用4D系统打造卓越团队.docx

队是什用4d系统打造卓越团队文石丹1990年，nasa开启了花费17亿美元打造的哈勃望远镜的孔径，让星光在万众瞩目下入镜。当荧屏上出现了第一个模糊的观点时，nasa沸腾了，人们用欢呼声表达成功的喜悦。时任 nasa天文物理学部门主任、大太空观测站计划策略构思者查尔斯佩勒林（charles pellerm） 也在众人之列，终于，他能实现他的日本度假之旅。但当他回到美国之时，却被告知，这个昂 贵的东西的镜片有瑕疵。顿时，哈勃沦为笑柄。而导致这个结果的原因更令查尔斯佩勒林惊 骇：技术瑕疵是因为领导失当。nasa对其供应商的管理不太友善，导致供应商受不了指责而没 有呈报技术问题。“这个失败带来的教训是，疏于管理人际、文化等社会性的层面，摧毁了这项受高度瞩 目、严密管理的计划。” 查尔斯佩勒林说，“很不幸地，在技术人员组成的团队中，这是一 种普遍、常见的问题。” 哈勃瑕疵镜片的失败经验，促使查尔斯佩勒林深入探索社会性因素 对计划及团队成败的影响，并发展出“四象限法”（4d系统），用以辅导nasa、航太公司及 其他公司的计划团队，帮助他们改善绩效。中国企业经过30年的发展，已经从企业的“硬件”建设为重心转向“软件”建设为重心 的阶段，也就是领导力发展、卓越团队建设和企业文化建设的深层次领域。上述哈勃的故事 告诉我们：建设卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和 文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性，开创 卓越的业绩。那么，我们就一起走进查尔斯佩勒林的4d系统（这是佩勒林经历10年研究实践的成果。是一项具科学性、完整性、全面性、精细性的衡量 团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统性工具），来看看如团 是什么？管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定的目标而按照一 定规则结合在一起的组织。当然这是恰当 的，在这里我们为了更清晰地体现团队人性 特征，我们这里解释为：为了实现特定的目 标，由两个或两个以上的人组成彼此相互需 要的组织。何测量并发展领导风格，从而改善个人和团队。瑕疵的“贡献”哈勃的瑕疵促使查尔斯佩勒林深入探索社会性因素对计划及成败的影响，并出版how nasa builds teams: mission critical soft skills for scientists, engineers, and project teams一书（该书中文版为4d卓越团 队，由中华工商联合出版社出版发行）。怎样才能真正地改善绩效呢？首先要用可衡量的标准看到变化。你不 能衡量它，就不能管理它。通常，我们会拿自己现在的绩效与过去的绩效有些人是限3图一代表深沉的感情和感觉可以达到的境 代表思考可能的未来（愿景），人在这个 界，追求更美好的时光，深切关心他 面向的行动，是想要看看不可能做到的 人。因此，这个面向的行动可以满足 事，并认知困难的事实，以规划出想做到 人们希望受到感激的需求，以及他们 的愿景。希望其他人共同关心的需求。代表情感感受。最深切的情感感受来自于他指的是安排及指导他人的行动，领导 人的关系和谐、包容。因此，这个面向人在这里的行为是计划、组织、领 的行动能满足人们对于关系中包容的需要。导、控制。 人们以信守他们的所有承诺与约定来维系这个需要。商学院 训练手册比较，或者跟同行的业绩进行比较，从量上的衡量似乎可以看到差距，但这些差距提供的信息却不能让领导者 和团队成员看清这个人差距产生的真实原因。因此，管 理者总是希望有一套能精准衡量团队绩效与成因的工 具，看到员工在团队互动中的表现，全面了解团队的行 为规范并以此作为团队发展的杠杆。让管理者体验到成 长、帮员工发展职业生涯。查尔斯佩勒林的“4d系统”是以心理学家卡 尔荣格提出的“人类的四种基本性格”理论为依据。 由于性格在很大程度决定领导者的风格，因此，测评和 完善领导者的性格对于塑造团队的风格有重要的作用。 “4d 领导力”的分类与詹姆斯库泽斯、巴里波斯 纳在领导力一书的研究结论以及盖洛普的 q12完全 匹配。人们在做决定时有两种倾向，一种是有些人倾向 用逻辑做决定，有些人倾向用情感做决定，于是可以 用x轴的两个端点表示情感型（f: feeling）和思考型（t: thinking）。这是人们判断和下决定时的两种方 式（机能）。当你用逻辑去下判断的情况下，你的决 定是非人格的分析和理论的基础。逻辑类型是当把焦 点放在事实上而不去对感情用心的话，感情可以被忽 视。当你用感情去做判断的时候，你的决定就是你价 值的根据。感情类型的人在开发关系和感情共有时能 够发挥最好的效果。荣格根据研究，提出了四种心理功能：感觉、情感、思维、直觉，再加上与 两种基本性格类型（外向和内向）的组 合，荣格提出了八种性格类型：外向感觉 型、外向情感型、外向思维型、外向直觉 型、内向感觉型、内向情感型、内向思维 型、内向直觉型。这是荣格心理学上的贡 献之一。凭感觉，有些人是凭直觉，于是用y轴的两端来代表实感型（s: sensing）和直觉型（n: intuition）。这是用感 觉去取得情报的两种不同存在方式（机能）。 当你用 潜在反应去感觉的时候，你会通过5种感官对你看到的 进行感觉，对现在存在的信息产生关心。实感的信息给 予了确定和承认现实的经验。 通过你的直觉去感觉的 时候，使用你的想象力来洞察和发现新的隐藏的可能 性。直觉是为了找到新的情报的无意识程序。如图一，人的行为倾向就由x和y轴构成4个象限， 分别是情感与直觉、情感与实感、逻辑与直觉、逻辑与 实感，而因为领导风格与性格和行为有关，从这四个象反映出的领导风格也略见一斑。人们在收取资讯的时候也有两种倾向，人jan 2012bmr704special topic专题学习4d系统测试性格“色彩”如上所述，你只有了解了自己的性格、行为、领导风格、团队的行为风格，才能更好地趋利避害，改 善领导行为，提升管理效率。根据查尔斯佩勒林在 nasa等团队十多年的研究实践，“4d性格测评”准 确率达到 90%以上，它能帮助领导者了解自己的性格 与领导风格的关系。人会做天生性格驱使他们做的事情，就算是对自 己无益，仍然会义无反顾，天生性格胜过理由。有这样一个小故事：一只蝎子想过河，但它不会 游泳，看到了一只青蛙游过来了，蝎子叫住了青蛙， “嘿，青蛙先生，让我搭个便车过河吧？”青蛙说， “不行，你可能会蜇我，到时候，咱俩都要淹死。” 蝎子说，“我怎么会蜇你呢，那太蠢了。”青蛙答应 了。大约过了一半时，青蛙感觉背上被蜇了一下， 它说，“天哪，你会害死我们俩的。你为什么要蜇 我？”蝎子说，“因为蝎子就是蝎子嘛。”正所谓，江山易改，本性难移。 心理学家荣格指出，我们在做决定与资讯这两个层面上的倾向是天生的。天生指的是与生俱来，也就 是说，我们会用情感或是用逻辑做决定，倾向也是天 生的。此外，我们的性格也建立在这些天生倾向上。你只需要花几分钟完成下表（表一、表二）的问 题，再将你各个象限得分情况加好后，按象限的位置 填入下图二，就可以知道自己的性格与领导风格在哪 个象限、是什么颜色以及行为特点。由此，我们看到了4d系统分析性格与领导风格的 情况。当然，每位领导者都具有这四个方面的特征， 只是偏好不同而已，成熟的领导者应该发挥自己偏好 的长处的同时发展其他三个方面的能力，使得自己能 够适应各种环境，成为“4d全能”的卓越领导者。2600人）分别进行问卷调查，得出优秀领导人的特色清单。当受访者被问 到“你最敬佩领导者的哪项特质”， 调查获得以下结果：80%的受访者选 择诚实。诚实的行为表现是我们信任 他人，并坦率包容他人，这符合包容 型领导；67%的受访者选择胜任能力 （有成效、有效率），这符合指导型 领导；62%的受访者选择远见，这符合 展望型领导；58%的受访者选择鼓舞人 心，关心他人并感激他人是最能激励 人们的方式，这符合培养型领导。4d分析系统的价值之一，是让 你可以更了解自己的性格特质和领导 风格。同时，也能看到团队成员会在 哪个象限，根据工作需要和个性的特 长，把人放在合适的位置。团队一样有不同的颜色。这跟团 队、部门的任务有关。如果你是hr团 队，更多地在于建立联系、凝聚人， 所以会是黄色；市场部门重点在打造 影响力、品牌，它需要拓展、沟通， 是绿色；研发等部门则更侧重冒险、 创新，则属于蓝色；而生产部门需要 注重计划、制度流程和结果，所以是 橙色。 当团队里的人的性格与团队任 务匹配的时候，不仅工作效率高，而 且大家会工作得很快乐，反之则需要 相应改善。当然，对管理者而言，把合适的 人放在合适的位置是应该做的，但也要 看“被放”的人是在什么工作阶段。通 常而言，对刚工作的年轻人来说，可以 将他放在与之颜色“对角”的颜色需要 的角色里。让他在工作的环境里，针对 自己的不足及时、快速地改善，得以 磨练。而对工作已经有一定年限的人来 说，放在对的颜色里，可以让工作效率 更有提升。那么，人际型、展望型、包容 型、指挥型四种领导风格都对应哪些具卓越领导者和团队的八项行为nasa 的一位领导者斯蒂芬约翰逊认为， “8095%的失败，最终都是由于人为失误者沟通 不良造成的”。因此，建设卓越团队的关键是改变领 导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文 化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分 调动每个人的积极性和创造性，开创卓越的业绩。美国管理协会针对以下三种人（一般人员， 1500人；联邦政府高级主管，80人；高级经理人， 71bmrjan 20125商学院 训练手册您天性上的决策偏好如何？(表一）查验一下您的决策偏好。左右对比后，在偏好度较高的一边画圈。逻辑型决策者感情型决策者实验左右您天性上的信息偏好如何？(表二）“查验”一下您的决策偏好。左右对比后，在偏好度较高的一边画圈。信息源自直觉逻辑型决策者实验上下图二直觉情感思考实感72jan 2012bmr人际型（亲和力） 情感与直觉 欣赏与感激他人，寻 求共同利益，关心他 人，善于沟通，追求 自由快乐展望型（创新力） 思考与直觉 追求卓越，乐观坚韧， 开拓创新，聪慧独立， 领导变革包容型（亲和力） 情感与实感 包容他人，诚实正 直，信守承诺，忠于 组织，重视团队建设指挥型（执行力） 思考与实感 注重计划、制度、流程 与结果，坚持原则，事 实求是依靠内心想法依靠个人观察更多地考虑“可能会如何”更多地考虑“是什么”偏好创造性偏好常识行为依据闪现的灵感行为依据仔细分析新欢研究概念喜欢研究事实和数据注重全局考虑注重细节喜欢有价值的想法喜欢既成现实总计总计团队和谐是基本价值观（最重要）团队和谐是达到目的的手段倾向于依据“感觉是对的”采取行动倾向于依据“符合逻辑”采取行动以人为首要考虑因素以工作任务为首要考虑因素保持和谐关系重要遵循正确路线重要通过获得共识来决策依据我自己的想法来决策首先，请相信我的心首先，请相信我的头脑判断不能容忍内部冲突能容忍内部冲突总计总计1.2.4.5.8.可以确定他人确6.6体领导行为呢？完美的程序如何理解现实的方式和 人际型领导行为：表达真诚的感激，着眼于共同态度。利益。展望型领导行为：表达基于事实的乐观，百分之7.7.百地投入。把你的能量导向有效的行动。 包容型领导行为：适度包容他人，守信所有约定。你还会在本书后面读到四种“戏剧状 指挥型领导行为：避免指责与抱怨，厘清角色、态”受害者、拯救者、理智者和指 职责与职权。责者与四个维度完全对应。这些戏 我们再详细地看一下这八种行为。剧行为让你的能量远离解决方案，并会摧毁生产能力。1是人类最基本的需求。佩勒林知道技术人员往 往会错误地认为自己非常独立自主，而实际上，我们都需要与他人建立良好的关系，从而感到被感激和包 他人对你的期待。如果对你的期待。 容。马斯洛在他著名的人类需求层次图中，将归属感 团队成员对 raa 不够清晰，就会发生 置于高于生存和安全需求的层次。 混乱。2领导的重点是“管理注意力” 有助于减少组织间的冲突，而组织间的冲突却是卓越的领导者和团队，应该是具 导致团队分裂的一个主要原因。在哈佛商学院参加高备这四种颜色的集合体。没有绿色，缺管项目培训时，佩勒林就开始研究共同利益问题了。少活力和生气；缺少黄色就缺少包容； 他几乎尽一切可能，在工作坊中一而再、再而三地进缺少蓝色则缺少速度和冒险；缺少橙色 行验证。他发现关注共同利益在多组织项目团队中尤就没有控制、没有节奏。 为有用，比如政府、承包商或者转包商团队。关于团队建设，中国人最熟悉的可能是西游记中的唐僧团队，为了去4.西天取经，四人历经九九八十一难，最 可以维持信任。这是最简单其实也是最具挑战的终取得真经。在我们欣赏吴承恩对孙悟 一项行为。一旦团队遵守了这个习惯，凡事都会变得空战天斗地的赞美之时，不知各位可曾 更简单。你是否愿意和“说到做到”且信守承诺的团想过，除去小说需要的角色夸张之外， 队一起工作？作为一个长期合作、历经艰险的团队， 唐僧、猪八戒、沙僧三位扮演了什么样5.的角色？他们之中，缺少任何一位，这 为创造力提供了基础。多年来，佩勒林阅读了很个团队的士气和氛围会怎样？结果会怎 多书，寻找激发创造力的方法，但始终找不到很有效的样？有人说，没有唐僧，就没有凝聚 办法。于是他试着把接受不愉快的现实作为创造力的基力；没有孙悟空，就没有创新力；没有 础，逃避不愉快的现实是人之本性。然而，如果你能积猪八戒，就没有亲和力（乐趣）；没有 极乐观地面对不愉快的现实，创造力会自然涌现。沙僧，就没有执行力。这正是任何一个 优秀团队都不可缺少的四个核心要素。6.基于大脑工作程序的ambr（attention 有助于改变视角并揭示解决方案。这是八项行为你所注意的事物；mindsets结合你的心 中最神奇的一项，因为它可以改变我们最复杂也最不态； 影响你的行为behabiors；产生你看special topic专题学习.73bmrjan 20127商学院 训练手册到的结果results）四个步骤，我们看到，领导的重点是“管理注意力”：注意力放在何处，力量就流向何处（请参见右边文中的“实验”）。我们可以分别看看那四种颜色的ambr，从而有针对性地帮助自己和团队成员改善行为。绿色，人际型性格的天生ambr attention注意：这些人很自然地注意他人的需求及共同价值观； mindsets心态：我们的目的是服务他人、家人以及我们的价值观； behabiors行为：支持他人快乐与成功； results结果：在不损及他人之下追求成功。黄色，包容型性格的天生ambrattention注意：这些人很自然地注意团队运作与 关系；mindsets心态：我们的目的是合作； behabiors行为：促使团队运作与通力合作； results结果：通过和谐运作来追求成功。蓝色，发展型性格的天生ambrattention注意：这些人很自然地注意构想、概念， 以及成为最杰出者；mindsets心态：新颖的、远大的构想最重要； behabiors行为：快速地产生并宣布构想； results结果：通过卓越与创新来追求成功。橘色，指导型性格的天生ambrattention注意：这些人很自然地注意工作、流程， 以及确定性；mindsets心态：依照工作规划执行工作； behabiors行为：以纪律严格来执行； results结果：通过流程和一致性来追求成功。 当然，你也可以根据8项行为进行自评和他评。更准确地找到自己领导行为的不足。另外