（管理科学与工程专业论文）建筑项目全寿命周期动态联盟研究.pdf

i 摘摘 要要 近几年来，随着集成技术和网络技术的发展，建设项目管理正经历着一场前所 未有的改革，动态联盟理论在建设项目管理中得到一定应用和推广。但由于建设项 目管理过程错综复杂，业务涉及面广，参与方众多，市场瞬息变化，如何在激烈的 市场竞争中把握市场机遇，实现建设项目的全寿命周期管理，成为建设项目管理改 革的重要目标，也是学术界探讨的热门课题。 关于建设项目的组织与管理，在理论和实践方面已有不少研究，如利用集成技 术、寻找合作伙伴组成动态联盟等，但还没有形成理论体系，许多方面还有待进一 步研究和探索。本文针对建设项目的特点，运用全寿命周期管理和动态联盟的相关 理论，提出了建设项目全寿命周期动态联盟模式，介绍了建设项目全寿命周期动态 联盟的含义、原则、特点，并重点从以下方面对建设项目全寿命周期动态联盟进行 了深入研究。 本文首先分析了建设项目全寿命周期动态联盟体、建设项目全寿命动态联盟总 盟主企业、阶段盟主企业及其它盟员企业的组织结构；介绍了契约支撑、核心能力 支撑、信息技术支撑等建设项目全寿命动态联盟的组织运行支撑平台。接着文章通 过如何使全寿命周期管理得以有效实现的问题，分析了建设项目全寿命周期动态联 盟各参与方的参与程度与范围；将建设项目全寿命周期动态联盟过程分为决策阶段、 设计阶段、施工阶段、运营阶段，并对各阶段业务运作流程进行了阐述；同时对建 设项目全寿命周期动态联盟中总盟主方、阶段盟主方的信息流进行了论述。最后文 章从建设项目全寿命动态联盟的质量管理、进度管理、成本管理、风险管理、信息 集成管理，以及文化管理等方面重点论述了建设项目全寿命周期动态联盟项目管理。 本文研究成果对建设项目管理改革具有一定的指导意义，也对动态联盟的发展 和实际应用提出了新的思路和方法。 关键词：关键词：动态联盟 全寿命周期管理 组织结构 运作流程 项目管理 ii abstract in recent years, with the development of integration technology and information technology, construction project management is going through a new transformation. dynamic alliance theory has been applied and spreaded in some degree in construction project management. but the course of construction project management is very complex involving with wide operation coverage and numerous participants. facing the challenge of variational market, how to grasp the market opportunity to realize the entire life-cycle management of construction project, becomes important object of the transformation of construction project management, and also is the interesting academic topic. some researches have been reported on the organization and management of construction projects in the theory and the practice aspect of integration technology, constructing dynamic alliance with partner and so on. but the theory system has not been established，and further researches are needed in many aspects. in this paper, by aiming at the characteristic of construction project and depending on the theories of dynamic alliance and entire life-cycle management, the pattern of entire life-cycle dynamic alliance management of construction project was brought forward, and the meanings, principle and specialty of entire life-cycle dynamic alliance management of construction project was introduced also. the paper emphasized on researches of entire life-cycle dynamic alliance management of construction project on the following aspects. firstly, the paper analyzed the organization structure of entire life-cycle dynamic alliance body of construction project, the chief alliance owners, the phase alliance owners and other league enterprises, and introduced the supporting systems in operation of entire life-cycle dynamic alliance management of construction project of contract including bond-support, core capability-support and information technology-support et al. then, encircled on the question how to realize entire life-cycle management of construction project, the paper analyzed the participation degree and scope of each participant in the entire life-cycle dynamic alliance of construction project, and expatiated the operation flow of each classified phase in the course of entire life-cycle dynamic alliance of construction project including decision phase，design phase，construction phase and iii operation phase. at the same time information flow analysis about the chief alliance owners and the phase alliance owners was expatiated also. finally the paper discussed project management of entire life-cycle dynamic alliance management of construction project on the aspects of quality management, schedule management, cost management, risk management, information integration management and culture management. the research achievements of this paper has certain instructional significance to the transformation of construction project management, and also put forward new ideas and ways to the development and practice application of dynamic alliance. keywords: dynamic alliance entire life-cycle management construction operation flow project management 1 1 绪绪 论论 1.1 本研究课题提出的背景本研究课题提出的背景 建设项目参与主体多、产品差异性大、业务涉及范围广、业务过程专业化、知 识化的特点，决定了建设项目实施过程中各相关企业进行合作的必然性，没有相关 企业的合作，项目运作注定要失败，只有通过各相关企业核心能力的互补，才能有 效实现建设项目的经营管理目标。 动态联盟作为一种全新的项目管理模式，对传统的组织模式和管理方式提出了 挑战，在很多行业得到不同程度的应用，对项目管理的质量、成本、进度管理产生 了积极的影响，取得了显著的效果。 结合建设项目的具体特点，国内在最近两年也逐步将动态联盟运用于建设项目 的管理，对建设项目管理的改革提出了新的思路，但在实际运作过程中，由于对其 产品的不可再生性、建设周期长，专业化分工明确，强调信息的沟通和协调等特点 理解不透，或者是对动态联盟有效应用的条件把握不足，动态联盟的信任缺失问题 严重，建设项目的经营目标，特别是全寿命周期目标难以实现。 基于以上原因，结合全寿命周期管理的相关理论，提出了建设项目全寿命周期 动态联盟，并对建设项目全寿命周期动态联盟的组织结构体系、建设项目全寿命周 期动态联盟的运作流程、建设项目全寿命周期动态联盟的项目管理进行了详细论述。 希望能解决一般动态联盟的信任缺失和建设项目全寿命周期管理难以实现的问题， 实现建设项目的全寿命周期管理目标。 1.2 动态联盟的内涵和基本特点动态联盟的内涵和基本特点 动态联盟，又称敏捷虚拟企业，用来表示在有着各种复杂关系的企业间动态网 络环境下，单独产品的全球供应链系统1。其主要目的是使相关企业能够快速地搭建 起一个公用的工作环境，利用成员企业贡献的资源来达到共同的目标2。 动态联盟作为一种新的企业组织观念，其是随敏捷制造的概念一起在 1991 年的 2 里海大学的研究报告中被提出的3。企业动态联盟的含义是：动态联盟(dynamic alliance) 是为了快速响应市场经营机遇，由具有独立法人资格的多个企业，按一定 方式共享技术、核心能力、利益和资源的临时性联盟4 。 动态联盟体中的各个组织/企业互补结盟，以整体优势来应付多变的市场，从而 共同获利5。它主要是基于企业核心能力(core competence)资源的一种外部优化整 合，即企业将投资和管理的注意力集中于企业本身的核心能力上，而一些非核心能 力或自己短时间内尚不具备的核心能力则依靠外部的动态联盟伙伴(partner)提供。竞 争环境快速变化，要求企业做出快速反应。而现在产品越来越复杂、个性化需求越 来越高，对某些产品一个企业已不可能性快速、经济地独立开发和制造其全部。因 此，根据任务，由不同企业按照资源、技术和人员的最优配置，快速组成临时性企 业即动态联盟，才有可能迅速完成既定目标。 动态联盟具有如下特点：1、动态联盟的企业组织方式可以降低企业风险，使生 产能力得到前所未有地提高，从而缩短产品的上市时间，减少相关的开发工作量， 提高项目对市场变化的反应速度， 降低生产成本。 2、 动态联盟中各合作方地位平等， 以“共同赢”为合作基础，没有上下级的控制关系。3、动态联盟针对某个市场机遇 或每项新技术、新发明的应用要求而产生，当这一前提失去之后，联盟也就自动解 体了。4、动态联盟一般有一个发起者，它或者是最早意识到这一机遇存在的企业， 或者是这一未来产品的关键技术的持有者,联盟中的每个公司或企业都有自己的专 长，都承担共同的风险和分享未来的利益。5、动态联盟强调通过企业间的利益共享 和风险共担来实现企业间的精诚合作，强调联合竞争, 共同盈利的合作机制。 1.3 国内外动态联盟的研究现状国内外动态联盟的研究现状 20 世纪 20 年代，henry ford 开创了机械自动流水线生产，出现了“少品种大 批大量生产”的模式，实现了零部件标准化、系列化生产，美国率先实现单一产品 的大批量生产，后来成为各国纷纷仿效的制造生产模式。这种新的生产模式及其技 术支持带给了制造业一场重大变革，其主要特征是：少品种大批大量生产、塔形多 层次的垂直领导和严格的产品节拍控制。它推动了工业化的进程和经济高速发展， 3 为社会提供了大量的质估价廉的制造品，极大地促进了市场经济的发展，加速了工 业化的进程。大批量制造模式为世界经济发展建立了不朽的功勋。 20 世纪 80 年代，美国的经济出现了衰退，原因之一是把制造业列为“夕阳产 业”，不予以重视。相反地从 60 年代开始，由于日本重视科技进步、研究先进的 制造技术、大力推广应用高新技术成果，加上严密的社会组织和大量高素质的人才， 使经济迅速崛起，把原来占绝对优势的产业(如汽车、照相机、家电、机床、复印机、 半导体等)变成了自己的主导产业， 占领了包括欧美市场在内的世界市场。 加上 70 年 代以来依靠制造业发展起来的亚洲新兴工业国家和地区(包括台湾、香港、新加坡和 韩国)，使得世界制造业变成多极化的局面。80 年代末，美国开始重新反思， 1991 年 ，美国里海大学的百余名专家在美国国防部及13家著名企业的支持下， 向国会提交了21世纪制造业战略报告，在这份报告中提出了敏捷制造的概念，引起 了全球密切关注6。敏捷制造和国际上许多研究计划如 step、cals、ims 等有着 密切的关系，逐步成为一项国际性的研究计划7。 1992 年由美国国防部高级研究计划局(arpa)和美国国家自然科学基金会(nsf) 投资 500 万美元组建了敏捷制造企业协会(amef)，现改为敏捷化协会(agilty forum)。该组织每年召开一次有关敏捷制造的国际会议。美国几乎所有的大公司都 参加了这一研究计划。 1996 年， 美国投资 6000 万美元进行了 niiip(national industrial information infrastructure protocols)研究， 旨在为企业动态联盟的发展提供一些关键的 支撑技术。该项目涉及 18 个包括企业、研究机构和政府部门在内的组织，并且已取 得了一些实用的研究成果。在欧洲，在欧盟的 esprit 计划的框架内，一些关于企业 动态联盟的计划和控制系统的研究项目如 logsme xcittic 正在进行中。日本 开展了一项“智能制造系统(ims)”的国际性研究计划，其中有两项与动态联盟有关， 一个是自治和分布制造系统，另一个是较为长期的自治和分布制造系统。自治和分 布制造系统重点在于系统集成技术和自治模块化结构的研究，强调系统应由可重用 模块快速组成，当某一个模块被修改或置换时不影响其他模块以及整个系统的正常 运行，这一系统体现出了敏捷动态联盟的特性。德国、法国和英国均参加了一项主 题为“未来的工厂”的尤里卡项目，实施动态联盟敏捷制造进行基础性研究工作。 4 1993 年，国家科委通过内部资料的方式发表了里海大学的 21 世纪制造业战略 报告，将动态联盟的概念引入国内，国内许多专家、学者也结合了中国先进制造技 术的研究和规划，对敏捷制造、动态联盟和虚拟制造的许多概念进行了大量的、有 效的研究。 西安交通大学汪应洛教授在总结精益生产、柔性生产和“敏捷制造”思想精华基 础上提出了高效、快速重组(laf)生产系统的概念。其本质就是“虚 拟企业”优势资 源快速集成思想到应用8。 上海交通大学张申生教授提出了从 cims 走向动态联盟，探讨研究了我国企业 在 cims 基础上组织和发展“虚拟企业”。研究了为实现动态联盟而必须进行的技 术准备9。 上海交通大学的王惠博士，在分析了敏捷性的评价指标后，基于时间、成本、 健壮性和适应性建立了企业敏捷性评价指标体系。该指标体系具有很高的实用价值 10。 动态联盟作为一种全新的项目管理模式，它代表了传统的组织模式和管理方式 变革的方向11。在很多行业得到不同程度的应用，对项目管理的质量、成本、进度 控制都带来了积极的影响，但在实际操作过程中，也出现了很多问题。 针对动态联盟在实际应用中存在的问题，动态联盟呈现出两种发展趋势，一种 是从介绍动态联盟的模式逐步深入到动态联盟的盟员选择及其评价方法、动态联盟 激励机制的设计和运行、动态联盟的风险管理、动态联盟内的收入/风险分配等方面。 殷秀清、綦振法的动态联盟中的盟员优化选择问题研究一文，在构建动态联盟 盟员的实施评价体系基础上, 提出一个修正的ahp 算法, 并利用该算法对盟员的优 化决策进行了定量研究，对动态联盟组建的关键环节选择和确定联盟伙伴进行 了分析和探索12。 对动态联盟中的道德风险问题的激励机制研究，给出了一种引入第三方系统而 防范动态联盟道德风险的机制，联盟的各方都可以根据这个机制进行运作，从而达 到激励机制与监督机制的有机结合。 许学斌的动态联盟风险分析与规避策略研究，对动态联盟中存在的风险因素进 5 行了全面的、标准的分析，并对一些风险规避策略进行了深入的研究13。 这些研究对动态联盟的应用的外部条件、在操作过程中遇到的问题，阐述了完 善动态联盟实际操作的有关具体建议和执行措施，从而促进了动态联盟在理论和实 际应用中的发展。 另一种发展趋势是结合各个行业的不同特点，将动态联盟的模式进行一定的改 进和优化，将制造业成熟的动态联盟理论与各行业项目管理特点相融合，针对不同 的项目管理特点对动态联盟理论进行了优化和创新，丰富和充实了动态联盟理论， 促进了相关行业的发展。 钟宇光的基于多agent的船舶capp系统研究，根据敏捷造船模式的需要，设计 了基于多agent的船舶capp系统的框架结构，并借用制造业成熟的动态联盟项目管 理模式，对动态联盟下的船舶工艺规划、任务调度和工艺信息管理的功能作了介绍。 通过agent模型的实施，增强了系统的可重用性、可重构性和可扩充性14。 在最近几年，随着信息技术和网络技术的发展，逐步将成熟的制造业动态联盟 理论与建设项目的管理实践相结合，在理论研究方面也取得了突破。宋金昭的动态 联盟在建筑企业中的应用研究论文，研究的内容主要围绕建筑企业动态联盟的建立 和在具体工程项目建设中的运行而展开，介绍了建筑企业动态联盟模式、建筑企业 动态联盟模式的构建、建筑企业动态联盟模式的运作等。章胜平的大型建设项目全 寿命周期动态联盟模式研究提出了面向大型工程建设项目全寿命周期的动态联盟组 织模式，并对总承包下动态联盟的结构进行了深入的分析15。以上两篇文章对动态 联盟下建设项目的开发流程、组织模式进行了探讨，同时，结合建设项目管理的特 点，对建设项目动态联盟的运作模式提出了新的思路，是将动态联盟与建设项目管 理有效结合的一种尝试。 1.4 研究的主要内容研究的主要内容 1、建设项目全寿命周期动态联盟模式 在对动态联盟项目管理模式和全寿命周期管理进行分析总结的基础上，提出了 建设项目全寿命周期动态联盟模式的操作思路、总体原则，分析了建设项目全寿命 6 周期动态联盟模式的特点。 2、建设项目全寿命周期动态联盟组织体系 分析了建设项目全寿命周期动态联盟的整体的组织体系结构、建设项目全寿命 周期动态联盟总盟主企业、阶段盟主企业、其它盟员企业为支持动态联盟的整体协 调运作应采用的组织结构模式，阐述了建设项目全寿命周期动态联盟组织体系得以 有效运行的支撑平台。 3、建设项目全寿命周期动态联盟运作流程和信息流分析 结合建设项目项目管理的特点，在对传统的建设项目管理模式存在的问题进行 分析总结的基础上，分析了建设项目全寿命周期动态联盟各参与方的参与程度与范 围；将建设项目全寿命周期动态联盟过程分为决策阶段、设计阶段、施工阶段、运 营阶段，并对各阶段业务运作流程进行了阐述；同时对建设项目全寿命周期动态联 盟中总盟主方、阶段盟主方的信息流进行了论述。 4、建设项目全寿命周期动态联盟的项目管理 在对全寿命周期动态联盟的组织结构和运作模式进行详细分析的基础上，提出 了建设项目全寿命周期动态联盟的项目管理，主要从建设项目全寿命周期动态联盟 管理的特点出发，从建设项目全寿命周期动态联盟的质量管理、进度管理、成本管 理、风险管理、信息集成管理、文化管理等方面展开论述，全面分析了建设项目全 寿命周期动态联盟的运作特点。 1.5 课题研究的意义课题研究的意义 1、可有效克服一般动态联盟的不足和信任缺失问题 在全寿命周期动态联盟合作中，盟员企业可以对过程中其它盟员企业的表现进 行衡量，并可能在长期频繁的沟通过程中与之建立更为牢固的合作关系，这种关系 可以延续到其它的建设项目，可在很大程度上减少盟员选择的随意性。 由于注重这种长期的牢固的合作关系，全寿命周期动态联盟较一般的动态联盟 更为注重盟员之间的相互信任，并且与长期的合作协议、合同，以及有效的沟通， 相应的惩罚和激励措施结合起来，可以有效的避免盟员之间的信任缺失问题，使动 7 态联盟的优势在建设项目运作过程中得到更好的运用，为动态联盟理论的发展和实 际应用提供新的实践依据。 2、实现建设项目全寿命周期管理目标 由于建设项目产品的不可再生性、建设周期长，专业化分工明确，强调信息的 沟通和协调，但各项工作在实际管理过程中是分阶段实施的，在传统的建设项目管 理模式下，这与信息的沟通和协调存在矛盾，通过全寿命周期动态联盟的管理模式， 在建设项目的整个寿命周期内实现盟员之间的有效协调和沟通，能保证在实施过程 的各种信息跨时段、跨区域、跨专业的有效沟通，保证了最大化的将客户需求在各 个实施阶段得到配合和落实，有效规避过程风险，真正实现建设项目的全寿命周期 管理。 8 2 建设项目全寿命周期动态联盟概述建设项目全寿命周期动态联盟概述 动态联盟作为一种界于市场和企业之间的一种新的管理模式，理论研究在最近 十几年取得显著的成果，并在项目管理实践中得到应用和推广，但动态联盟在实施 过程中仍然存在一些问题。本章从动态联盟存在的问题出发，结合建设项目全寿命 周期管理的思想，提出了建设项目全寿命周期动态联盟模式。 2.1 一般建设项目动态联盟存在的问题分析一般建设项目动态联盟存在的问题分析 1、联盟内部缺乏相互信任、信息沟通不畅 近十几年来,虽然动态联盟的数量增长很快16，但其实际绩效是相当低的17，有 关研究发现联盟的失败率高达40%70%18 20。 peng和shenkar认为失败的原因大多可 归结为联盟内部缺乏相互信任21 。 动态联盟内部信息沟通不畅主要体现在以下方面：不能有效的对客户需求进行 反馈，从而不能快速的根据客户需求的变化对产品做出调整；不能以最优的方式解 决设计过程中存在的问题，在勘察、设计、施工、监理过程中，没有形成良好的沟 通渠道和流程，导致工程成本的大量增加；由于建设项目动态联盟在目前主要是基 于产品研发和生产阶段的联盟，在交付使用后动态联盟即宣告解散，导致在物业管 理阶段出现的设计和施工问题不能及时的达到责任方，给客户造成损失，从而对客 户满意度造成影响。 2、动态联盟的短期性 由于我国的规划许可制度、建设工程审批制度、预售管理规定、贷款审批制度 等相关制度的阶段性、时效性和顺序性，很难在项目开发前期就确定主要的盟员企 业，而只能按照相关的审批和招投标制度，根据建设项目的开发顺序，在实行严格 的审核后才能确定盟员企业，总盟主没有足够的时间对盟员企业进行考察和沟通， 动态联盟的组建过程较为仓促。 盟员之间的合作也主要是基于项目实施过程中的短期合作，项目在交付使用后 联盟解散，盟员之间相互沟通、交流的时间很短，很难在短时间内建立良好的信任 9 协作关系；并且，企业间通过前一个项目的合作而建立起来的相互信任关系也随着 联盟的解散而不付存在，同时，我国建设工程招投标制度，使得盟员选择具有一定 的不确定性，直接导致动态联盟在后期协调中的不信任，沟通渠道不畅通，给信息 沟通和相互信任留下隐患。 由于缺乏长远的战略目标和合作意识，企业之间的合作仅限于浅层次和阶段性 的合作，即使有所谓的战略目标也仅停留在空泛的量化指标上，缺乏切实的战略行 动，因此，企业的精力主要集中在当前项目开发过程中存在的短期问题，很少从长 远利益考虑与对方建立长期的合作关系。 3、动态联盟内部存在收益/风险分配冲突 由于建设项目涉及面相当广，处于整个社会网的中心，因此，很多盟员都拥有 一个以自我为中心的社会关系网络。在建设项目的动态联盟，如果涉及到与联盟外 企业之间的市场交易，各方都希望能够选择属于自己社会网中的企业，进而可以掌 握与之相关的主动权，并从中获取相应的隐形收入。 这种情况的存在，一方面源于双方增值结构的不对称，联盟双方的收益结构有 一部分是共享的，其他部分则不能共享。共享部分能够实现联合收益最佳化，非共 享的部分则不能，因此，联盟各方都存在着牺牲共同利益而让分开部分利润最大化 的动机。 因此，要组建一个成功的动态联盟，书面形式的合同约定固然必不可少，但合 作各方曾有的成功经验及随之积累的长久的信任关系，却是一个更为重要的因素。 4、全寿命周期的管理难以实现 建设项目开发周期长，同时具有很长的产品周期，但建设项目动态联盟并没有 根据以上特点，在动态联盟的组织结构、运作模式、刚性限制、收益/风险分配等方 面提出新的要求和机制约束，动态联盟的运作仍然只是在产品的开发和生产阶段， 导致在销售和物业运营阶段出现的很多问题没有得到彻底的解决，从而出现如由于 前期施工的原因出现质量问题，或者由于注重前期的视觉效果而出现后期物业运营 困难，以及在营销时的承诺在运营阶段不能兑现等情况的处理都十分困难，使得建 设项目的全寿命周期管理目标难以实现。 10 2.2 建设项目全寿命周期管理思想建设项目全寿命周期管理思想 2.2.1 全寿命周期管理思想的引入全寿命周期管理思想的引入 项目从产生概念到最终废止，本身就是一个有机的整体，各阶段之间存在千丝 万缕的联系，决不能割裂地进行管理，对于项目起着引领导向作用的项目成功标准 的界定就更应该基于全寿命周期的思想开展，否则，各阶段之间的标准脱节，会造 成对项目的极大阻碍。立项阶段被看好的项目，在交付后可能不能让使用者满意， 建设阶段备受争议的项目，有的在运营阶段十分成功。著名的悉尼歌剧院工程建设 项目就是这方面的典型的例子，该项目于1959年开工，预算为700万澳元，原计划用 4年的时间完工，但实际在1973年才竣工，历时15年，并耗费了原预算额14倍的金额 修建而成，总造价达到了10亿澳元。该项目在建设阶段是备受批评的，即便是在交 付使用的时候，也并不被看好。仅就项目建设阶段而言，悉尼歌剧院的建设项目是 失败的，工期、费用这两个重要标准都没有按要求达成，但是，项目交付使用之后， 得到了经营者和大众的认可，赢得了人们的喜爱与尊敬，不仅成为澳大利亚的象征 之一，也是世界著名的景观之一，从项目的运营阶段的满意度来看，这个项目又是 十分成功的22。 虽然悉尼歌剧院的项目只是一种特殊情况，但是也从一定程度上说明了项目成 功标准应该从全寿命周期的角度出发进行系统的界定。如果没有系统整体的思想， 一旦在项目某一阶段出现与当期项目成功标准相违背的情况就判断项目的失败，很 有可能会对一个本来很有发展前景的项目产生致命的阻碍，同样，如果只是一味注 重当前阶段的成功标准，而不考虑其它阶段标准的影响和项目的系统发展，也有可 能会为项目的长远发展埋下隐患。 全寿命周期思想认为：项目的全寿命周期可以大致分为三个部分：项目策划阶 段(主要指项目发起、可行性研究、项目立项、初步设计、设计等的阶段)、项目实施 阶段(项目的具体实施建设和竣工验收)，项目运营阶段(项目的运营维护阶段，直至 项目废止)23。 项目全寿命管理的思想是要求项目的策划、实施和运营过程一体化，将传统管 11 理模式中相对独立的策划阶段、实施阶段、运营阶段运用管理集成思想，在成功标 准、管理理念、管理目标、管理组织、管理方法、管理手段等各方面进行有机集成， 即在项目的策划阶段充分考虑项目实施将会面对的问题和项目运营的各项要求，在 项目的实施过程中充分考虑运营阶段可能出现的情况，通过项目的筹备、生产、经 营等环节的充分结合，使项目各关系方运用公共的、统一的管理语言和规则以及协 调的成功标准，以使项目创造最大的经济效益、社会效益和环境效益 24。 基于全寿命周期的思想对项目成功标准进行界定，就是从整体的角度定义项目 的成功，就要充分考虑各阶段的具体标准，在具体运作中要注意以下几点： 1、以系统的眼光对待项目的成功标准，而不是仅仅将其分解成各自独立的阶段 性任务完成标准。 2、项目是一个复杂系统，要建立基于全寿命周期的项目成功标准，需要自策划 阶段开始就将整个项目生命周期的组织、管理、经济、合同、技术等方面的知识和 经验进行有效集成，以便于所确定的项目成功标准能够得到各阶段相关关系方的统 一理解，而不会出现对于同一标准，各阶段理解上的偏差。 3、建立共同的项目语言和工作平台，以实现灵活、有效、及时的信息沟通，便 于项目各关系方管理的信息的交流，避免项目关系方管理信息内容传递的延误或中 断，为项目成功标准在各关系方之间的协调创造氛围。 4、明确项目整体管理的思想和目标，确定项目各阶段项目成功标准，并在全寿 命周期管理的不同阶段运用动态控制原理进行控制和调整。 5、各阶段的项目运作要充分考虑其它阶段的成功标准，特别是项目策划和实施 阶段要考虑项目运营成功标准的影响，自策划阶段就开始贯彻最终用户的需求，准 确、全面的定义项目成功，以实现项目运作的优化。 2.2.2 全寿命周期的概念及特点全寿命周期的概念及特点 1、全寿命周期的概念 建设项目全寿命周期理论的引入，是社会进步、行业发展的必然产物。狭义的 概括，建设项目的全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和运营阶段，对于业主方管 12 理来说，对应于每一阶段有不同的管理，即开发管理、业主方项目管理和物业管理， 传统的管理模式中，dm，opm，fm相对是独立的25。 具体来看，建设项目的全寿命周期是指从项目的构思开始，包括对项目的可行 性研究、项目的勘察设计、施工，经使用、管理、维护阶段，最终被废弃或再生利 用的全过程。对于建设项目而言，全寿命周期的建设过程可划分为项目前期策划、 规划设计、施工、物业管理、物业报废等几个阶段，是对建设项目各个阶段的集成。 从对项目的目标管理角度来看，全寿命周期的理念集成了项目的投资管理、进度管 理、质量管理、合同管理、风险管理、信息管理等几大目标，对项目进行全面的计 划和控制26。 2、全寿命周期的特点 项目寿命周期是人们在长期投资建设的实践、认识，再实践、再认识的过程中， 对理论和实践的高度概括和总结。反映了人民对项目投资建设运动规律的认识和掌 握。项目寿命周期理论在国外发展很快，一些发达国家和世界经济组织，在投资活 动领域总结出一套科学、严密的项目周期理论和方法。每一项投资活动都必须按科 学的项目周期依次进行，从而极大减少了投资风险和失误。 项目发展周期的主要特点首先表现为其周期性。无论何种投资项目，都必须完 整而严格地划分为投资前时期、投资时期和生产或使用时期，每一时期又分为不同 阶段进行，不可跳跃某一阶段，否则就会违背客观规律而受到惩罚27。项目周期不 仅表现为一个项目从开始到结束的过程，也进一步表现为从一个项目结束到另一个 新项目开始的循环往复、周而复始的关系。因为一个项目完成以后所获得的经验教 训，往往可以被用来提高对一个新的项目的设计能力和管理水平28。 项目发展周期的主要特点其次表现为时限性。一方面，要让人财物在单位时间 内创造更高的价值；另一方面，尽快使项目建成投产，达到设计生产能力，创造财 富，收回投资。 项目发展周期的主要特点最后表现为综合性。项目周期运转过程是一个庞大的 系统工程，涉及各学科、各部门、需要各方通力合作、密切配合、共同努力才能完 成，因此综合协调和科学管理是十分重要的29。 13 2.2.3 建设项目全寿命周期管理的内涵建设项目全寿命周期管理的内涵 建设项目全寿命周期管理(life cycle management of construction project)的定义 为：为建设一个在功能和经济上可行的项目，对其从初期设想一直到建筑物拆除的 全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。通过建设项目全寿命管理 (life cycle management construction project)，可以在规定的期限内、用有限的投资来顺利完成 项目的建设，达到所要求的质量标准，以满足投资商、经营商以及最终用户的需要， 并尽可能的使项目产生有形或和无形的收益。 建设项目全寿命管理 (life cycle management construction project)应该全面控 制项目的运行管理、财务管理、空间管理和用户管理 30。 根据建设项目全方位的系统透视和全寿命期集成管理的目标，建设项目全寿命 期集成管理的内涵应包括如下几个方面： 1、项目的全寿命期各阶段的集成建立建设项目的系统逻辑过程，将项目的整个 寿命期，包括项目构思、项目的目标系统设计、可行性研究、决策、设计和计划、 供应、实施控制、运行管理等综合起来，形成项目全寿命期的管理。 把项目的各部分有机地结合在一起，保证一切目标、子系统、资源、信息、活 动及组织单位结合起来，按照计划形成一个协调运行的综合体。 2、全部项目管理职能的集成以项目分解结构(pbs)为主线将建设项目的成本管 理、进度管理、质量管理、合同管理、资源管理、责任体系贯通起来。工程项目的 系统集成要求项目管理者必须进行项目全生命期的目标管理，综合的计划，综合的 控制，良好的界面管理，良好的组织协调和信息沟通。 3、项目组织和责任体系的集成通过项目的全寿命期目标设计和全寿命期的组织 责任，消除项目组织责任的盲区和项目参加者的短期行为，使整个项目组织的无障 碍沟通和运作。 4、项目信息的集成建立能够使所有项目的参加者共享的信息平台，使项目信息 在项目全过程、在项目的各个组织成员和项目的各个职能管理部门之间无障碍沟通。 建设项目全寿命期集成管理应充分利用己有的研究成果。近20多年来，人们在 14 项目管理领域已作了许多研究，包括项目的目标系统优化，对项目管理职能子系统 的研究，并开发了许多计算机软件。全寿命期集成管理系统的研究并不是推翻以前 的研究成果，而是在这些研究的基础上进行科学地综合。 2.2.4 建设项目全寿命期管理的作用建设项目全寿命期管理的作用 本论文所提出的建设项目全寿命期管理有更大的范围和更新的理论意义和作 用。 1、全寿命期管理系统的研究不仅可以对项目管理实务提供总体的指导，而且将 项目管理的理论研究提高到一个更新的高度，使人们对建设项目能够具有高层次的 理性的和哲学的思维。这有助于提高项目管理的理论水平，建立和完善项目管理的 理论体系。 2、建设项目系统的运行是整体的有联系的。全寿命期管理追求项目的总目标和 总效果，而不是局部优化。这个整体不仅包括整个建设过程，而且包括整个运行过 程；不仅包括项目本身，而且包括项目的整个上层系统(如地区、国家)，能够极大地 提高项目管理的效率。现代研究表明，现代建设项目管理的效率只有通过项目的全 寿命周期才能够实现31。 3、保持建设项目系统的整体性，增强全局的观念，系统地观察问题，解决问题， 作全面的整体的计划和安排，减少系统失误。全寿命期的项目管理是对整个项目从 概念构思到项目期结束的“无缝隙”的项目管理32。 这样能够消除项目过程、项目组织、项目职能之间的障碍，实现综合管理、综 合运用知识和措施，协调各方面矛盾和冲突，使各子系统正常运行。过去人们从不 同的角度研究和开发了项目管理“子系统”，这些研究和开发是分解的研究，割裂 系统的内在联系。但集成化不是一般的“捆绑”，子系统的连接它们应是有机的、 无障碍的，能够发挥共同作用。全寿命期集成的重点在于工作的理念，在于一致性 和连续性，必须使用统一的、连续的方法管理项目的全寿命期33。 4、能够形成建设项目的各参加者，以及社会的各方面对建设项目信息的共享， 各方面无障碍地沟通。 目前国内外人们关注的全社会(包括国际社会)对建设项目信息 15 共享，必须基于建设项目自身的全寿命期信息集成化基础之上。 5、 通过全寿命期集成管理的研究， 能够使建设项目管理更符合现代社会的需要， 能够在很大程度上促进建筑生产过程的自动化和集成化。全寿命期管理有利于项目 管理的社会化、市场化、国际化、综合协作化，促进资源的共享和合理分配。没有 基于全寿命周期的信息集成化就没有电子商务，就无法参与国际竞争，无法形成全 社会的建设项目信息平台。 2.3 建设项目全寿命周期动态联盟模式的引入建设项目全寿命周期动态联盟模式的引入 2.3.1 建设项目全寿命周期动态联盟的思路建设项目全寿命周期动态联盟的思路 在动态联盟的组织模式下，建设项目各盟员企业以实现全寿命周期的管理目标 为根本出发点，要求全寿命周期管理的项目策划、建设面向运营，使项目策划、建 设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在建设项目的决策、设计、施工过 程中充分考虑运营的情况，通过建设项目的决策、设计、施工、运营等环节的充分 结合，相关参与方之间有效的沟通和信息共享，在项目实施的不同阶段，各参与方 提前介入项目管理中，依据自己的核心优势和了解的市场情况参与项目各阶段的实 施34。 同时，通过动态联盟敏捷、快速响应市场变化的特点，使动态联盟的各盟员企 业在全寿命周期运作的不同阶段，及时实现信息的有效沟通和反馈，使各参与方充 分了解项目情况和项目信息，为全寿命周期项目管理计划的制定和调整提供信息和 技术支持，通过业主方对全寿命周期的协调和管理，阶段盟主对阶段信息的集成， 以及其它参与方的积极合作，实现建设项目的全寿命周期管理目标。 2.3.2 建设项目全寿命周期动态联盟的总体原则建设项目全寿命周期动态联盟的总体原则 1、业主负责制：以业主方为总协调人，负责动态联盟的盟员选择、项目整体的 运作与协调，制定项目整体计划、设计动态联盟的运作模式、对建设项目全寿命周 期动态联盟，督促相关方按照项目计划情况完成相关工作，对动态联盟的运作过程 16 进行监督和调整，按照项目收益和各盟员企业在动态联盟中的表现等主持动态联盟 的收益风险评价和分配，保证建设项目全寿命周期管理目标的实现。 2、阶段盟主责任制：在建设项目的决策、设计、施工、运营阶等不同实施阶段， 由阶段盟主按照联盟体协议、相关合同、技术规范、政策等，对项目的阶段性管理 工作负责，由阶段责任方按照阶段计划完成相关工作，并随时根据总盟主指令和动 态联盟外部条件变化对阶段性控制目标进行调整，及时完成对阶段性管理工作的信 息集成和归档。 3、其它盟员参与制：在建设项目的全寿命周期过程的不同阶段，其它阶段性盟 主企业、动态联盟其它盟员企业应积极参与该阶段的项目管理实践，及时有效的对 阶段性管理过程和存在的问题提出建议并反馈到该阶段的责任方，由责任方组织对 信息的处理，并将处理结果及时反馈。 2.3.3 建设项目全寿命周期动态联盟的特点建设项目全寿命周期动态联盟的特点 1、强调项目全寿命周期长期稳定的合作：由于建设项目开发周期较一般的动态 联盟长，同时注重的是全寿命周期内的长期有效合作，盟员企业之间、相关人员之 间相互共事、沟通的时间长，盟员企业在长期的合作中，企业文化能更好的融合， 彼此之间较一般的动态联盟更能建立一种长期稳固的合作关系，并且这种关系在建 设项目的滚动开发过程中，能在其它分项目中得到进一步的发展和升华，盟员企业 间具有长期稳定合作的特点。 2、强化盟员之间的相互信任和合作，注重盟员之间的有效沟通：在全寿命周期 动态联盟的不同阶段由不同的盟员负责，而业主方则为总协调人，盟员之间信息的 处理反馈，沟通频繁；同时由于建设项目开发周期长，盟员之间协调、沟通的时间 相对较长，在长期的合作过程中更能有效建立一种良好的沟通机制，并且这种良好 的合作也能在其它项目得到保持，信息的沟通渠道畅通、信息交流及时方便，在很 大程度上避免了一般动态联盟盟员选择的随意性，盟员之间的相互信任感增强； 3、强调利益的共享和责任追究：利益共享是动态联盟能够长期稳定存在的主要 原因，也是动态联盟机制能有效运行的基础，建设项目全寿命周期动态联盟模式通 17 过后评价机制，能客观确定动态联盟的运作全过程各盟员企业的贡献程度，并以此 作为收益风险分配的主要依据，同时对在动态联盟运作过程中出现失误的行为进行 责任追究，较好的完善了一般动态联盟的收益/风险分配机制和激励奖惩机制，能极 大地调动各盟员企业的积极性，有效避免了一般动态联盟运作中总体目标与盟员企 业分目标不一致的弊端。 4、强调动态联盟的性质是全寿命周期的：全寿命周期管理要求项目管理方参与 决策阶段，物业管理方参与决策阶段和实施阶段，将项目管理方在项目实施阶段的 知识和经验体现在决策阶段，物业管理方在运营阶段的知识和经验体现在决策和实 施阶段，以运营指导决策和项目实施；全寿命周期管理还要求建立物业全寿命周期 内问题及时处理机制，特别是在物业管理阶段或运营阶段的问题处理机制，减少后 期运营成本，较好满足客户需求。 18 3 建设项目全寿命周期动态联盟组织体系建设项目