ) ，是从组织的角度加 以定义的。他们是有很强独立性的业务单位，对其极小的影响是通过若干重要的 战略杠杆的 - 母合机会 业务单位中存在着母公司可以创造价值的各种机会，而各业务单位的具体情 况决定着这些机会的范围和性质。产生这些机会的因素包括业务管理班子的弱 点、对业务单位所缺乏专长的需求、业务之间尚未实现的的链接等等。各业务单 位的机会构成是独一无二的，它决定着母公司附加价值的潜在范围。 - 关键成功因素 为了创造价值而非毁损价值，母公司的特征必须和业务的关键成功因素相适 应。例如母公司的心智图对技术创新特别重视，而一些业务单位的技术领导地位 也的确很重要，那么这就是匹配的，而对那些技术不那么重要的业务单位来说， 母公司的技术投入的倾向，会造成浪费。 3 契合性评估 母公司特征和业务特征的契合性分析，可以得出那些业务受益于或受害于母 公司影响。契合性评估是审查公司战略的重要环节，通过对分析母合特征和业务 特征的契合程度，以及探求不契合的根源，可以评估当前公司层面战略的有效性， 作出是进行母公司改革还是调整业务组合等重要决策。 契合度评估要回答的三个问题： 母公司所认为的创造价值的机会是否和业务的母合机会相吻合? - 母合特征在母合机会的利用上是否有效? 母合特征是否与关键的成功因素不一致? 契合度评估的方法有一些方法，主要有一下五种： - 成功和失败分析 - 和竞争对手的业绩比较 - 价值缺口分析 - 股东价值分析 和业务单位经理访谈 对契合度的评估，往往是根据对历史数据的分析基础上，但是由于大多数企 业的管理特征和外部环境是在变化之中，所以仅仅对现有业务的契合度分析并不 够，还要结合外部环境分析，进行动态的、全面的业务契合度评估。 第二步：外部环境分析 - 确立产业位置 要分析外部环境，首先要确立集团企业在经济结构、产业环境中的位置。在 某种程度上，要准确的定位集团公司的产业位置很难，因为多业务集团公司的业 务往往是非相关的。但是，我们可以根据一些关键的母公司特征来对集团进行分 复口人学m b a 论文 中国集团化企业的母合优势战略分析 类，如图，根据集团的母合风格和管理模式进行分类，不仅明晰了集团企业之问 的差别，而且可以看出集团化企业发展的脉络。 图表3 6 根据母合风格和运营模式划分的企业定位矩阵 - 竞争对手分析 这种分析要求针对每项业务来考察其他母公司可能创造的价值。根据以上的 定位，可以缩小定义竞争对手的范围，进行针对性的分析。竞争对手分析是评估 母合优势的重要组成部分，要用长期的、动态的观点来分析。通过分析，我们可 以确定那些业务组合更为合理，也有助于确定哪种母合方式更为有效。 如同业务层面的竞争分析一样，母公司层面的分析也是一个对竞争对手越来 越深入了解的过程，可以把这些对手视为价值创造的基准和标竿。这种标竿学习 的方法是很有效的方法。 - 趋势分析 到目前为止，所有的分析仅仅涉及当前的和历史的数据，但是好的公司战略 是包含这某种远见卓识的。对发展趋势分析是创造性的工作，没有必要进行兴师 动众的专门分析，因为这样不仅收效很小，而且成本颇高。 第三步：公司战略选择 价值创造方式选择 母公司的价值创造方式的洞察、识别和选择，既是科学分析的过程，也是创造性 的工作。需要企业领导人远见卓识和果断魄力。价值创造方式解释了未来的集团 母公司存在的理由，决定了母公司如何帮助业务单元提高业绩，是与企业的愿景 和使命息息相关。 在这里所说的价值创造方式，可以从四个角度去识别：业务影响方式、职能服务 影响方式、协同影响方式和公司发展影响方式。母公司可以同时选择有多种方式， 复口人学m b a 论殳 中国集团化企业的母台优势战略分析 但是必须有主导方式，因为不同的方式所要求的母合特征是不同的，甚至会相互 冲突。 制定母公司决策选择 母公司决策主要涉及管理模式的调整。这种调整可能是激进的变革，也可能是渐 进的优化，要看企业管理现状、承受能力以及领导入的个人风格。 - 业务组合选择。 制定业务组合选择决策，首先要明确业务组合选择的标准，主要是核心区业务的 标准。也包括核心区边缘业务、平台业务的相关准则。那么在筛选和评估时，依 据不同的标准，对业务组合的价值创造潜力进行比较，在此基础上，看是否存在 重大的错配问题。 选择企业发展路径选择 企业发展路径是战略演进的过程。业务组合的调整，可以短时间内进行，而母合 特征的调整则需要很长时间。所以要制定企业发展战略实施的时间进度安排，明 确各阶段的实施要点。 第四步：战略制定与评估 母合优势战略最终形成母合优势陈述，由四部分构成： 价值创造机会识别 _ 独特的母合特征 核心业务区标准 - 公司发展路径 最后开发出来的母合优势陈述就是公司战略的框架，战略实施的依据。他 不是很详尽的行动步骤方案，相反，正是利用这个母台优势陈述来促进统一管 理层的战略倾向。 复咀人学m b a 论文 中国集团化企业的母台优势战略分析 第四章公司集团化发展与价值创造 从本章开始到第六章，对集团化企业与母合优势战略的关系作深入的剖析， 从中可以理清针对多业务集团化企业的母合优势战略开发的机理。本章着重介绍 公司集团化发展与价值创造的关系，从价值创造的角度，识别企业集团化、多元 化过程中的价值创造机会，这是母合优势战略开发的前提和基础。 4 1 多业务公司的价值创造 母公司具备价值创造能力是构成母合优势的必要条件，为了比与其竞争的母 公司创造更多的价值，公司必须发现价值创造的机会，并通过实施公司战略来锁 定这些机会。发现或在感知价值创造机会是成功的母公司据以建立公司战略的基 础，是实现母合优势的前提。 2 多业务公司价值创造的方式 多业务公司的价值链可以按照业务单元( s b u s ) 细分，形成如图所示的三 维价值链组。母公司的价值创造方式可以根据不同维度分成四种主要类型。 - 业务影响 各个业务单元作为独立实体，有其自己的价值链，母公司可以通过很多方式 影响这个业务单元的运作，从而影响其业绩。比如，通过人事安排对业务单位的 管理曾人员进行调整，继而影响业务发展；批准或否决业务单位的预算、战略规 划和资本支出计划；影响计划或建议的形式及执行情况：为其业务单位提供咨询 和政策指导；通过正式或非正式的直线管理会议向业务单位施加影响，等等。在 大多数多业务公司中，业务影响对业绩的影响很大，是公司战略的重要组成部分。 母公司业务影响的基本前提是母公司的影响能够优化各业务单位的业务战 1 7 复【1 人学m b a 论义 中国集团化企业的母合优势战略分析 略并改善其业绩。这就要求母公司对各业务单位有充分的感觉和理解，在此基础 伤进行适当的干预。因此，管理过程中要创造适当的载体来承担施加影响的工具 和途径，还需要适当的权利分配保障业务影响方法的正常运行。 归纳起来，有四个重要的业务影响的方面： - 高层人事任免 预算控制 - 战略审核 - 资本投资 _ 协同效应 很多母公司通过鼓励或要求加强各业务单位之间的合作来创造价值。比如， 通过建立共享平台，加强各业务单元之间的资源共享；通过制定转移价格机制， 促进内部交易市场的效率，加强内部合作，等等。实现协同效应，是当前很多多 业务公司发展的目标和依据，但是协同不是一定能带来价值创造。通过协同效应 创造价值的关键是母公司要发现那些业务单元忽视或者回避的有价值的协同机 会，并通过施加影响促进内部合作。 实现协同效应的方式： 促进内部交易 - 协调各个业务单位的业务战略 一集中合理开发和利用资源 统一管理和开发无形资产 - 汇集外部利益相关者力量 - 职能服务 母公司设有一系列参谋职能和服务部门，通过为业务单位提供有成本优 势的职能服务，以及协助直线经理实施其业务或协同影响来创造价值。比如， 人事、财务、营销、工程以及技术部门能为各个业务单位提供职能性的专业 指导，或者帮助制定专业标准，力图间接创造价值。 总部设立参谋部门的合理性在于发挥专业经验和利用范围经济性，而这 往往是业务单位独立运作难以企及的。专业化能带了收益，比如能招募更专 业的人才，或者开发稀缺资源；规模经济型也能带来收益，比如总部提供的 服务更具成本效率或更具专业技能。总部的参谋部门可以从专业化和规模经 济中获取附加价值，这是母合优势理论坚实有力的论据。 但是再实践中，职能服务发挥往往负面作用很大。与外部供应商或业务 单位自己的职能部门比较起来，往往在专业化、成本、效率及责任心上有所 不及。许多公司对参谋部门的成本问题愈加敏感，并将缩编计划付诸实施。 象a b b 公司已经将许多职能和服务外包，保留下来的参谋部门自立门户， 与内外部客户开展自由交易。 1 8 复q 大学m b a 论文 中国集团化企业的母合优势战略分析 当然，还是有很多公司成功的维系着总部职能部门，从中获益良多。3 m 的技术职能，c o o p e r 公司的制造服务部门。 公司发展 母公司通过实施兼并、收购、重组调整业务组合的构成，影响公司的规模、 业务性质等，实现母公司的价值创造。这种方式是大多数公司发展的重要方式， 对于公司的长期稳定发展和保持活力至关重要，已经成为很多公司战略的基本要 素和价值创造的重要源泉。 有四种主要的通过公司发展创造价值的方式 兼并或剥离业务以增强竞争力 - 创立有增长潜力的新业务 - 达成廉价收购业务交易 - 重组以便适合母公司的管理方式 4 3 价值创造的条件 母公司的战略必须满足以下三个条件才能实现价值创造 - 必须存在这母公司改进其业务组合中业务绩效的机会，而母公司要能发 现该机会，并且在实现该机会过程中发挥作用。 母公司必须具备一些管理特征允许实现该机会。该公司必须具备某些专 门的特征，无论是在心智图、结构、系统和过程，还是资源或人员技能， 只要它们能与该机会想配合，进而能够实现价值创造即可。 - 该公司不许不具备与其业务不相配合，进而造成价值毁损的管理特征。 4 4 集团化发展中的价值毁损 4 4 1 分部化及其问题 分部化创造了母公司或者说公司总部。通过区别公司总部和分部，在行业经 营之外的管理者的作用才被突出出来。母公司创造价值的基本来源是改进业务或 者行业定义所创造的机会。与其将公司所有的活动规定为一种行业，高层管理者 认为不如缩小公司业务或者行业的范围，降低管理的复杂性和更好的处理规模和 集中的关系。母合优势许多情况下就是通过界定公司业务范围的而获得的。以有 效的方式实现母公司与分部的分离，公司可以达到规模和集中的有效平衡。分部 化虽然可以使一些母公司创造价值，但是并不能保证母公司就一定能够创造价 值。那些实施分部化的母公司，如果没有眼光去确定自己的行业组合或不能以适 当的方式划分经营活动，也同样会摧毁公司的价值。如何确定行业是分部化以后 母公司能否创造价值的关键。如果行业划分较好，分部化就可能增加价值，但是