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72 当代劳模 china model 2 february 2013 职场读本书 架life 自动波领导模式 文 李惠森整理 许梦醒 自动波领导模式，源自老子道德 经里的“无形领袖”思想，结合西方的 管理方法，经过了我们10多年的思考、探 索、学习和实践，得到管理层和全体员工 的参与、支持和运用，并一起持续改进和 完善。在这个模式里，“人”作为最重要 的因素，被关注、被尊重和被重视。让人 才发挥潜能、感到爽，从而吸引人才，保 障企业的永续经营。 现在我几乎很少接到关于公司日常事 务方面的电话，我的手机一般处于“小秘 书”状态，有电话我也不需要马上接听， 而是等我方便时再回复。我现在的主要工 作是关注公司发展、人才策略与企业文 化。我还有足够的时间参与董事局和家族 委员会的工作，定期参加公司的一些重要 会议。另外，我的健康状况越来越好，有 更多的时间陪伴家人，达到了“健康、家 庭、事业”三平衡的状态。 做“无形领袖” 老子的道德经中讲到 4 种类型的 领袖给我留下了深刻印象。 原文是这样说 的 ：“太上， 下知有之。 其次， 亲而誉之。 其 次， 畏之。 其次， 侮之。 ” 用白话来讲就是， 最 高层次的领袖是大家只知道他的存在， 但 不知道他在做什么， 称为“无形领袖” ； 次 一层的是受老百姓爱戴的领袖， 也叫“自 然领袖”或“魅力领袖” ；再次一层的是 令人害怕的领袖 ； 最低层次的是被人憎恨 的领袖。 我的梦想是， 希望自己能够成为企业 的“无形领袖” ， 也希望有更多的企业家朋 友能成为“无形领袖” 。 于是， 我们将它和 公司的实践结合起来， 开始了探索、 形成、 完善自动波领导模式的快乐旅程。 哈佛大学有一篇文章， 讲的是牧羊人 和羊的关系 ： 好的牧羊人是跟在一群羊的 后面， 而不是走在羊的前面。 这群羊想吃草 的话， 它们自己会找草地， 牧羊人只需跟 在羊群的后面。 期间， 如果有的羊掉队了， 牧羊人就去赶它归队。 这篇文章的标题叫 “leadingfrombehind” ， 直接翻译过来就是 “从后面领导” 。 我们在创新管理方法、 领导模式时用 了同这个故事相同的道理， 即“倒三角” 模式最下面的一层是老板， 再往上一层是 管理层， 他们服务与支持一线员工 ；一线 员工服务于顾客， 顾客处于顶层。 这才能真 正做到顾客至上。 这是我们开始实践“自动波”的第一 步。 “倒三角”的思维方式， 使员工的所想 所作最终都聚焦在如何让顾客满意这方 【题记】 2013年1月19日，李锦记健康产品集 团主席兼行政总裁、无限极（中国）有限 公司董事长李惠森携新书自动波领导模 式在沈阳北方图书城连续11个小时不间 断地为 4649名读者一一签售，创下了单日 内连续签售图书最多的吉尼斯世界纪录。 作为李锦记集团的第四代传人之一， 李惠森不但在经营企业方面取得了骄人的 成绩，打破了“中国企业短命”的魔咒， 而且自己的生活也十分健康、轻松和快 乐。 本刊将自动波领导模式一书的部 分内容进行整理，希望能带领读者走进李 惠森，了解他取得骄人成绩的经营秘籍。 面， 同时， 公司也特别关注一线员工和顾客 的满意度， 并持续开展满意度调查。 但要做到“倒三角” ， 需要管理层靠后， 服务于一线员工， 更要相信一线员工。 因 此， 让“倒三角”保持不变的关键因素之 一就是“信任的力量” 。 信任构成了我们这个社会运转的基础 和前提， 在经营企业的过程中， 信任同样重 要。 管理学家的研究表明， 在不信任的环境 下， 员工完成某项任务时需要更多的监督、 指导， 组织中大量的人力和资源都被白白 损耗了， 员工也被大量的文件和会议包围， 而这些都是不创造价值的。 员工会感到压 抑， 满意度和幸福感会大大降低， 他们会相 互抱怨， 彼此不满。 一个内心有不满情绪的 员工， 当他面对顾客时， 就会缺乏热情和耐 心， 顾客也会感到不满意。 最终， 顾客的不 满意情绪会直接影响公司的业绩和发展。 所以， 要让顾客满意， 先要让员工满 意， 前提就是要信任员工， 建立信任的氛 围， 让员工感受到被认可和被尊重， 愿意积 极主动地工作， 发挥自己的潜能。 自动波领导模式旨在建立一种新型的 信任关系。 在这种模式下， 老板并非每件事 都亲力亲为， 而是放心地让员工做事， 员工 自动自发地工作， 不需要主管时刻监督。 在 这种模式下， 员工被关注、 被认可、 被尊重， 会发自内心地感觉到爽， 他们会主动发挥 潜能 , 为企业创造更大的价值。 信任是一种强大的力量。 我认为， 信任 是 “自动波” 的基石， 也是实现 “无形领袖” 的前提。 “自动波” ， 大道无形 “自动波”是一种领导模式， 而不是一 73 种管理模式。 哈佛大学商学院教授约翰 科特曾这 样描述管理和领导的区别， “管理者试图控 制事物， 甚至控制人， 但领导者却努力解放 人与能量。 ” 在自动波领导模式中， 最受关注的是 “人才”和“团队”这两个方面。 “人才” 和“团队”二者不可分割， 相互依存， 相互 促进。 人才是团队的基础， 团队是人才成长 的土壤。 高信、 高效的团队更能激发人才的 潜能， 人才能更好地促进团队的发展。 在自动波模式中， 通过“选对人才” 、 “有效授权” 、 “教练育人”来解决团队对人 才的需求； 通过“高新氛围” 、 “高效团队” 、 “共同目标”来凝聚各种人才， 实现打造卓 越团队的目标。 1. 选对人才 在选拔人才时， 我们强调“文化能 力” 。 这里所说的文化是指一个人的品行、 心态、 价值观等与企业文化是否匹配。 在我 们公司， 企业文化不仅被纳入经理级以上 员工的绩效考核范畴， 而且比重占到了总 成绩的 20%。 我们还通过一年一次的员工 满意度调查来考核管理人员在企业文化方 面的贡献， 比如主管是否对员工进行辅导 等。 这种考核制度让员工知道公司对企业 文化的态度， 强化了员工对企业文化的认 同和实践， 潜移默化地成为员工日常行为 的一种准则。 在选对人才后， 我们要做的事情就是 通过对员工的品德、 能力、 素质、 特长等方 面进行综合评估和了解后， 将他放到最能 够发挥自己优势的岗位上， 也就是我们所 说的知人善任。 深度观察和了解员工的特 长、 能力与爱好， 然后把他们与合适的工作 岗位、 工作职责匹配起来。 我们公司常常用“点将分”来衡量一 个主管在选对人才方面的水平。 如果主管 的个人能力是 90 分， 但点的“将” （下属） 的能力却只有 60 分， 那么， 这个团队完成 任务的水平也只有 60 分 ； 相反， 主管的能 力只有 80 分， 但点的“将”的能力都在 90 分以上， 那么， 这个团队完成任务的水平就 可以达到 90 分。 两者相比， 后者的 “点将分” 就会高很多， 选对人才方面的水平也比前 者强。 领导者的价值不在于他自己的能力有 多强， 而在于能够任用和带领更多有能力 的人达成团队目标。 寻找比自己能力强的 员工， 发展员工的能力， 这也是领导者的天 职。 有时候， 如果一个团队只有领导者的能 力强， 那他不知不觉就会成为“锅盖” ， 把 团队成员“盖”住了。 只有敢于任用比自 己能力强的人， 才能揭开“锅盖” ， 让团队 看到更广阔的天地， 拥有更大的发展空间。 当然， 在选择人才的过程中， 要想做到 客观、 科学地评价一个人要采用科学的方 法衡量人才的素质与能力的工具素质 模型。 我们在公司内部花了很长时间， 进行 有关员工特点、 能力、 工作性质的访谈、 调 研和分析， 又结合公司文化和业务特性， 总 结出了经理级以上员工通用的素质要求， 包括思利及人、 团队合作、 务实诚信、 教练 育才、 创新思维、 效益导向等内容， 并对每 一项素质作了详细的行为指标描述。 尽管 顾 客 员 工 管理层 老板 自动波领导模式的思维方式 我们公司只推出了针对经理级以上员工的 素质模型， 而且主要用于绩效考核， 但已经 可以感受到它所发挥的正面引导与客观评 估的作用。 2. 高信氛围 高信氛围是指团队成员之间高度信 任、 相互理解、 支持、 愿意关心他人以及欣 赏彼此差异的工作氛围。 曾经有一个关于信任的问卷调研， 研 究结果表明 ： 几乎所有人都希望得到他人 的信任和尊重， 但同时表示不会主动先信 任他人。 在现实当中， 很多人都在等待别人 给自己的信任， 而自身却不愿意迈出第一 步， 结果大家都得不到信任。 因此， 建立信 任与营造高信氛围， 首先要主动信任他人， 相信他人的言行举止的出发点是善意的。 我们有位同事在担任某次会议主持人时， 除遵循原定的会议议程外， 他还自己做主 临时增加了一个游戏环节， 结果造成现场 混乱， 会议严重超时。 如果我们只看他的行 为， 可能认为这位员工爱表现、 自作主张、 不负责任。 但如果仔细分析他背后的动机 和出发点， 可能会得出截然不同的结论 ： 他想让会议的内容更有趣， 他想通过游戏 加深大家对会议内容的体验。 74 当代劳模 china model 2 february 2013 我们提倡和鼓励员工创新， 看出发点 会让我们“慢”下来， 透过他的行为看到 其做事情的初衷， 既可以更好地了解这个 人， 获得更大的信任 ；又可以使我们面对 员工的失误时， 不会轻易地惩罚员工， 而是 利用这次机会与他坦诚沟通、 分析原因、 寻 找方法、 解决问题， 帮助员工成长。 我们也更强调管理层在以身作则方面 的表率、 示范和榜样作用。 说你做的， 做你 说的， 把“说”和“做”联系起来， 这是赢 得他人信任的前提。 “说”过之后， “做” 才是最实在、 最务实、 最能让人信服的， 这 就是以身作则的魅力所在。 要营造高信氛围， 积极聆听、 坦诚沟通 必不可少。 我们公司每年都会进行一次员 工满意度调查， 了解员工对公司企业文化 落实、 工作流程、 薪酬福利和对“健康、 家 庭、 事业”三平衡的看法和意见。 事后我们 会根据调查结果不断改进我们的工作。 这 项调查已经成为我们积极聆听员工心声的 重要制度， 并且坚持了 10 多年。 在团队中， 每个人都是独一无二的个 体， 性格、 背景、 教育、 思考方式等各不相 同， 只有懂得欣赏差异， 才会有相互的认可 和信任， 而不会因为差异产生矛盾 ；愿意 欣赏差异， 才会从彼此的差异中找到互补 的才干， 找到互相信赖、 互相促进、 互相完 善的资源， 从而进行优势互补， 实现 1+12。 3. 高效团队 高效团队是指注重共同目标、 勇于担 当、 互相信任、 关注结果和追求高效益的团 队。 团队成员之间相互欣赏、 相互支持， 发 挥每个人的独特才干 ； 遇到问题时大家共 同面对、 勇于承担； 做任何事都站在“我们” 的高度， 追求高效益， 为共同目标而努力。 “我们 我” 是团队高效运转的重要 保证， 即公司利益大于个人利益， 一切以 “我们”的利益为重， “我”才能在“我们” 中获得应有的利益。 “我们 我” ， 这还意 味着， “我们”能够创造的价值会远远大于 “我” ， “我们”汇聚的智慧和力量会远远超 过“我” ， 也就是人们常说的“1+12” 。 很多企业提倡高效率， 而我们提倡的 是高效益。 与效率相比， 效益强调的是结 果， 效益追求的是完成一件事情能否以最 少的时间、 财力、 人力投入， 取得最好的效 果。 我们公司每年也有很多跨部门的合作 项目， 在项目小组成立前， 我们会花不少时 间看看哪些人适合参与这个项目， 并主动 与这些人选及其主管进行沟通， 争取理解 与支持。 项目小组成立后， 我们也不急于让 大家马上投入工作， 而是先进行必要的团 队建设活动， 如相互介绍、 背景分享， 增加 小组成员彼此间的信任与了解， 营造高信 氛围， 之后才开始共识目标、 明确分工、 制 订计划和展开工作。 在任何一家企业， 每个部门的功能不 同、 职责不同， 所拥有的资源、 优势也不同， 只有互相配合、 互相支持， 才能共享资源、 优势互补， 形成完整的工作链， 实现企业的 正常运转。 在团队中， 当他人遇到困难， 面 临缺少人手、 缺乏资源等情况时， 我们要站 在“我们 我”的高度， 主动分享自己的 资源、 智慧， 伸出援手， 帮助他人实现目标。 出问题在所难免， 对企业而言， 解决 20% 的问题就能提升 80% 的效益。 而解决 选对人才 文化 能力 知人善任 敢用比自己强的人 素质模型 共同目标 道、 天、 地、 将、 法 参与 共识 统一口径 言行一致 有效授权 o: 目标说明 p ： 界定工作范围 e ： 了解工作效益 r: 基于资源 a ： 让下层作出承担 高效团队 我们 我 高效率 互相借力 直接面对 敢于承担责任 教练育才 学、 做、 教 忍、 狠、 量度 赢 促导技巧 激励 高信氛围 信任他人 看出发点 以身作则 积极聆听、 坦诚沟通 欣赏差异 团队 人才 职场读本书 架life 75 这 20% 的问题的第一步， 就是直接沟通、 不 兜圈子， 使大家在问题面前不回避， 对事不 对人， 集中精力讨论问题、 解决问题。 在我看来， 在解决问题的过程中， 员工 要敢于承担责任。 第一， 愿意积极主动地承 担额外的工作， 分担团队的压力与责任。 第 二， 当发生问题时， 勇于承认错误， 敢于承 担责任， 努力解决问题， 并准备好避免问题 再次发生的预防措施。 4. 共同目标 共同目标是指团队成员共同参与制 定、 达成共识的目标。 它告诉大家做什么、 为什么做， 然后大家心一致、 行动一致， 确 保共同目标的实现。 孙子兵法中讲兵家取胜必须考虑 5 个方面， “道、 天、 地、 将、 法” 。 我们把它变成 模型， 成为我们公司的一个策略思考平台。 “道”共同的方向和目标， “天” 外部环境，“地”内部环境，“将” 点将， “法”具体的方法。 运用时， 我们 会首先分析现在面貌， 其次， 会看看外在变 数和内在变数。 接下来， 描绘未来面貌， 包 括共同的方向和目标。 最后， 看看从现在面 貌到未来面貌有多少差距， 要采取哪些行 动计划去实现未来面貌， 明确由谁负责。 我们运用这个策略思考平台制订了公 司的“一五” 、“二五”和“三五”发展计划。 在每一个 5 年计划中我们都会明确公司未 来的发展道路， 描绘未来面貌， 确定未来 5 年公司在文化、 人才、 产品、 品牌、 组织效益 等方面要做什么和不做什么。 在把目标变成现实的过程中， 最关键 的是必须让每个团队成员都全力以赴， 最 好的方法， 就是让大家参与这个目标的制 定。 我们公司在制定目标时， 通常的做法是 召集相关员工参与， 让大家一起讨论， 谈谈 每个人心中的目标， 鼓励大家提出自己的 看法， 充分表达自己的意见。 在这一过程中， 只有达成共识的目标， 才是我们所说的共同目标。 达成共识需要 尊重常识、 尊重事实， 需要说出自己的理 由， 这是一个共同参与的过程， 一个求同存 异的过程， 一个“我们 我”和追求共赢 的过程。 遇到某一问题时， 我们通常会召集大 家开会商讨， 如果 10 个人中有 7 个人说往 左，3 个人说往右， 这时由主管综合意见， 作出一个最有利于整体利益的决定。 如果 决定往“右” ， 之前支持往“左”的 7 个人 也要同意这一决定， 今后在执行的过程中 遇到任何困难， 在没有新的决议之前， 我们 都要始终拥护、 支持目前的决定， 达到统一 口径， 且言行一致。 5. 有效授权 有效授权指的是在相互信任的基础 上， 以实现共同目标和促进员工发展为目 的， 为完成工作任务或活动而将职责和决 策权赋予员工， 并提供适当的资源支持。 第一步 ： 目标说明（outcome） 让授权者知道要达到的目标是什么， 确保事情向正确的方向开展。 期间， 需要授 权方和被授权方对目标进行沟通、 确认、 详 细描述， 并达成共识。 第二步 ： 界定工作范围（parameters） 工作的一些限制和尺度向被授权者说 明， 让员工明确自己的工作边界在哪里， 工 作的内容是什么， 哪些事情是这一次任务 需要考虑的， 哪些不在这次的考虑之列。 第三步 ： 了解工作效益（effects） 让员工知道做这件事情背后的意义是 什么， 会给团队带来哪些好处， 以及对个人 的成长有什么帮助。 同时， 也要告诉员工完 成这个项目需要作出多少努力， 会面临什 么样的风险。 第四步 ： 给予资源（resources） 授权是为被授权者提供资源， 包括费 用、 物资、 时间、 人力， 还有过程中的教练辅 导。 第五步： 让员工作出承担 （accountability） 员工需要就一些关键细节作出承诺， 比如完成这样的任务需要多少时间， 需要 投入多少资源， 资源配置的合理性， 结果怎 样的， 如何衡量任务完成的情况。 opera 只有 5 个步骤， 但缺少其中任模 何一环， 都会影响授权的效果。 没有目标说 明， 授权就没有方向 ； 不界定工作范围， 授 权就没有边界