汇丰银行集约化营运中心战略的分析.pdf

上海财经大学 硕士学位论文 汇丰银行集约化营运中心战略的分析 姓名：曹彦 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：兰宜生 20071001 摘要 汇丰银行集约化营运中心战略的分析 摘要 汇丰银行前主席约翰邦德爵士在2 0 0 4 年在上海视察营运部门工作时曾说 到，对于商业银行而言，营运部门就如同血液般的将企业的各个组成部分联系在 一起。 而来自上海银监局的统计数据显示，截至2 0 0 6 年底，在沪中资商业银行营 运中心已由2 0 0 5 年的2 5 家上升至3 0 家，同比增幅达2 0 ，营运中心涉及票据、 信用卡、资金运营、中小企业金融、电子银行管理、零售银行管理、汽车金融、 资产托管、产品研发等市场前沿的各个方面，同时也覆盖了数据处理、会计处理、 国际贸易单证处理等多项银行后台业务处理功能。在交易及创新的活跃度，风险 管理的经验方面，这些营运中心都起着市场主导的作用。上海银监局人士表示， 作为各自总行直属的业务专营机构，营运中心在调整总行的经营规模和资产结 构，拓宽总行富余资金的运用渠道，提高总行头寸资金的收益水平等方面都发挥 了积极作用。 可见作为一种新的营运管理形式，营运中心正扮演着越来越重要的角色， 同时也是本文讨论的对象。全文分五章。第一章为导论主要介绍论文背景、主 要论点和写作思路。第二章主要简述营运中心的作用和发展趋势以及介绍汇丰 银行营运中心的背景，第三章是进行s w o t 分析，找到汇丰银行营运中心的 优势、劣势、机遇和挑战，第四章是对前文的总结，对营运中心战略管理提出 3 大方面建议。第五章则简述了4 点营运中心模式中值得内地企业尤其是银行 可以借鉴的理念。 本人希望结合自己在汇丰数据处理中心的管理经验，以汇丰银行营运中心为 研究对象，以其集约化操作平台和管理模式为题材，探讨营运中心的成功经验、 需改进方面和未来展望。 关键词：营运中心集约化操作平台s w o t 分析 a b s l l l a c r s t r a t e g i ca n a l y s i sf o rc e n t r a l i z e do p e r a t i o n i nh s b c a b s t r a c t s i rj o h nb o n ds a i d ，d u r i n gh i sv i s i tt os h a n g h a ii n2 0 0 4 ，o p sc o n n e c t a l l e l e m e n t so ft h i sb a n kj u s tl i k ew h a tb l o o dd o e st op e o p l e a c c o r d i n gt os t a t i s t i c sf r o ml o c a la u t h o r i t y , u pt ot h ee n d o f2 0 0 6 ，t h en o o f o p e r a t i o nc e n t e ri nb a n k i n gi n d u s t r yi n c r e a s e db y2 0p e r c e n ti n2 0 0 6 i no r d e r t o c a t e rf o rr e s t r u c t u r i n go fo c h a aa n db u s i n e s sp r o c e s s ，m o r ea n dm o r el o c a l b a n k sa r es e t t i n gu po p e r a t i o nc e n t e ra sw e l l ，e s p e c i a l l yw h e nt h er o l e a sa f i n a n c i a ic e n t e ri se n h a n c i n g ，f o rs h a n g h a i n o w , t h e s eo p e r a t i o nc e n t e r sh a v ea w i d er a n g eo fb u s i n e s sl i n e ，w h i c hc o v e r sd a t ap r o c e s s i n g ，r i s km a n a g e m e n tf o r f u n dt r a n s a c t i o n ，c r e d i tc a r d ，c a p i t a lo p e r a t i o n ，s m ef i n a n c e ，eb a n k i n g ，r e t a i l b a n k i n g ，a u t o m o b i l ef i n a n c e ，p r o p e r t yc u s t o d y , p r o d u c td e v e l o p m e n t ，e t c t h e s e c e n t e r si m p o s ep o s i t i v ei n f l u e n c et ot h em a r k e t ，i nt e r m so fr i s km a n a g e m e n t ， b u s i n e s sv o l u m ea n di n n o v a t i o n q u o t el o c a la u t h o u r i t yo f f i c i a l a ss a y i n g ， o p e r a t i o nc e n t e r ，a sd i r e c tb u s i n e s su n i tt oh e a d q u a t e r , p l a yap o s i t i v e r o l ea t a s p e c t so fb u s i n e s ss c o p ea n dc a p i t a l sa d j u s t m e n t ，e n h a n c e m e n to fs p a r e f u n d s u t i l i z a t i o n ，i m p r o v ee q u i t yr e t u r n t h e r ea r e5c h a p t e r si nt h i sa r t i c l e c h a p t e r li si n t r o d u c t i o nw h i c ho u t l i n e st h e c o n t e x ta n dm a i np o i n t so ft h i sa r t i c l e c h a p t e r 2g i v e s ab r i e fi n t r o d u c t i o no ft h er o l e s ， d e v e l o p m e n tt r e n do fo p e r a t i o nc e n t e r , a n d s o m eb a c k g r o u n di n f o r m a t i o na b o u t h s b c so p e r a t i o nc e n t e r ；c h a p t e r 3i st h es w o ta n a l y s i s ，a i m i n gt os p o to p e r a t i o n c e n t e r ，ss t r e n g t h ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t ya n dc h a l l e n g e 3s u g g e s t i o n s a r er a i s e da st h e c o n c l u s i o no fp r e v i o u sc o n t e n t si nc h a r p t e r 4w h i l ec h a p t e r 5p r e s e n t s4s u g g e s t i o n s f o rm a i n l a n db a n k b a s e do ny e a r s e x p e r i e n c ei nm a n a g e r i a lr o l ei nh s b cd a t ap r o c e s s i n g c e n t e r , it a k e h s b cs h a n g h a io p e r a t i o nc e n t e ra ss a m p l e ，i t sc e n t r a l i z e d o p e r a t i o nm o d ea ss t u d yo b j e c t ，d i s c u s st h eb e s tp r a c t i c e ，i m p r o v e m e n ta r e a s ，a n d t h ef u t u r eo fc e n t r a l i z e do p e r a t i o n k e y w o r d s ：o p e r a t i o nc e n t e r c e n t r a l i z e do p e r a t i o ns w o ta n a l y s i s 学位论文原刨性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本人的 研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人 完全意识到本声明的法律结构由本人承担。 学位论文作者签名： 孙日期：1 年月- 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解上海财经大学关于收集、保存、使用学位论文的规 定，即：按照有关要求提交学位论文的印刷本和电子版本；上海财经 大学图书馆有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与 阅览服务；可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文； 在不以赢利为目的的前提下，可以公布论文的部分或全部内容。( 保密 论文在解密后遵守此规定) 论文作者签名：预 日期：一年月1 日 l 导师确勿谚尘 嗽汐7 年阳7 日 第一章引言 第一章 引言 全球经济一体化的潮流早已使许多大公司充分意识到资源在全球范围内的 配置和布局的重要性。除了充分开发具有潜力市场之外，许多跨国公司更善于通 过整合和协调，优化各地区及各职能部门的资源配置，以充分发挥各自优势。 这种配置的案例不胜枚举。例如，许多跨国公司尤其是保险公司喜欢在百慕 大设置分支机构就是想利用那里的独特税收优惠，而喜欢在纽约、伦敦设置财务 中心则是看中了那里庞大的金融筹资和投资市场。美国国际集团、汇丰集团就是 其中代表。此外，微软将自己的研发中心放在了印度和中国，因为这里有人力资 源优势的成本优势。而处于相似的原因，通用汽车在上海也设立了合资的研发中 心用以开发新的车型。福特汽车则在澳大利亚设立了汽车底盘的加工中心，那是 因为澳洲不仅资源丰富、技术领先，而且由于地理优势它可以将兼容性强的底盘 配送到整个太平洋地区。集约化的营运中心也是资源配置的代表之一。 目前在上海，除汇丰之外，花旗集团在张江也拥有一个具有相当规模的全 球服务中心，其实际就是营运中心或数据处理中心。而且据说渣打银行也将在 上海筹建数据处理中心。来自上海银监局的统计数据显示，截至2 0 0 6 年底， 在沪中资商业银行营运中心已由2 0 0 5 年的2 5 家上升至3 0 家，同比增幅达 2 0 。上海银监局人士表示，作为各自总行直属的业务专营机构，营运中心在 调整总行的经营规模和资产结构，拓宽总行富余资金的运用渠道，提高总行头 寸资金的收益水平等方面都发挥了积极作用。在现存的3 0 家中资银行营运中 心中，已有7 家为持牌营运中心，资产总额合计5 1 0 0 多亿元。营运中心涉及 票据、信用卡、资金运营、中小企业金融、电子银行管理、零售银行管理、汽 车金融、资产托管、产品研发等市场前沿的各个方面，同时也覆盖了数据处理、 会计处理、国际贸易单证处理等多项银行后台业务处理功能。在交易及创新的 活跃度，风险管理的经验方面，这些营运中心都起着市场主导的作用。上海银 监局人士表示，作为各自总行直属的业务专营机构，营运中心在调整总行的经 营规模和资产结构，拓宽总行富余资金的运用渠道，提高总行头寸资金的收益 水平等方面都发挥了积极作用。1 汇丰银行前主席约翰邦德爵士在2 0 0 4 年在上海视察营运部f - j t 作时曾说 到，对于商业银行而言，营运部门就如同血液般的将企业的各个组成部分联系在 一起。而在银行首席执行官m i c h a e ls m i t h 的关于汇丰银行2 0 0 7 发展规划中的7 1 摘自中国青年报，2 0 0 7 年3 月1 3 日 第一章引言 大支柱路演中也指出整合与优化内部资源对增强内控、提升集团绩效、提升资本 收益率等方面的重要性。其间他肯定了营运中心的战略在过去十几年中的贡献， 并表达了进一步发展营运中心的计划，集团将在中国建立更多的数据处理中心 ( 截至0 7 年6 月佛山中心已进入试运营阶段) 。不过由于这种模式在内地的运用 尚处于初级阶段，理论研究并不多见。 然而，为何什么是集约化营运中心? 为何它被越来越多地使用? 其可行性或 优越性何在? 不足何在? 对于那些弊端有没有改进的方针和措施? 对于国企而 言是否存在可以借鉴的地方? 本文期望以本人的工作单位汇丰银行上海营运中 心为背景，结合在工作期间积累的所见所闻以及体验，对部门管理信息数据进行 汇总和分析，来探讨论证营运中心模式，并试图从流程、模式和人员管理方面找 到解决方案。 全文分五章。本章为导论主要介绍论文背景、主要论点和写作思路。第二章 主要简述营运中心的作用和发展趋势以及介绍汇丰银行营运中心的背景，第三章 是进行s w o t 分析，找到汇丰银行营运中心的优势、劣势、机遇和挑战，第四 章是对前文的总结，对营运中心战略管理提出3 大方面建议。第五章则简述了4 点营运中心模式中值得内地企业尤其是银行可以借鉴的理念。 一2 一 第二章营运中心的作用 第二章营运中心的作用 第一节营运中心( 营运部) 的职责 源于泰罗的科学管理理论，企业管理按照职能分工，形成众多的管理职能， 就像本人在前面摘要部分中提到的那样。然而，在众多分工中最基本、最主要 结构的是营运管理、市场营销、财务会计，通过它也最能反映、看清营运部门 的职能。 从商品流通的过程来看，价值的转换可分为以下几个环节。即将现金转换为 生产资金，再变为产成品，最后通过商品交换变为现金并实现价值增值。市场营 销专司开拓市场与销售，它负责完成价值循环中的最后一步，即将成品转换为现 金，实现价值的转换和增值。而财务管理的对象是企业的资金，它负责资金的筹 措、运作和核算。财务会计负责管理资金，它负责汇报、核算、分析和预测企业 财务状况，并努力实现资金筹措成本最小化。而其中负责将生产资金即原材料转 化为产成品或服务的，就是营运部门。 营运部作为一个综合职能部门，对公司经营管理的全过程进行计划执行和控 制。在工业企业，它的主要形式是生产和客户服务，它对销售部门的支援，财务 政策的履行负有“动态”的责任。所谓动态就指营运部门同时也有反馈销售、财务 政策或要求合理性的权利和义务。 在商业银行里，营运部的职责与工业企业从本质而言其实并没有很大区别。 工业企业主要卖诸如电器、汽车等实物商品，而银行卖的是服务以或替客人资产 保值增值的承诺。各业务部门主要推广为满足客户全方位需求而设计或提供的服 务，财务部门尤其是计财部则努力寻求最佳的资金管理方式，而营运部的职责是 为上述两方面的工作提供后台支持，完成业务操作。不过与工业企业不同，由于 所提供的服务范畴更为宽泛，商业银行中的营运部门的业务范围也更广。一般而 言，商业银行中的营运部门为银行的计财部门、贸易部门、工商企业服务部、个 人金融部、信用卡、现金管理部等提供各式各样的文件资料审核处理、来往帐目 对帐、热线咨询、银行报表、数据分析、档案管理的支持。例如，一私营企业 主来到营业网点提出开户和汇款的要求。那么在柜台人员接受了现金以及客户的 开户申请资料后，后台操作部i - i n 负责审核资料，在确认无误后，开立帐户并执 行汇款。这个过程是一个操作、执行的过程，同时也是服务实现、价值实现的过 程。营运部门工作的重要性不言而喻。它表现的好坏直接影响的银行的声誉和客 户满意度。 一3 一 第二章营运中心的作用 第二节组织结构的选择以及汇丰银行的组织结构 上节提到，最本质的企业组织结构是营运管理、市场营销、财务会计。然而， 随着市场竞争日益激烈，客户要求的不断提高，如何进一步细分职能以使银行可 以满足各种市场或业务专业化需要，以及在此基础上的组织结构布局成为了各个 商业银行不断思考和尝试的课题。 对于大多数大型银行( 除管理部f - j ) 来说，首先从客户类别和规模来分可以 工商企业部、中小企业部、机构客户部、个人客户部等。这样区分是因为不同类 别的客户有不同的服务需求和业务侧重。其次，根据不同的业务性质可分为诸投 资部、贸易部、信用卡部等。这是为了加强专业化和对利润中心( p r o f i tc e n t e r ) 执行“自负盈亏”的管理政策。再有就是营运部和其他一系列相关的支持性部 门，它们的工作影响或贯穿其他部门业务的始终。它们的存在一方面是为各业务 部门提供支援，另一方面也是对业务的合规性提供保障。在汇丰银行这样一个规 模庞大的金融机构里，营运部除了后台操作部i - l 夕b ，还包括管理信息系统、内控、 营运设计与发展、系统开发等。 然而，有了那么多职能部门，组织结构是如何设立的呢? 而且例如个人客户 的信用卡业务的推广和操作到底是由谁来完成的呢? 哪些操作由柜台直接完成， 哪些又是由后台完成的呢? 这些问题其实都是围绕各职能部门的分工和组织结 构展开的。 我们知道，一般而言，常见的组织结构类型有三类，即直线职能结构、事业 部结构和矩阵结构。由于银行是一个复杂、拥有众多差异化产品的大规模企业， 单纯的直线式不太可行。事业部式指一个企业对于具有独立产品和市场、独立的 责任利益的部门实行分权管理的形态。之前提到的那些部门，其实都是事业部的 代表。然而，事业部式虽然说可以激励部门管理者的工作能力和表现，但其“小 而全”的模式其实有可能会影响到其自身资源利用的效率等。而矩阵式是当下随 着企业多元化战略的实施，以及变革的需要，所越来越多被采用的模式。它有利 于各个部门的交流、学习和协作，资源共享和充分利用。当然，也容易出现多头 管理，影响执行效率等问题。 目前来说，汇丰银行中国区的组织结构还是以事业部结构为主，即以各个利 润中心为支柱，专注开发目标市场为主导的方向。每个业务部门完成自己这个 “小公司 的一切工作，包括操作。但是从汇丰集团来说，本人认为它是事业部 结构和矩阵结构相结合的模式。具体来说就是，在分行和各利润中心的基础上， 将各个业务部门的操作和营运管理以营运中心( 数据处理中心) 的形式横向地集 中起来，而利润中心除了少部分监督营运中心服务质量和日常沟通之外，绝大部 一4 一 第二章营运中心的作用 分人员工作的侧重点都是产品设计和营销。因为更加有针对性，因此能更好地避 免资源浪费和全方位提高工作效率。 由于版面的限制，以及本文涉及内容的考虑，下附汇丰集团组织结构示意图， 侧重表明营运中心在集团中所处的位置。注：图2 2 第三节营运中心在汇丰集团中的职能和现状 从上图中我们可以看到，营运中心处于矩阵的横轴，而纵轴中有职能部门 以及各式各样的利润中心。营运中心职责就是将分行、业务部门的后台操作( 如 信息录入、热线服务等) 这些可以流程化、标准化的工作集中起来处理。在营 运中心，每一个部门的经理都有与其相对应的利润中心或职能部门。通常权利 和义务都会以s l a ( s e r v i c el e v e la g r e e m e n t ) 的形式来签署和约定。部门经理 对s l a 负责。 作为上世纪9 0 年代中期开始的战略计划，汇丰目前已在5 个国家( 中国、 马来西亚、印度尼西亚、印度、斯里兰卡) 拥有了1 1 个全资的具有独立法人身 份的营运中心，共有有超过2 5 0 0 0 名员工。所处理的业务基本上涵盖了所有集团 涉及的业务( 不仅有银行还有投资、保险、证券等) ，服务对象覆盖全球的汇丰 网络。这些营运中心或数据处理中心作为全球服务中心( g l o b a ls e r v i c ec e n t e r ) 隶属于集团全球资源部( g l o b a lr e s o u r c i n g ) 。注：见图2 3 在这1 1 家服务中心里，位于中国的有3 家。它们分别在广州、上海和佛山。 2 0 0 6 年出于汇丰银行中国区战略发展的考虑，建立在上海的营运中心( 以下称 上海中心) 已从全球资源部中分离了出来。虽然说其仍然保持其独立法人的身 份，但从组织关系上来说已隶属于中国区营运总部，并主要为汇丰银行中国有 限公司服务。其运作模式是汇丰在中国区内各分支机构通过影像系统将客户申 请和资料传递到上海中心集中处理。而上海中心定期向分行或利润中心收取服 务费用( 业务量双方认可的单位操作时间单位内部转移价格) 。目前上海中 心已承接中国区内1 2 座城市分行( 上海、深圳、北京、天津、广州、武汉、成 都、福州、大连、青岛、苏州和厦门) 的账户开立、维护，存款操作，投资产 品操作，汇款等业务，操作团队拥有1 6 0 人的规模，而且随着中国区业务发展， 规模将继续扩张。 一5 一 第二章营运中心的作用 嘲2 2 目23 6 第三章营运中一t 1 , ( o p e r a t i o nc e n t e r ) 在汇丰银行运用中的s w o t 分析 第三章营运中心( o p e r a t i o nc e n t e r ) 在汇丰银行运用中的 s w o t 分析 前面提到，目前无论是企业还是政府部门都意识到了营运中心的发展趋势和 意义。然而，营运中心的优势到底在哪里呢? 他有没有缺点呢? 那么下面就让以 本人所在单位汇丰银行数据处理中心为对象，以s w o t 为分析工具，进行进一步 的剖析和研究。 第一节s t r e n g t h ( 优势) 有人说汇丰的营运中心全部建立在第三世界国家，其目的就是要充分发挥那 里劳动力便宜的优势。这和其他工业企业将中国作为制造基地的动机没有太大分 别。然而，我认为这种想法是片面的。汇丰建立营运中心的确有降低成本的目的， 但除此之外，它可以提升银行操作部门绩效、有利于统一管理，增强内控、构建 影像操作环境、便于西格玛的实践和推广、有利于企业文化的传播和统一等等。 以下逐一阐述。 一、影像操作环境 影像系统( i m a g i n gs y s t e m ) 是将各种表格、资料通过扫描器输入电脑，并成 为格式的电子文件的系统。它的变革是将银行后台便为无纸化( p a p e f l e s s ) 的 操作环境。 随着扫描技术的发展，影像操作系统目前已越来越被受到重视和利用。影像 系统的好处在于( 一) 日后对这些资料操作、维护、保管和调用中所体现出的便 利性和快捷性。例如在操作的过程中，操作人员也无须再担心资料搞混或遗失。 如果要查找客户历史资料的话也无须从档案箱“翻箱倒柜，只要在有授权的情 况下输入客户编号就可以在电脑屏幕中获得。定期c d 备份使客户原始资料因突 发事件( 如火灾) 而丢失的可能性大大降低( 二) 便于完整地保留操作记录以符 合合规要求但不需花费多余的时间。明确的职责分工是银行合规的基本要求。在 没有集中( c e n t r a l i z e ) 之前，在客户申请或资料上会附上操作表格( h a n d o v e r c h e c k l i s t ) 。每一道工序完成后，操作人员就需要签字并交给下一道工序的人员， 周而复始，直到完成操作。一个操作员一天可能要签上百个这样的名。但是影像 一7 一 第三章营运中| = , ( o p e r a t i o nc e n t e r ) 在汇丰银行运用中的s w o t 分析 系统就不同，它会纪录下来每个步骤的操作者的帐号，简化了工作节省了精力， 文件交接像发电子邮件一样轻松方便。3 ) 影像系统拥有统计报表功能，它不仅可 以按照报表使用者的要求统计各种业务的数量，而且也可以统计操作人员产出的 情况。免去了人工对数和统计的麻烦，便于管理。 此外，只要网络接通，理论上说影像系统可以把客户资料传输的任何有授权 的地方，不受地域限制，实现快速传递。这使上海中心可以收到全国各地的资料， 使营运中心的存在成为可能。 在上海中心承接分行业务之前，虽然分行深知影像系统的优越性，可是由于 没有规模效应，投入又比较大，一直没有实旌。业务转调到上海中心实际上推动 了这种革新的实施。 二、统一管理、增强内控 汇丰一直非常重视中国区的业务，这不仅和它与这里有着其它外资银行所没 有的深厚渊源，而且也源于它对这一市场的强烈期望。除上文中提到的运营中的 1 2 家分行之外，杭州、西安的分行不久前已经成立，沈阳等分行也在筹建当中。 我想随着汇丰人民币业务执照的获得，其扩张的速度会更快。 但是这就给监督和管理带来了麻烦，其中营运管理方面尤其突出。在上 海中心设立之前，分行营运管理主要存在以下3 方面问题。 ( 一) 由于诸如当地权威部门的不同要求或深入交流和统一难以在所有分行 间是实现等各种原因，各地分行往往有不同的操作流程和习惯； ( 二) 输入在电脑系统中的客户资料或指令常常只有本分行内部才能读懂。 但是当其他分行调用资料时，很有可能会造成误解。银行间存在资源共享不充分 的现象； ( 三) 中国区营运部总部或内部稽核难以对分行实现有力的监控和管理，颇有 点“山高皇帝远”的味道。除了分行每月呈递的报告和有限的现场视察的机会，营 运部总部对于分行营运部门服务质量缺乏真实、客观、准确的了解。试想，如果未 来中国区拥有1 0 0 家分行的话，这些问题会更加突出。这与汇丰银行旨在拥有一流 的管理水平和为客户提供世界级服务质量目标格格不入，增加了合规风险。 而现在由于上海中心的存在，难以统一的操作如资料指令输入格式、文件审 核规范、操作流程等在营运中心集中了起来，而分行后台只需要负责扫描资料到 影像系统和资料归档等相对容易控制风险和统一的操作。操作合规性和统一性的 问题很大程度地解决了。而统一的系统信息有利于资源共享和提高客户服务质 量，尤其当许多公司客户在不同分行都有客户关系和业务往来的时候。 一8 一 第三章营运中，t j , ( o p e r a t i o nc e n t e r ) 在汇丰银行运用中的s w o t 分析 目前，中国区营运总部以签订契约的形式、设定量化的指标( 如周转时间等 p r o c e s sc y c l et i m e ) ，通过影像系统的报表对上海中心进行的表现进行宏观的监 督。其实质是增强了对中国区全面操作质量的控制。基本消除以前中国区营运总 部由于和分行信息不对称所导致的监控障碍。而分行作为具体业务的拥有者 ( b u s i n e s so w n e r ) 对上海中心进行抽样检查，执行微观的监控。而上海中心作为 第三方严格履行操作手册的要求，把好分行操作的合规关。对不符合银行要求的 申请，坚决予以退回。和分行形成合作但双向监督的关系，增强了管理水平。 三、6 西格玛的实践和推广 美国有统计资料表明，一个只有达到3 西格玛的公司直接与质量问题有关的 成本占其销售收入的1 5 3 0 16 西格玛从统计上的意义是指每百万个产品的不 良品率( p p m ) 不大于3 4 。 作为银行业中6 西格玛的拥护者和前驱者，花旗集团早1 9 9 9 年就开始在全 球范围内普及推广它。汇丰集团起步比花旗晚，中国区目前还几乎是6 西格玛的 沙漠。再加上营运部门本身服务质量的关键性，6 西格玛的运用一定是势在必行 而且迫在眉睫的。而上海中心恰恰在这方面具有优势。 ( 一) 一直以来上海中心都十分重视6 西格玛的运用，具有前瞻性的培养了 一批绿带成员。目前几乎一半以上的中层管理层( 经理、高级主任) 拥有此资格。 这几乎是整个汇丰银行中国区数目的一半。从人数比例上来说，上海中心为5 ， 几乎1 0 倍于分行的比例。形成鲜明反差的是全部1 5 家分行的营运部迄今为止没 有人获得此资格。上海中心拥有人才优势。 ( 二) 以前即便某些分行成功完成了某项改进计划，例如简化流程等，但是 由于各分行分散的状态，出于诸多原因成功经验很难在大范围内推广。但是在上 海中心，只要“实验”成功，经验可以很容易地在整个部门分享和落实。 ( 三) 从本质上说，6 西格玛在实践中主要体现在确定问题、测评、分析、 重新设计和控制这5 个步骤中。集约化操作平台的模式使原先某些单个存在时并 不明显的问题显得突出，便于发现问题。而由于营运中心处理的业务量更大、服 务地区更多，抽取的数据更有统计意义，有利于评测准确性的提高。营运中心可 以避免观念先入为主，在分析和重新设计时可能更有创造性。至于控制，上文中 已经提到，集中管理和控制的有效性更高。 四、企业文化的传播和统一 企业文化的重要性已众所周知。它的作用主要体现在其在引导、规范、凝聚、 一9 一 第三章营运中，t ) , ( o p e r a t i o nc 宅- t e r ) 在汇丰银行运用中的s w o t 分析 激励方面的作用。“不怕众人心不齐，只怕没人打大旗，组织目标、企业文化就 是引导成员统一行动的旗帜，一种集结众人才智的动力。而规范作用体现在组织 道德、风气构成的与规章制度相对应的软约束。而凝聚和激励作用则能使激发团 队的潜能。如何建立建立、推广积极统一的企业文化是任何企业都须解决的问题 之一。那么上海中心的优势在哪里呢? 在回答这个问题之前，让我们通过下图看 看企业文化的内涵。 器物层是企业文化物质方面的体现，物质载体。它包括组织名字、标志、业 余文化活动等，它们看得见、摸得找。制度层是外加的规范，约束组织成员的行 为。而核心层次是观念层，它是物质层和制度层的基础和原因。它需要在不断地 灌输、引导和成员之间的相互模仿中建立。观念层的主要体现是企业精神。 一个成功的企业，当然需要积极且统一的企业文化。上海中心在这点上也存 在比较优势。比方说大规模的团队活动更容易组织，中心的所有成员都可以参与 其中；所有员工受到各种统一政策和机制的管理、监督和表扬，对于榜样和“反 面典型”又更直接的感性认识，因此更容易模仿或回避；通过层层沟通和定期例 会，管理层可以以更直接的方式教导员工去理解、接受企业最高目标、企业哲学、 企业精神并主动按照它们行事。换句话说，再没有什么方式比上海中心更能让所 有员工或整个营运部可以在同一时间、同一地点、接受同样的信息的了。“一个 声音说话 避免了理解偏差，增加了权威性，有利于企业文化的推广和建立。 五、提高操作部门绩效和成本有效性 在分析之前，让绩效和成本有效性的涵义必须说明。本人认为对于操作部门 来说，绩效主要包括两个大的方面，即操作能力( o p e r a t i o ne a p c i t y ) 和稳定性 ( s t a b i l i t y ) 。好的操作部门应该在操作的及时性、准确率、合规性等方面做到稳 定( s t a b l e ) 和有能力( c a p a b l e ) 。而成本有效性是指投入成本与产出的比例，它 与成本节约本质的不同是前者强调相对性、注重资源使用效率，而后者是强调绝 对金额的减少。 从前分行在营运方面的绩效其实并不高。主要问题体现在以下6 方面。( 一) 在 一1 0 第三章营运中，5 , ( o p e r a t i o nc e n m r ) 在汇丰银行运用中的s w o t 分析 分行内各个利润中心包括各自的操作岗位都几乎是相互独立的，而后台营运部内部 的不同科室之间( 如汇款部和账户服务部等) 的配合也不紧密。( 二) 在不同分行内， 由于客户资料无法经济且快速在不同地域传输以及归档管理等方面的原因，不同分 行的操作部门无法相互支援。( 三) 每一种业务都有其特有的周期和高峰时段。例如 汇款部的高峰时段出现在早上1 0 ：3 0 前、下午4 ：3 0 前的一个小时内( 因为有票交等 因素的限制) ，而账户服务部则是中午1 2 ：3 0 到下午1 5 ：0 0 点左右( 因为许多个人客 户都会利用午饭时间办理银行业务) 。从前分行的分行在没有支援的情况下，只能靠 招募更多人手来满足业务需要，哪怕在大多数时间并不需要那么多人手。( 四) 上述 现象在分行中具有普遍性，因此所造成的浪费随分行数量成倍数增长。( 五) 由于在 大多时时间内，人手多过实际所需。而各主管大都抱有“只要在规定的时间内完成 即可 的思想，对下属员工的操作效率和业务周转周期( e n d - e n dc y c l et i m e ) 没有 进一步要求。诸如磨洋工、混加班的情况时常发生。( 六) 当突发状况出现( 如业务 量突然在短时期内大增，或员工离职等) 的时候，在资源共享缺乏的情况下，分行 很难做到服务质量的s t a b l e 和c a p a b l e 。 而上海中心很大程度上解决了上述问题。( 一) 因为所有地区的业务在这里 集中，地区性的非系统性风险即业务量的时间上和期间上的波动性大大降低了。 ( 二) 上海中心在承接了各种业务，形成规模效应之后，十分重视不同操作单位 间的互相支援( c r o s ss u p p o r t ) 。中心可以利用不同业务彼此之间周期的不同，一 方面将人员数量降低，另一方面它可以在突发事件出现的时候，有更强的应对能 力。( 三) 至于效率方面，由于单位操作时间和操作周期已经约定，因此每位主 管都要确保下属达到要求，并在空闲时间尽可能地安排人手帮助处于高峰时段的 其他操作单位，从而提高了整个营运中心的工作效率和资源使用效率，减少了资 源尤其是人力资源浪费，提升了成本有效性。 例如目前每天整个中国区新开个人户数为1 2 0 到1 5 0 之间。其中大约6 5 的 量是下午1 2 ：3 0 到1 5 ：0 0 传上来，而账户服务部必须在1 6 ：3 0 前完成处理完毕。因 此在这一时段需要十几个人手，这大大多于专职从事个人开户人员的人数。我们 不是招更多的人做专职开户，而是请求支票处理部和人民币汇款部的同事的支 援。一方面它可以减少空闲时间，另一方面它可以帮助帐户服务部按时完成工作， 可谓是一举两得。注：见表3 1 5 a 2 再举例说，每天分行都会受到一些退信。可是单从某一家分行来说，退信 数量分布非常不均匀。以上海分行为例，多的时候一天会有上百封信，而少的 时候可能没有。为了节约成本，上海分行只安排了1 个专职的同事处理这些信 2 表2 1 5 中数据摘自a p 研月度报表 第三章营运中一l , ( o p e r a t i o nc e n t e r ) 在汇丰银行运用中的s w o t 分析 件( 联络客人) 。虽说资源是没有浪费，可是整个操作过程往往要拖上1 到2 个礼拜，服务质量大打折扣。有时甚至还是客人自己先打电话过来查询为何没 有收到月结单。可是业务集中到上海中心来了以后，虽说每日业务量的构成不 同，但极少出现“忽冷忽热 的现象。这象上文中提到的地区性的非系统风险 减弱了。账户服务部目前安排了3 个人就可以处理整个中国区的退信业务。其 他业务也是如此。注：举例见表3 1 5 8 3 综上所述，营运中心的建立对汇丰集团尤其是对其刚刚注册完成得中国区业 务来说的来说，其优势决不仅仅是节约成本，而是将现有的后台操作工作做得更 有效率、做得更好。 六、全球服务中心的经验和管理体系 作为1 1 家全球服务中心中的一员，上海中心的业务涉及帐户服务、支票、 汇款、证券、基金、工商企业部、信用卡、贷款、贸易服务、财务控制、风险管 理、信贷分析、热线中心、a t m 等全方位的金融业务。服务对象为汇丰集团的 全球网络，特别是一些发达地区，例如香港、英国等。 2 0 0 6 年出于中国区战略部署的需要，上海中心已将原先的绝大部分海外业务 转调到其他中心。组织关系也变为隶属于汇丰银行中国区。但是，4 年多全球服 务中心的经历不仅帮助上海中心建立了一整套二流的营运管理制度、内控体系和 绩效提升方法( 如前面提到的6 西格玛等) ，而且也造就了一支具有经验的多技 能操作队伍和一批具有国际眼光的本地化管理梯队。经过了多年的改进和调试的 影像系统技术也已经十分成熟。这些都为中国区营运工作的深入发展提供了宝贵 的理论指导和坚实的物质基础。这正是转型中急需快速实现绩效提高的中国区业 务所需要的。 目前，许多上海中心的员工不仅是在系统调试、操作流程设计和改进方面广 泛地听取上海中心的意见，而且上海中心也受邀参与“扬子项目和新产品的准 备( 如q d ) 。 第二节w e a k n e s s ( 劣势) 然而事物总会有两面性，集约化操作平台看似完美。可是它的完满是建立在 一系列的假设前提下得完美。例如我们必须假设影像系统零差错率、资料指令的 正确性、完整性和清晰性、标准化的客户需求和操作要求等等。然而现实中这些 3 表2 1 5 中数据摘自a p t 0 7 月度报表 一1 2 第三章营运中- 险( o p e r a t i o n 啪t e n 在汇丰银行运用中的s w o t 分析 假设有时是无法全部同时满足的。所以从辩证的角度来看，集约化操作平台也有 缺点。就上海中心来说，我认为其主要缺点体现同业务部门的沟通、营运风险、 难以提供个性化服务和成本上升的压力等方面。 一1 3 第三章营运中心c o p c m t l o 眦r ) 在汇丰银行运用中的s w o t 分析 量墓壁鼋主 姜羹委茎掣 鋈主霎耋亘 牛上是 篓遵强 喜薯量鬈曼 耋譬善萼喜 - 。t 鑫薹 曩喜蓑害羞 oc 耀窭 。，d ：= 章静堇罄 ih = ；姑制* 霉 匹芒妻# 一 蟛兰世i # 鲁 理 ! 釜 l g ， i 銎 ：s “ 5 _ 2 = 。 。日 i壁 i # _ 8 = ? 。8i s f - ；# 目 ；。，。，l i i 。；氯。i l ； 赣黥；黼i 城糊 g i十。 il i 零l 。 鸯嚣o e t - 第三章营运中心( o p e r a t i o n c e n t e r 在汇丰银彳_ 运用中的$ w o t 分析 i l 非拈i b=o， 囊；蕾= ：；! ii 蠢ii ! 一 = ： 主j ! ；i # 巍 一ic “；dj ￥堪j 刮 u 运一疆辜# 橱$ $ j 墙 i l 利i利l 驯i i l i 。# l i ：圳： r ；一= ”i “ i i j !l ；： ! i 摊荆” ； l ! 曹 。= o l = “= 7 “。= ：t t jc 、m “d! i _ = 。， g ；：= t - 8 卜- 二l 1 “i “。g 乳。：一 一 舅 ；”j “。 ! 一 i 一! ；一 ! 一一二im *l = 一 一j 一“。 l =n 一州，i ! a ! i _ = i = * i i ：“一i 一”；一 =1一一 1 l j = ：j ：nl r _ _ = 一4 i ：一一7l 目8 【 悱群。玳 ：引z= i ；一 l1 一i | 、= i 。# 舅 ”1 。= “一”i 。i 喜 一 1 ；i 鲴薹雏； 塑；i 弘鞭；：l- 一 第三章营运中心( o p e r a t i o nc e n t e r ) 在汇丰银行运用中的s w o t 分析 一、同业务部门的沟通 在分行操作业务转到上海中心来了以后，原分行后台操作部门承担了3 方面 职责。一是原始资料的扫描、归档和维护，二是抽查质量，三是作为上海中心和 各前台部门或利润中心的联络人。当上海中心发现指令和资料缺陷的时候，由分 行后台先行确认，如果确实存在问题，再由分行后台同前台沟通说明。反之，如 果前台有任何反馈，他们也必须先通过分行后台，再到上海中心。 应该说，这种操作流程的设计使上海中心能拥有一个一个较少受到干扰、比 较系统化的操作环境。使之避免了许多无法控制的时间和精力，免除了同前台解 释和争执的烦恼。无论是上海中心还是分行后台，双方的职责都十分明确，各自 员工都可以专注于自己本职工作，以确保操作效率。 然而，美好的愿望的实现不可忽略一个重要的假设前提，那就是资料指令 必须要确保很高的正确性、完整性和清晰性。由于激烈的市场竞争，前台销售 团队迅速扩大，但扩张步伐和业务培训出现了配合上的失衡。再加上有些业务 的确规则繁多、要求复杂。这也给没有操作部门经验的前台同事构成了不小的 挑战。例如公司帐户按本地公司、离岸公司、代表处分有不同的文件要求，每 一种都至少有十几份文件，资料有时多达几百页。此外，人民币基本帐务和一 般户有不同的要求，储蓄帐户和结算帐户又有不同。外币户中外债户、资本金 户、投资类帐户、费用类帐户都有不同的文件及操作上的要求。所以仅就开户 而言，现在高达5 0 的公司户的资料存在问题，需补齐或修改资料。而个人户 也存在1 0 左右的差错率。 由于分行后台需要承担复查和沟通桥梁的职责，这就给分行后台增加了巨大 的工作压力，尤其是在业务转调后一定比例的员工已调离原岗位的情况下。而且 这也影响了上海中心的工作效率( 因为操作人员需要载影像系统输入注释，告诉 分行后台问题所在) 。目前分行后台现在每天仍然需要像以前那样审核大量资料。 许多公司户的申请因此在审批的阶段拖了很长的时间。目前中国区的平均周转时 间( e n dt oe n d ) 是3 周时间，远远高于汇丰香港地区的8 个工作日。各司其职、 提高效率的目的其实远没有达到。注：见图3 2 1 而前台对目前状况也并不完全满意。一位分行的理财经理当被我问及“你认 为目前营运中心的模式对你们来说最大的顾虑是什么? 时，她的回答是“不够 直接。 一1 6 第三章营运中心( o p e r a t i o nc e n t e r ) 在汇丰银行运用中的s w o