行为面试法(STAR)授课版(理论+实操).ppt

行为面试技术,80后HRM,杰克韦尔奇,找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。,*资料来源赢，杰克韦尔奇，P74,80后HRM,五种面试者风格,80后HRM,以人为导向,以工作为导向,直觉式,程序式,直觉式的面试,交谈式的面试,以特质为基础的面试,以行为为基础的面试,80后HRM,直觉式的面试,Gutfeelinterviews,不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化的面试，完全根据求职者的反应而随意提出面试问题。主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选决策的基本依据。反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。最后的决策受微小的细节的影响，如年龄、打扮等。,80后HRM,杰克韦尔奇,与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要参考推荐资料、名声，以及最主要的你的直觉。,*资料来源赢，杰克韦尔奇，P74,80后HRM,杰克韦尔奇,还有，如果某位值得信赖的同事告诉你，他对某个求职者有不好的直觉，那你应该认真倾听。通常情况下，这种说不清的感觉会是一种信号，它告诉你那个候选人其实不是表面上那么回事。,*资料来源赢，杰克韦尔奇，P81,80后HRM,交谈式的面试,Conversationalinterviews,非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开随意交谈，事先无问题清单；随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空缺职位的了解情况；能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的有关信息，但对主考的要求非常高。,80后HRM,以特质为基础的面试,Traitinterviews,测试适应性、创造性、内驱力等个性特征；高度结构化的面试项目，与个人特性有关，很少涉及具体的与工作有关的技能；如辅之以个性测试，效果更好；需要专业化训练。,80后HRM,以行为为基础的面试,Behavior-basedinterviews,结构化的，高度关注具体的工作；针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式的、没有固定答案的问题。,80后HRM,各种测评方法的效度,美国西南航空公司的实践,有目的的挑选系统面试时把注意力集中于求职者“实际”做过什么，而不关注理论问题的回答。寻求有热情、外向的人才，提高“顾客服务”水平，帮助企业获得竞争优势。,80后HRM,行为面试兴起的另外一个原因,胜任力概念的提出和实践,麦克里兰(McClelland),以智力因素为基础选拔外交官设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,谁先提出了胜任力？,什么是胜任力？,胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。,知识：某一职业领域需要的信息技能：掌握和运用专门技术的能力社会角色：个体对于社会规范的认知与理解自我认知：对自己身份的知觉和评价特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头,预测未来行为的最好指标就是过去的行为。-WilliamOwens,1976,在相似情景下人往往会重复已经形成的行为,行为一致性模式,最有效的挑选程序是把注意力集中在求职者在与该工作将遇到的情形非常相似的情形下的行为，挑选程序所模拟的工作行为越接近实际工作行为，则其效度越大。,何为行为面试（behavioralinterviewing）?,从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平，并根据二者的匹配程度做出甄选决策。,行为面试不必对求职者的个性特征做出评价，只需对他/她所具有的与工作有关的胜任力做出评价即可。,主持行为面试五阶段,引言introduction提问trigger事件结构structureortheevent追问probinganddetailsoftheevent结束面试closureoftheinterview,提问trigger,让求职者搜寻展现在头脑中所有事件中的关键事件判断该事件是否符合要求如不合乎要求，给求职者更换事件的机会,事件结构structureortheevent,得到事件的整体轮廓得到求职者参与该事件的开头和结尾的基本情况将事件按照逻辑或者时间段分为几个阶段设计追问大纲,获得行为事例的难处,多数求职者要么对当时的情况简单描述一下，要么给出几个与个性特征有关的词汇，或者对自己的工作技能进行泛泛地描述。,追问probinganddetailsoftheevent,获得事件的细节把握求职者在该事件中的角色使求职者活灵活现地讲述自己的经历,Whatyoudid,said,thoughtandfelt做了什么说了什么想了什么感受到了什么,追问举例,题目：在过去一年内，所遇到的最难打交道的客户。,追问：1、具体的困难是什么？2、你对他说的原话是什么？3、你做了些什么来克服困难？,行为型面试的STAR模型S：Situation情景T：Target目标A：Action行动R：Result结果,情形或任务=为什么？行动=做了什么？如何做的？结果=行动的效果？,完整的“星”：CompleteSTARs部分“星”：PartialSTARs假“星”：FalseSTARs,常见的“假”星：模糊STARs（e.g.IusedtoInGeneral.）我加强了沟通，；一般来说，我意见STARs（e.g.InmyviewIhavetosay.）我认为理论STARs（e.g.IwouldIplantoIwill.）假如，我会，我将,行为型面试题目的三个条件问题必须是询问真实的、经历过的行为避免问“为什么”，改为问“如何”，“怎样”，或“什么”问题中要含有最大限度的形容词，如“最好”，“最高”，或“最差”,请判断以下回答是否是完整的STAR？如是，则在题后的括号内填写Y。如不是，则填写N，并将回答中缺少的部分（STAR中的一个或多个）用字母表示出来在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。（）,说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。,那天下午，我遇到了一个技术上的难题。当时，没有一个人在单位。我就想起了我的朋友们，赶紧一个一个地给他们挂电话，请求他们的帮助，结果，问题解决了！我非常兴奋。,我冒着风险提出了一个改进建议，结果领导就同意了，真让我感到欣慰。,我在那个项目中遇到了很多困难，主要是协调方面的困难。我就试着分析团队成员不愿意公开讨论的原因，并组织了一次外出活动，在活动中发现：他们对激励政策根本不满意！我及时向上级汇报，一个月后，新的激励方案出台，大家的积极性也都上来了。,合适的追问问题举例（1）,你希望得到什么？你做的第一件关键的事是什么？你是如何具体做这件事的？在这个阶段谁还参与了？你能够回忆起在这个阶段的谈话吗？你到底说了什么？这时你具体想了些什么？这时你的具体感受是什么？,合适的追问问题举例（2）,这个阶段发生了什么重要的事情吗？这件事的具体结果是什么？关于这个阶段的事情，你有什么要补充的信息吗？你的具体角色是什么？,行为面试题目的设计,两个来源：组织核心价值观职位胜任力-职位说明书-职位关键事件,关键胜任能力考察,客户服务精神,情境/目标,行动,结果,定义：认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求。,行为指标：优先考虑客户的利益；设法了解客户的需求；主动采取提高客户满意的行动；与客户建立密切的联系；跟踪客户的满意度；积极改进客户不满意的因素。,问题：1、请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？2、请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？,关键胜任能力考察,团队合作,情境/目标,行动,结果,定义：在团队中与他人合作达成团队目标的行为。,行为指标：理解团队的目标，并使自己的行为与团队目标保持一致；为了团队目标牺牲个人利益；分享信息，与他人共同工作；积极沟通，化解冲突；支持团队的决定。,问题：1、讲述一个你在团队中与他人共同解决的事情？你在团队中的角色是怎样的？解决问题的过程是怎样的？2、讲述一个你的意见与小组中其他人的意见发生冲突或者产生不同意见的例子，你是怎样处理这样的情况的？,保持正面和负面题目的合适比例,-最不让你愉快的经历；-和一名最难相处的同事的一次合作；+最近一次上级表扬的经历。,相同的题目难度,最不让你愉快的经历；和一名最难相处的同事的一次合作；最近一次上级严厉批评的经历。,昨天你经历了哪些事；成功销售经历；和同事合作达成工作目标的经历,行为一致性原则的两个方面,近日行为比久远的行为对预测将来同样的行为，有更大的参考价值。行为密度越高，预测其将来行为的准确性越高。,对胜任力进行评价,阅读胜任力定义,阅读所有的面试笔记,阅读评价标准并对胜任力做出评价,面谈阶段和决策阶段分开,思考