国外6Sigma推行简（推荐ppt60）.ppt

DefinePhaseOverview 国外6Sigma推行简介 Andmoreontheway 通用电器 GE 6 Sigma 6 已经永远地改变了GE的每一个人 从那些近乎狂热推行6 的黑带到工程师 审核员 科学家以及把公司领向新世纪的高层领导都已成为6 这一公司运作模式的忠实信徒 6 像一场山火一样 在GE熊熊烧起 她正以压倒一切的力量改变着我们做事的方方面面 每名正式职员都得 至少必须 接受绿带培训再加完成至少一个项目 包括公司的副总裁在内 否则那职员就别指望有任何晋升 6 要成为GE的DNA GE使用SixSigma后的效果 1996 95 1997 1998 1999 3 000个项目 11 000个项目 37 000个项目 47 000个项目 NoBelt NoPromotion NoBonus 国内6Sigma推行简介 6 随着外资的引进也已在中国这块文明之地播种 专家普遍认为6 将有助于中国参与国际市场竞争 使他们争取更多的市场份额和削减成本 国内推行6 的企业有 联想集团 Lenovo 目标 全公司范围内推广时间 2001年六月 2002年五月投资 超过人民币一百万安排 顾问每月到联想进行为期五天的培训结果 认证黑带 7人认证绿带 5人出席证书 2人 开发科技 KaifaTechnology 目标 全公司范围内推广地点 深圳工厂 5个业务部门工厂规模 4000 5000工人投资 RMB4 000 000 5 000 000培训黑带 60 80培训绿带 150第一轮培训的硬性成本节约结果 6个月之内 RMB10 000 000 为什么推行6 据美国生产力协会的一项调查报告显示 二十世纪 世界各大公司把 成长 放在第一位 而在二十一世纪 他们却把 成本 放在第一位了 美国9 11事件后 随着世界经济的进一步放缓 企业领导和管理者所面临的最具挑战性的问题不是 如何成功 而是 如何持续成功 在今天的商业社会经常出现昙花一现的企业 领导 产品 甚至某一工业领域 显赫一时然后迅速凋零 即使一些企业巨人 如IBM 福特 苹果 柯达等 也经历了濒临倒闭而再生的戏剧性周期 就象是骑在一个幸运轮上任凭迅速变化的市场所主宰 在这风险如此之高的环境中 寻求如何到达轮顶停止车轮的呼声越来越高 6 正是解决这一系列企业难题的 定海神针 1 6 是一套以顾客为导向 以数据为基础 以追求几乎完美无暇为目标的管理模式 其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析 测量问题 分析原因 改进优化和控制效果 使企业在运作能力方面达到最佳境界 6 运用柏拉图 工序图 因果矩阵 失效模式分析 T 检验 方差分析 回归分析 实验设计等方法进行流程改进 流程设计 再设计 流程管理 具备有强大的解决问题的能力 6 模式不仅专注于不断提高 更注重目标 即企业的底线收益 假设某一大企业有1000个基层单元 每一基层单元开展一个6 项目 而每个项目为公司节约1万美元或使公司销售额增加10万美元 其贡献就可想而知了 六西格玛 质量 使得我们有机会将我们的竞争对手远远甩在身后 J F Welch 通用电气公司首席执行官1995年10月15日 为什么推行6 为了最大可能的满足客户的需求 为了面对产品和服务价格不断下滑的现实 降低成本和增加收入为了成为世界上最优秀的公司 在公司里 建立共同的语言和文化 为什么推行6 检测1 用一分钟阅读下面的文件 并计算字母 F f 出现的次数 TheNecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLive Stock theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement记录您的答案 数量 检测2 用一分钟阅读下面的文件 并计算字母 F f 出现的次数 Thenecessityintraininghiredhandsinthestrangehandlingofvaluablelivestockinpremieroperationsisapriorityintheeyesoftheoperationsowners Sincetheancestorsoftheownerstrainedthehiredhandsinpremieroperationsinthestrangehandlingofvaluable livestock theoperationsownersthoughttheyshouldcarryonwiththehappytraditionoftraininghiredhandsinthepremieroperationsinthestrangehandlingofvaluablelivestockbecausetheybelieveitisthebasisofgoodbasicoperationsmanagement 记录您的答案 数量 缺陷流出理论 无论你的检查和检验工程有多好 你产生的缺陷越多 就有越多的缺陷流到顾客的手里 SixSigma与TQM差异点 品质和生产的中心现场革新 制品品质 制造现场性 原价 创造世界最高竞争力和收益力 顾客满足经营 全部门无缺点经营 哲学目的 重视经营内部中心的品质和效率 终了单纯课题中心的解决 从顾客 市场和理念 方针中选定CTQ 进行Project化 完全解决标准化 战略 解决内部中心的问题 部门最适化 单位业务性和中心 机能中心 革新现场 制造 和制造中心 解决关于CTQ的问题 顾客 战略 全部最适化 联系财务成果 PROCESS中心 全公司性 总的革新 联系TQM 事故作业方法 QC7种工具等 投入机能别专家 IE VE 产业工学等 感 和仅除去表面原因等的原由 再发生率比较高 执行统计的技巧方法 DMAIC等过程 投入接受培训的专家 MBB BB等 潜在的问题发觉消除 预防再发生 方法 TQM 6 经营革新 项目 其实 6Sigma相当于TQM的升级版 SixSigma与ISO差异点 ISO关注Control 维持 SixSigma更关注Improve 改善 Sigma与缺陷的关系 注 如果过程始终没有漂移 则SixSigma的过程为 1DPBO Thecurrentindustrystandardis 3 5sigma 99 的合格率是否足够 基本统计量 平均值 河水深度1 6M 士兵平均高度1 7M 过河没有问题 But 所以我们不能只看平均值 还需要利用其他统计量来分析 最常用的统计量 母集团 样本 平均值 标准差 方差 SixSigma的统计学概念 均值 分布的离散程度越大则 也越大 反之 亦然 分布曲线越窄 意味着落在USL和LSL之间 越多 1 2 3 标准偏差 主要描述一概率分布的离散程度 3 4 5 6 长期与短期 即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动 通常 长期过程波动是短期过程能力1 5 的修正值 一能力为6 的短期过程 其长期能力为4 5 Prediction Time Mostprocessdataisbetweenlongandshortterm 突破的不同阶段 DMAIC Breakthrough D M A I C 最佳化的工程 DMAIC路径 项目选择和定义 控制变量X 优化X 确认关键过程变量X 查找过程变量X SixSigma所涉及的一些主要工具 实际问题 统计的问题 统计解决方案 实际解决方案 主要管理变数 KPIV 的规格和工序设定变更 并使用这样变数管理的SPC xp x2 f x1 电器不良 Y 什么是X 什么是F 各主要x的最佳位置和设定是 什么是X 怎样展开SixSigma 高层管理者的参与和支援 The right support 选定正确的项目 The right project 选拔核心的推进的人力 The right people 正确的方法和工具 The right roadmap tool 正确的结果 SixSigma成功要素 绿带 GB 黑带 BB 实施黑带项目指导绿带项目 白带 WB 倡导者 立项审批设定目标评审项目提供资源 实施绿带项目指导白带 指导黑带项目培训黑带 绿带 支持项目改善 改革需要的关键群体 Strategiesfailwhenculturedoesn tadapt 公司的文化如不改变会导致策略的失败 文化转变过程 人们并不反对改变 他们抵触被改变 改变需要时间和培训 改变是针对所有阶层的 改变需要一个关键群体的支持 6Sigma项目实施方法 著名的质量学家朱兰博士曾经说过 所有的改善只有通过一个又一个的项目来实现 别无它法 6 项目的开展是至关重要的环节 项目的开展流程如下 项目实施 立项审批 成果评估 项目立项 项目评审 BB GB提出项目申请 财务人员确认倡导者审核总裁批准 倡导者评审项目的进展和方向 并为项目提供资源 严格按照6SigmaDMAIC 定义 测量 分析 改善 控制 步骤进行 倡导者主持评估BB GB项目汇报财务确认收益 倡导者 公司总裁或副总裁 排除成功障碍 开展激励计划 推动企业文化 制定6 工作的方针政策 在管理层建立共同理念 建立6 的管理架构 审批公司6 项目 安排6 所需的资源 各部门倡导者 各部门长 根据公司KPI制定各部门分解计划 推动和领导本部门6 系统工作 选择重点项目和黑带资源 决定项目和黑带配置 协助公司倡导者推动6 工作理念 并使之渗透到公司企业文化 安排合理的资源 以确保计划的完成 定期审批本部门6 项目 排除各职能部门界限 排除6 项目成功的障碍 向公司倡导者汇报本部门6 工作业绩和效益 各部门倡导者不仅仅是6Sigma的参与者 更应是6Sigma的推动者和领导者 各部门6Sigma推动是否成功 各部门倡导者负有直接责任 文化转变过程 Idon twanttohear Ican tworkonmyprojectbecauseIneedtoworkonmyactualjob Theprojectisyouractualjob it smakingyouractualjobeasierinthefuture JackWelch98 BocaRaton Timecomesfromtheculture 部门倡导者 立项审批流程黑带项目 由财务人员估算后签字确认 部门倡导者审核 公司倡导者批准 绿带项目 由财务人员估算后签字确认 黑带审核 部门倡导者批准 项目的开展是按照DMAIC的步骤进行的 Champion在项目评审中各阶段应关注哪些焦点 a Define Champion应关注项目选择是否合适 Baseline是否准确 目标设置是否合理 财务效果计算有无问题 b Measure Champion应关注测量系统是否可信赖 必要时 目前工程能力或Sigma值同目标有无差距 通过过程图 或鱼骨图 C E矩阵 FMEA等工具查找的原因变量是否正确 c Analysis 主要包括通过假设检验或其他数据确定关键原因变量 Champion应关注是否有充分的数据说明M阶段找出的 X 因子是重要的 d Improve Champion应关注对关键变量X采取的改善措施是否有效 E Control Champion应关注关键变量X是否得到改善 改善前后有无显著差异 同时要关注Y有无显著改善 另外需要重新验证财务效果 Champion还应关注BB GB是否采取标准化措施 成果能否维持以及如何维持 部门倡导者 项目评估焦点 已知Z值求小于Z值的概率NORMSDIST z ProbabilityExample NORMSDIST 1 333333 0 908789已知小于Z值的概率求Z值NORMSINV probability ZExample NORMSINV 0 908789 equals1 3333 Z值计算及概率计算 已知平均值 标准差 X 求Z值 Y为记数型时的工程能力的计算 Y为记数型时的工程能力的计算 SixSigma不是万能的 上帝是万能的吗 曾经许多人认为上帝是万能的 后来有人质疑 万能的上帝能否制造一块他自己也搬不动的石头 如果他不能 那他怎算是万能的 如果他能 那他都搬不动 又怎算万能 SixSigma不是 SixSigma不是Minitab实际上没有Minitab 也还没有Excel的时候 已经有SixSigma了 SixSigma实际上是一个开放的思维平台 在DMAIC的思维模型中 许多适合的工具都可以加入进来 Minitab也不是万能的 不能解决世界上所有的问题 记住 世界上没有最好的管理工具 只有最合适的 SixSigma不是 6Sigma项目在D阶段需要做的内容 Define Analyze Improve Control 项目Define需做内容 Measure Project选定问题陈述与经营目标关系顾客陈述及CTQY定义及缺陷陈述范围选定现况及目标陈述预想效果主要人力 Keyplayer 日程计划 Projectplan Define要作的10阶段内容 Project选定问题陈述与经营目标关系顾客陈述及CTQY定义及缺陷陈述范围选定现况及目标陈述预想效果主要人力 Keyplayer 日程计划 Projectplan 1 Project选定 Projectselection 对项目选定背景的说明从公司的目标或顾客的要求出发 或此问题给公司 部门带来什么困惑 2 问题陈述 Problemstatement 说明要解决问题的现象 有多严重 比其他问题严重吗 发生在何时 最好用图表表示3 与经营目标关系 Strategicrelation 总公司的宏观经营目标 公司经营目标 部门目标是什么 本Project与公司的宏观经营目标 公司经营目标 部门目标的方向性是否一致 4 顾客及CTQ陈述 IdentifyCustomers CTQ 顾客 内部顾客是谁 外部顾客是谁 CTQ 顾客认为重要的核心项目是什么 本项目能给顾客带来何种收益 项目Define10阶段 5 Y及缺陷陈述 Y Definingdefect 你在PROJECT中要解决的问题是什么 需要给它下一个准确的定义 以免公司成员对它造成误解 它的测定的指标是什么 标准是什么 它又有什么缺陷 对缺陷 不良 的具体定义 6 项目选定范围 Projectscope 项目的范围有多大 将流程图画出来 你的项目焦点将放在哪个工程 哪个产品型号 项目Define10阶段 7 现况及目标陈述 Goalstatement 项目现况是怎样 应该收集大于三个月以上数据才有代表性 通过PJT要达成的目标水准 短期目标水准 是 极限目标 长期目标水准 是 8 项目效果 ProjectEstimated impact 项目实施结果可带来的利益 有形和无形效果 项目所带来的利益 顾客角度 公司角度 9 主要人力 Keyplayer 选定项目成员 应包括ChAMPION 部门长 指导MBB或BB是谁 以及项目成员有哪些 和他们发挥的作用 10 日程计划 Projectplan PJT进行阶段及DMAIC完成日程陈述 及各阶段需要完成什么工作内容 项目Define10阶段 各位也可参考附上的PROJECT 再参见自己的PROJECT EXAMPLE 部门 XXXX部GB MOTY日期 2001 8 10 SIXSigmaGBProject XXXXXX改善 仅供参考 1 Project Y 描述 2 项目范围3 BaselineandGoal7 队员及签名 Project Department GB SixSigma项目授权书 6 预计项目收益 A 硬性效果B 软性效果 5 内部顾客及外部顾客收益 4 项目开始日期 项目结束日期 D1PROJECT选定 D2问题陈述 现事业TEAM的状况 N7569 N7570 N7169生产量逐月增加 工程中顽固性不良M1M2不良仍然高居不下 从5月6月7月不良情况来看 M1M2不良占有率居各大不良之首 不良占有率如下 N7569 84 2 N7570 88 8 N7169 86 1 因此我们必须对N7569 N7570 N7169不良做出改善 M7525 M7530 M7131每月产量少 故未选为项目 宏观经营目标 经营目标 Project目标 部门目标 XXXXXXXXXX D3经营目标关系 XXXXXX XXXXXXX XXXX不良率下降 顾客 CTQ 细分 D4顾客陈述及CTQ D5Y定义及缺陷 M1 M2资材管理 MAES组装Bean M1M2间隔测量 M1 M2洗净热处理 中心部治具管理 M1M2SPACER管理 资材入库 流向XX工程 M1 M2资材收入检查 部