（企业管理专业论文）横向并购中人力资源的整合研究.pdf

南京航空航天大学硕士学位论文 i 摘要 摘要 随着中国加入 wto，中国企业面临着更加激烈的竞争，企业间的并购也会 越来越活跃。但是许多并购案例表明，并购成功率却很低，其中最重要的原因 是并购之后没有进行有效的整合，特别是人力资源的整合，这就突显了研究人 力资源整合的重要性。 本文在总结横向并购理论的基础上，从个体心理层面、个体行为层面和组 织层面等分析了企业并购中人力资源遇到的一般性问题。 提出横向并购的四种 模式，并分析了横向并购中人力资源整合的特殊性问题。在对策方面，首先组 建专门的人力资源整合小组来保证整合的顺利进行； 然后建立以能力和意愿二 维的员工识别模型对被并购企业员工进行评估； 根据评估结果确定裁员对象以 及制定组合策略挽留核心人员；同时把文化整合穿插在人力资源整合的始终， 根据不同的横向并购类型选择合适的文化整合模式， 用来辅助人力资源整合的 顺利实施。 本文全面体系地研究了薪酬整合，分析薪酬体系冲突的原因,认为薪酬整 合策略受不同横向并购类型的影响，提出薪酬体系整合的一整套策略，包括建 立基于岗位评价的薪酬整合模型。 最后，对两个典型的横向并购案例加以分析评价。其中一个为成功案例， 一个为失败案例。通过案例的成败让我们更清晰地认识人力资源整合的关键， 也在一定程度上例证了本文提出的观点。 关键词：横向并购，人力资源整合，薪酬整合，人力资源，企业并购 横向并购中人力资源的整合研究 ii abstract chinese enterprise is faced much more competition with china becoming a member of wto. the mergers and acquisitions between enterprises are become more active. but many m second, set up an employee-identify model based on ability and will to evaluate employee; after that, confirm employees reduction list and set down assembled strategy to reserve key leaders. at the same time, we should integrate culture through the whole process of human resource integration and select appropriate culture integration pattern based on different horizontal m人力资源整合是基于系统观点和行为重组理论的激励,是发展了的 激励。它有整体性，长期性，互动性等特点。 南京航空航天大学硕士学位论文 3 1.2.1 国外部分 1.2.1 国外部分 西方发达国家对企业并购过程人力资源整合的研究多是从组织行为学和 心理学的角度进行的。 xiao-ping chen and anne s. tsui 认为组织和心理环境是文化与员工反应整 合的关键，在这个进程中，人们往往在不经意间丧失了组织文化的功能。他们 从组织的角度提出一个多层级文化整合的观点， 并且讨论了它与跨文化的人力 资源整合的联系。 强调了组织文化在并购公司与目标公司员工价值观的整合过 程中的核心地位2。 aumann and ostroff 认为多层级观点在解释不同文化的人力资源实践与员 工心理的相互影响是必需的。 他们提出的多层级框架阐明了人力资源实践与个 人价值观、组织价值观和社会价值观三者相匹配的重要性。社会价值观在人力 资源整合实践中扮演了非常重要的角色。 人力资源实践通过组织层面的组织环 境以及个体层面的心理环境塑造了员工团体的反应。为了激发员工的积极性， 人力资源实践所创造的环境应该与社会和个人价值观结合起来3。 谢威格和沃尔士对并购的人力资源整合做出详细综合的讨论。 论述了并购 后员工的心理压力、心理的不确定性和由此而来的并购双方员工的冲突，行为 难题，生产率下降，对企业失去信任等等问题。 萨得沙纳姆指出: “收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、 文化和价值体系的组织包容在一起。所以，成功的收购兼并取决于不同组织之 间如何进行有效的整合。 ”他指出并购分三个阶段，一是准备阶段:其中包括并 购战略、价值创造逻辑和并购标准的开发，目标企业搜寻、筛选确定，企业战 略评估和收购辩论，二是并购要约战略的发展，目标企业财务评估和定价，谈 判、融资和结束交易。三是也是最重要的阶段整合阶段，包括组织适应性 和文化评估，整合方法的开发，并购者与被并购者之间的战略、组织和文化协 调4。 亚力山德拉里德拉杰科斯的并购的艺术一整合对并购后的几种主 要形式的整合对做出了详细的讨论，以问题回答并配合相关典型案例加以讨 论。他认为并购中人员的裁减的关键是公司的战略，并不是所有的并购都导致 裁员，有些恰好相反。关键员工对企业非常重要，要通过精神和物质激励、设 置约束条件等各种方式保留优秀的员工。并从组织结构、薪酬福利等方面以本 国的具体情况为背景做出了具体的方案5。 菲利浦米尔韦斯，米切尔马克斯在兼并管理中分析了在兼并前、 兼并中、兼并后会出现的各种问题和挑战，并对这三个阶段出现的问题以及原 因进行了分析。指出了“企业兼并失败的原因除了兼并交易价格、目的、对象 横向并购中人力资源的整合研究 4 和兼并时间等方面的原因外，一个重要的原因就是对兼并后的管理和控制失 当，在兼并中没有适当的并购管理计划，缺乏有效的领导，忽视了公司间组织 和文化方面的协调。6”他强调了并购中的人力资源整合的重要性，指出兼并 在财务上成功不是决策的结果。 p普里切特，d鲁宾逊在并购之后如何管理被收购公司于企业并购 之后各方面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题，企业并购对 员工的心理冲击以及由此带来的负面影响、 对被收购公司人员的综合评价和挽 留等进行了研究，并且对并购管理提出了一些指导原则7。 1.2.2 国内部分 1.2.2 国内部分 我国企业真正意义上的并购是从 1984 年开始，对企业并购的人力资源整 合的研究，是随着并购实践的发展也是在这种环境下逐步开展起来的，由于企 业并购的人力资源整合的研究目前还处于地步阶段， 不同的学者对此问题有不 同的认识与看法，也有各自的理论基础与核心。现归纳如下: 罗瑾琏教授对人力资源整合的全过程做出了综合的讨论， 他认为人力资源 整合就是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近， 从而改善各成 员行为规范，提高组织绩效。具体说来就是指组织通过运用组织制度、组织激 励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、远景、价值观等方面进行相互磨 合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程8。 魏江运用当今最为流行的企业战略理论核心能力理论， 对基于核心能 力的并购整合作了深入的研究他认为基于核心能力的并购的最终目标是通过 并购后的整合管理，使核心能力从优势企业向劣势企业转移，在双方之间相互 渗透。 因此对并购中能力整合的分析从以下四个方面展开:技能和知识的整合、 文化整合、管理系统整合、组织机制整合。通过上述四个方面能力的转移，从 而保证并购产生协同效应和互补效应。 魏江老师还进一步提出了基于核心能力 的并购后整合管理模式，认为:并购后整合应从三个层次来进行，核心层次整 合管理、要素层次整合管理以及职能活动整合管理9。 陈重认为企业并购整合应包括四个方面的内涵:战略整合、财务整合、人 力资本整合以及文化整合。整合的每项内容都与人有关，人力资本自身的整合 配置与人才的保留及作用的发挥，决定了管理整合的效率，因而也决定了公司 重组的成功率。文化整合在一定程度上影响着其他各项整合的效率，在公司重 组中不同管理理念风格的沟通、信任、融合与接受的程度，潜移默化地影响着 有形资源的运作效果，必须予以重视。以上四个方面的整合，是构成管理整合 理论的框架10。 郑海航在研究中国企业并购的诸多现状后指出在目标企业中最容易流失 南京航空航天大学硕士学位论文 5 的是有技术、有能力的核心员工，在人力资源整合的全过程中要对这些员工进 行系统的挽留。在对并购后的主管选择的方法也做了一些讨论，留用原主管是 防止人才流失，客户减少和管理经营混乱的方式，但是也容易造成并购企业对 目标企业的难以控制。对并购中出现的人力资源的问题做了详细的讨论。对核 心员工提供更好的工作条件，增加工资，升职等等方法11。 何广亮对企业并购后被并购企业留用人员的融合管理和裁减员工的安置 进行了论述，目标企业中有些员工可能是很优秀的，要注意识别他们并挽留他 们。对留用人员的稳定和激励，则提出了加强沟通，实施一些实质性的激励措 施如员工认股，提供升迁的机会，提供培训等办法。在对目标企业员工留用或 裁减安置是则提出了请求当地政府人事部门安置和企业拓展多样化经营安置 员工的办法，在并购前就应该考虑到对目标企业退休职工的安置和养老金问 题，在确定并购价格的时候做出调整。接管了目标企业后，对这些人员则按照 国家的关于出售国有小型企业产权的暂行办法进行，由并购企业定期向社 会保险机构缴纳劳保统筹基金，退休职工的劳保费用由社会保险机构支付12。 李宝元认为， 所谓的人力资源整合就是通过协调控制组织成员的目标动机 和行为倾向，使他们自觉地把自己的人力资本潜能调动起来，并最大限度地凝 聚和转化为企业的整体竞争优势13。 刘红漫通过阐述文化融合的重要性以及文化融合与人力资源整合的相关 性的基础上，提出文化融合与人力资源整合的基本方法：分三个步骤，首先识 别文化亲和力；其次是文化融合阶段，在不同的并购方式中，采用三种常见的 文化融合方法，第一种是文化吸收和同化，第二种是文化混合，最后一种是文 化共生；最后一阶段是具体行动落实阶段。她强调文化融合与人力资源整合是 互为影响，不可分离的14。 厦门大学人力资源研究所所长廖泉文教授对企业并购的文化整合进行了 深入的研究，分析了文化整合的动因、障碍以及整合模式15。 国内学者颜士梅(2003)所著的战略人力资源管理一书就“组织间关系 重构与人力资源管理”问题进行了较为系统性的说明，但有关并购中的人力资 源整合问题也只是作为一个小方面的问题而研究的， 同样缺乏深度的理论性和 系统性16。 国内学者陈峥嵘、韩振国(2003)所发表的关于“发达国家企业并购中的 人力资源管理及其启示”一文，对发达国家的企业并购中的人力资源整合问题 做了一个简单的介绍，但由于此文的研究对象是发达国家的企业，因此，对我 国企业并购中的人力资源整合问题只能起到一个启示的作用， 难以起到指导实 践的作用，况且，此文也缺乏系统性的研究。其他学者的对人力资源整合的讨 横向并购中人力资源的整合研究 6 论散见于一些期刊中，并没有对其进行综合叙述，也没有成其体系。 以上的研究对整个人力资源整合的过程并未做到详细的研究的地步， 也并 没有达到可操作的层面，对并购中的关键员工的评价和挽留，裁员等论述的不 够详细。本文通过建立人力资源整合小组、全面多角度评价被并购企业人才、 设定合理的去留机制、 用文化整合推动其他各项整合等一个系列整合措施留住 被并购企业最重要的资源人才。留住关键员工、整合全体员工、裁员、薪 酬整合等措施，总体达到 1+12 的协同效应。 1.3 研究方法和内容 本文首先综合考察了国内外的关于人力资源整合的研究状况； 然后在分析 横向并购的动机、并购战略的基础上，研究并购带来的人力资源整合问题，包 括一般性问题和横向并购中的特殊问题；然后研究人力资源整合对策，分为几 个方面：成立人力资源整合小组，对被并购企业员工进行人才评价，然后制定 去留机制，通过文化整合来贯穿整个并购整合的始终，起到推动促进作用。作 为重要的创新点，本文试着对人力资源的具体模块薪酬模块进行细化研 究，具体分析薪酬的整合问题。因为是首次对人力资源的具体方面进行考察， 所以这也是本研究的难点所在。 最后对联想收购 ibm 的案例进行分析评价并总 结出其中的人力资源整合策略。本论文的研究框架如图1.1 所示： 图1.2 本论文研究框架图 根据以上研究思路，在本文中对论文内容做了如下安排： 人 力 资 源 整 合 的 问 题 人力资源 整合的一 般问题 横向并购 的特殊整 合问题 人力资源整合领导小组 的组建 设立多角度人才评价体 系来全面评价被并购企 业的人力资源 制定合理的去留机制， 优 化被并购企业人力资源 提供多方位的留人策略， 留住公司核心人才资源 文化整合，推动其他整合 薪 酬 整 合 方 案 的 制 定 南京航空航天大学硕士学位论文 7 第一章：提出本文研究的目的和意义，对国内外研究现状进行总结叙述， 提出本文的研究思路和方法以及本文的创新点。 第二章：分析横向并购的理论基础，为后面整合方法的提出作好铺垫。接 着从三个方面，即个体心理层面、个体行为层面、组织管理层面详细分析并购 给员工和企业带来的冲突。 最后再具体分析横向并购中人力资源整合的特殊性 问题。 第三章：集中研究人力资源整合对策。提出一系列的整合策略，包括组建 专门的人力整合小组、构建员工评价体系、合理裁员以及挽留核心员工、整合 企业文化等。 第四章：作为进一步研究人力资源整合的措施，本章系统研究了薪酬整合 策略。分析薪酬体系冲突的原因以及横向并购对薪酬整合策略的影响，提出一 组薪酬整合策略并分析其优缺点， 最后用联想并购 ibm 的案例来佐证本文的论 点。 第五章：对本文的研究进行总结和展望。 1.4 本文的创新点 1、本文首次对横向并购类型进行细分，并首次分析横向并购中人力资源 整合的特殊性问题。 2、提出基于能力与态度的员工识别模型，并把该模型应用于评价被并购 企业中的人力资源整体概况分析。 3、根据员工识别模型，进一步提出员工合理裁员的原则、对象以及应注 意的问题。 4、设计了挽留核心员工的一系列机制，保证最大限度地挽留核心人才， 保证并购成功实施。 5、根据横向并购类型的细分，对企业文化整合模式进行了选择分析，并 制定文化整合步骤，设计表格调查两个公司的文化差异。 6、在分析薪酬冲突原因的基础上，分析了横向并购对薪酬整合的影响。 给出了一套薪酬整合措施，进行对比分析以及使用条件。最后提出基于岗位评 价的薪酬整合模型，对并购双方相似或相同岗位进行薪酬重新设计。 横向并购中人力资源的整合研究 8 第二章 横向并购中人力资源整合问题第二章 横向并购中人力资源整合问题 2.1 横向并购的动机与战略选择 2.1.1 横向并购的概念 2.1.1 横向并购的概念 横向并购(又叫水平并购):是指并购双方处于同一或横向相关企业,生产 经营同种或技术相关的产品之间的并购17。 在世界上经历的五次大的并购浪潮 中，横向并购一直是企业并购的重要形式。横向并购以规模经济理论和管理协 同效应理论及市场势力理论为理论基础，在横向并购中，相关企业能够获得规 模经济效应或者取得优秀的管理能力从而形成管理协同效应。 横向并购可扩大同类产品的生产规模，降低生产成本；可以增强企业的市 场支配能力， 消除竞争， 增加垄断实力18。 例如 1987 年美国汽车公司(american motors)被克莱斯勒(chrysler)汽车公司收购就代表了典型的横向并购，形成 了更大的企业产生规模经济效益；燕京啤酒 2001 年横向并购山东无名啤酒股 份有限公司和曲阜三孔啤酒有限公司。由于企业生产同类产品，可以迅速扩大 生产规模，节约费用，提高设备使用效率，还可以通过共用采购、销售等渠道 形成产销的规模经济。 横向并购减少了行业内的企业数量并使得行业中的成员 更容易共谋来牟取垄断利润。正因为它容易破坏竞争，形成垄断的局面，所以 横向并购常常被严格限制和监控。 许多人相信横向兼并是合并后企业潜在的创 造垄断的力量，使这些企业能够从事反竞争的活动19。 2.1.2 横向并购的理论基础 2.1.2 横向并购的理论基础 1、效率理论 效率理论（efficiency theory）认为，企业并购活动对整个社会来说是 有潜在收益的，这主要体现在大公司现在管理层改进效率或形成协同效应上 20。这一理论包含两个基本的要点： （1）公司购并活动的发生有利于改进管理 层的经营业绩； （2）公司购并将导致某种形式的协同效应21。 在市场中总是存在这效率不同的企业，效率高表现在管理能力、财务控制 能力和执行能力等多种方面。效率低的企业面临严重的市场危机，在这种情况 下，效率高的企业就有能力横向兼并效率低的企业，或者说就有这样一种兼并 的倾向。 协同效应是指并购后企业的总体绩效大于并购前各自独立的绩效和，即 “1+12” 。协同效应主要包括经营协同效应和财务协同效应。 横向并购中的协同动机主要表现在几个方面： （1）通过并购性质相似或相 南京航空航天大学硕士学位论文 9 同的企业，迅速取得目标公司新的生产线、厂房、员工和各种资产，利用规模 效应，达到快速进行业务膨胀的目的。 （2）通过兼并减少竞争对手，取得市场 控制权，进而可以在更大程度上进行垄断经营，强强联合更是这种动机的集中 体现。 （3）争取时间上的主动权，较之缓慢的内部膨胀，横向并购能够带来时 间效应。 2、价值低估理论 价值理论认为：并购的动因在于股票市场价格低于目标公司的真实价格。 当一家公司对另一家公司的估价超过后者自己的估价时， 前者就可能并购后者 以取得额外价值。造成价值低估的原因主要有：第一，公司现管理层没有使公 司的经营潜力得以充分发挥；第二，并购者掌握了普通投资者所没有掌握的信 息，依据这种信息，公司股票价格应该高于当前市场价；第三，公司资产市场 价格与其重置价格存在一定的差距22。 3、企业发展理论 由于环境的变化，企业通过外部收购与内部扩充相比较，本理论认为前者 可以使企业更快地适应环境变化，且风险相对较小。在并购情况下，企业可以 充分利用目标企业的原材料来源、销售渠道、已占领市场和企业形象和信誉等 资源，大大减少发展过程中的不确定性，降低经营风险和成本。 就横向并购来说，通常在行业成熟阶段( the maturity stage)出现较多。 成熟阶段的并购主要是为了实现研究、生产和营销上的规模经济，利于以低成 本低价格与国内外竞争对手进行竞争。 另外，通过横向并购，可有效降低进入新行业的障碍。当一个企业向一个 新的领域寻求发展时，经常遇到以下问题： （1）经济规模的要求迫使企业不能 轻易进入某个新的领域（2）产品差异化使用户必须承受从一种产品转向购买 另一种新产品所支付的高额转置成本，这使新企业难以有效占领市场（3）资 金不足，不能在有效时间内达到预期的生产规模（4）原有企业拥有某种竞争 优势，而新进入企业必须打破这种优势才能站稳脚跟。这些障碍都是企业必须 面临的，为了战略发展的需要，不得不采取横向并购的策略来达到目的。 4、市场势力理论 市场势力是指企业对市场的控制能力。它的核心观点是并购活动可以达到 减少竞争对手，增强对经营环境的控制，提高市场占有率，进而增加长期获利 的机会。 横向并购容易形成规模经济，进而提高行业集中度，保持在同行中的市场 控制力。具体表现为： （1）减少了竞争者的数量，改善行业结构，使行业内的 横向并购中人力资源的整合研究 10 所有企业保持较高的利润率。 （2）协调了行业整体生产能力扩大速度和市场扩 大速度不一致的矛盾（3）并购降低了行业的退出障碍。一些行业如冶金、钢 铁等，资产专用性很高且固定资产比重非常大，通过并购可以有效调整内部结 构，实现行业内资产的优化配置，使并购后的企业增强了对市场的控制力。 2.2 企业并购中人力资源整合遇到的一般性问题 2.2.1 并购带来的个体心理层面的危机 2.2.1 并购带来的个体心理层面的危机 1、员工对未知事件的茫然 由心理学基本理论可知，人的心理现象是物质和客观事实的能动反映23， 当企业并购将要发生时，一般来说，企业并购整合对个体产生的影响主要有以 下几种：升迁或委以重任、降职或变相降低员工在企业中的地位和权力、工作 岗位的同级变动、淘汰、工资待遇福利的变动。员工本能地会出现以下几种心 理反应：怀疑与观望、恐惧和不安、抵触和懈怠、憧憬与期待、自我保护心理。 2、不同企业员工的不同表现 处于弱势企业的员工基于对未来的不可知性，往往表现得对未来没有信 心，认为自己的企业被并购，自己将要被降职、变动职务甚至遭遇淘汰，工资 福利待遇可能面临下降的危险，在人格上更会受到强势企业员工歧视、侮辱、 不尊重。 对强势企业员工来说，他们的心理可能不会出现坏的变化，但是强势企业 员工容易表现出高傲的姿态，认为自己是救世主，不愿意主动积极地和被并购 企业员工交流和交往，工作上不予配合，容易低估别人的能力，甚至贬低别人 的工作成绩等等。这种心理将是两个企业真正融合的最大障碍。 3、员工满意度下降 员工满意度(employees satisfaction degree,简称esd)是指员工满意的 程度，或是对员工满意程度的刻度24。它包括对工作背景的满意程度、工作群 体的满意程度和对企业的满意程度。 图2.1 表明了员工满意度的内容。在横向并购的情况下，工作背景满意度 和企业满意度在并购初期基本上不会有快速的变化，而工作群体满意度，包括 合作和谐度和信息开放度将会出现降低， 这是由于两个相同性质的企业突然合 并，而两个组织的员工没有共同的价值观和文化基础，短期内不能很好磨合造 成的。如果文化差异巨大而不能很好地整合，将会为企业并购失败埋下隐患。 南京航空航天大学硕士学位论文 11 图 2.1 员工满意度内容 4、自我保护意识增强 心理学表明，在人的潜意识里，都有自我保护的心理。 每个人的心理上 都有一套自我保护机制，它使我们敏感而脆弱的心理能够由此更坚强一些，能 够对危机和挫折有所防御，有所淡化，从而得到自我解脱25。当外界环境变化 方向未知，员工感觉不能把握时，不论是强势企业还是弱势企业员工都将为了 自己的私利而忽略了公司的目标。对基层员工来说，并购对他们的影响较小， 而对企业中高层来说，为了保住自己的职位和既有利益，开始施展各种手段。 这种私下的行为将使公司目标管理受挫，并且影响到公司并购计划的顺利进 行。 2.2.2 并购带来的个体行为层面的危机 2.2.2 并购带来的个体行为层面的危机 并购给员工带来心理上的危机，这必然导致员工行为上的转变。当管理者 没有重视人力资源的整合，没有及时排解员工出现的心理危机时，许多不利于 企业并购顺利进行和组织健康发展的员工行为就会涌现出来。 主要表现在以下 几个方面： 1、散布谣言 随着组织信任度的下降，各种不确定因素的涌现，员工更容易歪曲、误解 同事或管理者的言行，一方面对可靠信息的需求量不断增大，同时又不愿把自 己掌握的可靠信息与其他人分享。 这就必然导致谣言的制造和传播变得容易和 频繁得多。由于谣言和误解，组织的信任水平会进一步降低，而失去的信任又 会引起更多沟通的困难，从而使整个组织陷入不信任的恶性循环之中。 2、怠慢工作 当组织出现并购这样的大规模变革时，员工会出现短暂的迷失方向感，员 员工满意度 工作背景满意度 工作群体满意度企业满意度 工作空间质量 工作作息制度 工作配备齐全度 福利待遇满意度 合作和谐度 信息开放度 企业了解度 组织参与感 横向并购中人力资源的整合研究 12 工中就会冒出这样的想法：领导都在忙并购的大事，自己的工作可能会暂时没 人监督和领导了，于是就有停下来看一看的想法，宁愿不做什么事，只要不出 现工作失误就行。因为，在人们心中，一个重大的问题是：在企业工作是对谁 负责， 需要让哪些人满意， 如何做出良好的业绩让他们满意。 在没有答案之前， 人们习惯于按兵不动，失去以往工作的动力和积极主动性。 3、沟通和协作困难 在两个独立单位由组织合并到相互融合的过程中，不论是自己企业内部， 还是两个单位之间的沟通和协作都将变得更困难。如果把“沟通和协作”看做 一个系统，它有三部分组成，即：两个员工以及信息。两个员工通过信息沟通 和反馈来完成系统工作。由以上的分析可知：当企业并购进行时，员工出现了 很多的心理症结，并且信息在传播过程中也变得可信度越来越低，整个系统不 可避免地出现沟通和协作困难的局面。 4、卷入权力争夺 一般来说，并购之后往往要对原有的权利结构进行重新安排。这时候，原 先在组织中发挥作用的同盟、方法、程序不再有效，经理人员往往全力以赴进 行权利的争夺，其他员工则往往要考虑一些实际问题，如谁将留职或升迁，谁 将去职，应该依附谁，那些计划会继续执行，那些会被放弃，等等。所以员工 们会采取一种观望等待的姿态， 而有些优秀的项目会因为支持者的去职而被放 弃，许多机会因为经理们的争权夺利而无法抓住。在新的权力结构被确定、传 达并且被下级人员接收之前，组织的功能无法发挥，给企业的正常运转造成极 大的损害。 5、丧失责任心 员工在并购到来时，一般会认为企业是为了财务或战略任务而进行并购， 并没有考虑到员工个人因此而受到的影响，所以他们会变得更加抱怨，奉献精 神自然而然的随之下降。如果，此时他们的领导已经辞职了，在群龙无首的情 况下，人心涣散，员工更加没有忠诚度和责任感。他们自然地从对企业负责转 为对自己负责。 6、辞职 并购过程中，员工离职是很普遍的事情。离职的原因是多种多样的，一般 会有以下几种： （1）对并购后自己的发展信心降低。员工的职位可能面临着这样一些变 化，升迁，降职，平级变动或者下岗。这些都将影响到个人薪酬福利的变化。 员工对未来没有信心的情况下，面临可能遭遇的不利局面，很可能就趁此机会 寻求新的发展空间。 南京航空航天大学硕士学位论文 13 （2）不认同新的企业文化。在并购过程中的处于弱势企业的员工可能会 不认同新企业的文化氛围，有些企业并购发生后，并购方员工以征服者的心态 接管被并购企业，对被并购企业的文化、被并购企业员工的成绩甚至人格都不 尊重， 尤其在敌对的并购中更是如此， 引起被并购方员工的极大反感， 这时候， 被并购方的优秀员工会大量离职。有的并购企业在接管被并购企业后，不考虑 对方的实际情况，全体照搬母公司的管理体制和经营理念，这种情况下，不喜 欢这种管理体制和经营理念的人也会选择离开。 （3）强烈的焦虑情绪。他们习惯了在有秩序的、宽松的环境中工作，习 惯了有明确的指挥系统和清楚的方向感。并购后的模糊状态让他们感到痛苦， 因此他们会选择一个新的工作环境。 （4）明显失去公平。并购后的企业，员工的薪酬福利等等明显低于他们 原来的水平，或者并购方派出的人员和被并购方留用人员待遇有区别，给人一 种不公平感，也是员工离职的重要原因26。 2.2.3 并购带来的组织管理层面的危机 2.2.3 并购带来的组织管理层面的危机 1、管理绩效下降 企业并购对并购双方来说都是一项庞大的工程，从并购计划、并购评估、 并购决策、 并购实施到并购整合阶段， 双方管理层都将付出巨大的劳动和关注， 其中财务和技术问题是双方关注的焦点，容易把人力资源的整合放在一旁，包 括各自企业的管理松懈。如在并购评估阶段，缺乏对人力资源问题的评估；在 并购决策阶段并未制定具体的人力资源战略；在并购整合阶段，没有制定详细 有效的并购程序和雇员沟通程序等。 这些都容易导致员工对管理者的满意度下 降， 对职业生涯未来状况的满意度下降， 对同高层管理者沟通上的满意度下降。 另外，由于并购不同于其它类型的组织变革，在并购过程中变革速率高、 变革范围涉及广、变革所带来的未知关键事件多，是一种相当不稳定的变革， 会产生大量的不确定性。此时，管理激励将面临严重的挑战。员工对管理者的 各种正面激励和负面激励都会当作未知事件来处理， 他们会认为将来不知道发 生什么事，所有允诺都将是未知数，工作积极性会大打折扣，相反，违反纪律 的行为也会上升，所以激励作用将出现危机 2、组织信任度降低 当危机出现时，人们往往倾向于为自己的将来考虑，会不自觉地弱化组织 的作用，而主要着眼于自己的利益，忽略组织的利益存在。大多数员工通常会 将并购看作是一个威胁事件，从而产生焦虑和压力。组织在此刻将出现严重的 横向并购中人力资源的整合研究 14 信任危机。企业文化和企业价值观将受到质疑，员工为企业奋斗的愿望会降到 很低的水平。总之，普遍表现为对组织缺乏信心和信任。 3、难以建立互相融合的文化 对企业文化的理解，仁者见仁，智者见智。我个人简单地把企业文化理解 为企业在实践中形成的一组潜规则，员工只有按潜规则行事才可以得到认可， 否则就会遭遇排斥。当企业并购后，两个不同组织的员工一时间难以建立共同 的价值观，原来被认可的行为规则现在可能得不到认可了，可能是被禁止的行 为，将要受到惩罚。衡量员工行为的尺度也发生了变化，特别是在被并购企业 被全盘接收，原企业消失后，原来的任职者可能会意识到他们的企业价值观和 工作方式将受到危害，所导致的结果就是这些任职者会采取抵制的态度。当工 作准则变得模糊、新旧经营方式出现不一致的时候，文化冲突就开始了。人们 首先会感到无所适从，然后开始失望，后来便开始以消极怠下或离职来抵制。 这些无疑会损害并购企业目标的实现。原因主要表现在两个方面: （1）并购主体文化差异巨大，相容性较小。并购双方的文化相容性很大 程度上关系到并购整合的有效性和并购的成败。特别对双方高层来说，其文化 差异越大，合作的有效性越低，这就需要决策层在并购计划阶段做好充分的论 证。 （2）并购阶段没有详细的文化融合计划。并购之前，没有考虑对并购双 方的文化进行评估，决策时也没有将组织文化作为一个决策影啊因素，并购整 合阶段没有制定详细的文化融合方案。 另外， 组织己意识到文化融合的重要性， 但是没有制定有效的文化融合策略或没有有效实施所制定的文化融合策略。 有 效文化融合策略的制定，是建立在对并购双方组织文化的评估和测量、双方管 理者的密切合作基础之上的，而并购组织要么不了解对方的文化，要么没有对 双方文化进行全面的比较评估，所以难以制定有效的融合策略。文化融合策略 的实施，需要很强的计划性和艺术性、需要管理者引导、需要及时了解和解决 雇员中存在的相关问题等。但在并购中，往往缺乏管理者的具体引导、缺乏与 雇员的及时沟通，无法及时发现文化融合中的问题，所以无法灵活实施文化融 合策略。 4、非正式组织的作用加强 本文认为：非正式组织是指由于人们某种共同的需要而自发形成的群体， 即多以个人的喜爱、好感为基础建立起来。非正式组织成员心理上相容，相互 了解深刻，人际关系密切，感情交流频繁，认同感、归属感和群体促进作用都 比正式组织强烈的多。 南京航空航天大学硕士学位论文 15 被购并企业里存在许多各种各样的非正式组织， 这些非正式组织在平时可 能不太引人注意，也没有产生什么不良影响。但当购并发生时，情况可能就变 样。因为在购并时期，正式组织的作用出现短暂的减弱，非正式组织的成员可 能由于相同的境况而空前团结一致，发挥的作用也比以往大大加强。如果购并 方不重视或不了解非正式组织的状况，就有可能成为失败的陷阱。当非正式组 织的行为与企业购并的步调不一致时，必然会产生矛盾和冲突。而且这种离职 行为通常是有预谋的、连锁性的，在较短时间内该组织的全部或大部分成员流 失，造成多个职位同时空缺，具有很大的危害性。如果企业对此没有足够的预 防和应变措施，将使组织正常的生产经营秩序受到影响和冲击，甚至使购并无 法进行。 2.3 横向并购中人力资源整合的特殊性问题 2.3.1 横向并购模式分析 2.3.1 横向并购模式分析 横向并购(horizontal merger )， 是指资本在同一生产领域或部门中集中， 扩大生产规模以达到新经济技术条件下最佳经济规模的一种购并方式。 其实质 是两个生产或销售相同、相似产品的企业之间的兼并27。本文为了研究问题的 方便，同时便于把问题细分研究，将初步探讨横向并购的模式。 由于横向并购的目的和战略不同，横向并购呈现出不同的形态，根据两个 企业规模及影响力的大小，我们把横向并购分为以下几类，如图2.2所示： 图 2.2 由企业规模及影响决定下的横向并购的类型 （1）兼并式横向并购 被 并 购 企 业 的 规 模 及 影 响 力 并 购 企 业 的 规 模 及 影 响 高 高 “蛇吞象”式横 向并购 “强强联合”式 横向并购 “弱弱联合”式 横向并购 兼并式 横向并购 横向并购中人力资源的整合研究 16 兼并式横向并购是指并购企业占绝对优势的情况下， 对弱小的被并购企业 进行兼并。在这类并购中，并购企业起主导作用，被并购企业将按照并购企业 的战略意图进行革新，包括输入先进的技术、输入先进的管理经验、输入强大 的资金支持、输入优秀的人力资源等等。 海尔集团是利用这种模式进行快速扩张的典范。从 1991 年起，海尔先后 兼并了青岛空调厂、冰柜厂、红星电器公司、武汉希岛、莱阳家电总厂等 18 家国有企业。并购发生以后，海尔直接将资源输入到被并购公司，让他们从亏 损很快转为赢利状态。 （2） “强强联合”式横向并购 “强强联合”式横向并购是指两家实力相当的企业进行战略合并，双方都 有自己较强的核心竞争力，在这种情况下，双方需要更好地整合各自的资源， 统一的战略显得尤为重要。在整合过程中，通过沟通与合作达到优势互补，是 并购成功的关键。 惠普并购康柏就属于此种类型。如下表所示, 在并购之前，惠普和康柏无 论在员工总数、总收入、净资产、经营利润，还是在世界 500 强排名上都很接 近。具体数字如表 2.1 所示： 表 2.1 惠普并购康柏基本数据 注：其中总收入、净资产、经营利润为 2000 年 9 月2001 年 9 月的数据 资料来源：美国有线新闻网， （3） “蛇吞象”式横向并购 “蛇吞象”式横向并购是指并购规模实力比自己更大的企业的并购方式， 它是一条快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌、渠道、客户以及市场影 响力。一般来说，这种并购中，并购企业通常是“吞掉”被并购公司的一部分 业务，而非全部业务。 在目前中国海外并购热潮中，这类并购成了关注的焦点，先有 tcl 通过并 购汤姆逊彩电业务而一跃成为全球彩电最大的生产企业， 最近的联想并购 ibm 又是“蛇吞象”式横向并购的典范之作。 （4） “弱弱联合”式横向并购 公司 项目 惠普 康柏 员工人数（人） 88500 名 68000 名 总收入（美元） 470 亿 404 亿 净资产（美元） 324 亿 239 亿 经营利润（美元） 21 亿 19 亿 500 强排名 19 位 27 位 南京航空航天大学硕士学位论文 17 “弱弱联合”式横向并购是指几家实力都不强的公司之间的合并，这种方 式并购的动因大多是弱小企业联合起来重新组建大的企业集团， 来获得较强的 市场竞争力，或者增强自己的赢利能力。这类横向并购在实践中很少见。 2.3.2 横向并购中人力资源整合的新问题 2.3.2 横向并购中人力资源整合的新问题 在横向并购中，由于参与并购的两个企业属于同一行业，甚至生产经营同 一种产品,这就不可避免地会产生一些不同于纵向并购的特殊性问题，具体包 括以下几种情况： 1、员工更容易产生对比心理 在横向并购的两个企业中， 很可能是生产的同一种产品， 争夺同一块市场， 投入相同的资源，甚至制定了相似的战略规划等，很多的相同之处，但不同的 是两者的管理手段、薪酬结构、激励政策、企业文化以及制度安排等。两个企 业的员工很容易产生对比心理，这就使得优势企业员工更容易变得趾高气昂， 劣势企业员工会受到压抑、侮辱或排斥，因而加剧不平衡状态。 2、薪酬平衡难以建立 薪酬问题是双方员工关心的核心问题，薪酬纠纷频见报端，横向并购后产 生的“同工不同酬”现象是争执的焦点，对员工有很恶劣的影响。横向并购中， 参与并购双方由于地域由于在所有制、地域、规模水平、行业特点和历史传统 上存在不同，在薪酬存在着很大的差异性。并购双方同职位不同酬，使得企业 高、中、低各个阶层特别是高管层的内心巨大不满从来引起整个企业的动荡。 由于薪酬常常是激励的手段，薪酬的冲突常常会给企业带来一系列的问题。原 因具体表现为： （1）地域差异。不同国家或地区的收入水平和消费水平的差异，导致并 购企业间同样职位的人却享有不同的待遇，这就容易导致员工互相攀比，消极 情绪滋长。 （2）企业的支付能力不同。在薪酬设计中，要从总体上考虑企业的支付 能力，进而设计总体薪酬结构框架。所以很难让两个合并在一起的企业立刻享 有同样的薪酬水平。 （3）企业的薪酬形式不同。薪酬体系是根据公司战略目标和自身的特点 而设计的符合企业发展需求的薪酬形式，每个企业的薪酬形式一般具有独特 性。薪酬形式是指企业根据员上在不同时期、不同条件下提供的劳动数量和质 量的不同，对员工相应的劳动报酬所得量采取不同的计算与支付方式。它是薪 酬管理的重要组成部分。传统的薪酬形式一般有两种，即计时工资制和计件工 横向并购中人力资源的整合研究 18 资制。目前，许多所谓的薪酬形式均是在这两种薪酬形式的基础上的延伸和细 分。两个企业的薪酬形式不同的情况下，如何让对方接受一种新的薪酬形式是 迫切需要解决的问题。 （4）薪酬激励制度不同。由于不同企业组织员工的档次结构不同，他们 的利益心理也有很大区别，这必然导致企业间不同的薪酬激励制度，常见的薪 酬激励方式有上调工资、优先分配住房、奖金、评较高职称、公费休假旅游、 提升、给予培训机会、通报表扬等等。这些方式的选择既有公司文化的原因、 员工接受度的影响，也有领导者偏好的因素。 3、裁员现象更普遍 由前面的分析可知，横向并购的两个企业大多数为业务性质有重叠的公 司，为了取得相应的规模经济和市场优势，节约人力资源成本，同时也为下一 步的部门或业务整合带来便利，横向并购后一般会面临相当多的裁员问题，而 且往往比纵向并购规模要大一些。也包括一些特殊情况，比如并购双方虽然业 务有重叠之处，但是他们所做的市场不同，重叠性较小。惠普并购康柏后，惠 普公司表示新公司将在并购完成后完成裁员 1.5 万人的目标。 南京航空航天大学硕士学位论文 19 第三章 人力资源整合的对策研究 第三章 人力资源整合的对策研究 在第二章深刻认识横向并购中出现的人力资源整合问题的基础上， 怎样制 定相应的整合策略成为管理者、股东、所有员工以及其他相关利益者共同关心 的问题。从某种意义上讲，没有统一的、普遍适应所有企业的人力资源整合方 案。但是，我们可以给出并购中的人力资源整合方案应该具备以下几个功能： 一是通过优化配置人员、战略、资产等，达到提高并购绩效的目的，进而提高 合并后公司的竞争力；二要给出一系列人员调整的策略，通过确认公司的新战 略，辨别哪些人是符合公司需要的人，哪些人是导致企业效率低下、成本过高 的根源；三要分阶段地制定出整合的基本策略和关注需要注意的问题，实时指 导人力资源整合向正确的方向前进。在这些原则的指导下，我们来讨论具体的 整合策略方案。 围绕着人力资源整合的核心内容，本文给出研究的方向和框架结构，力争 通过这一套完整的体系来保证人力资源整合的全面实施和顺利进行。如图 3.1 所示： 图 3.1 本文人力资源整合对策研究框架 3.1 组建专门的机构来领导人力资源整合工作 很多企业并购迅速失败是因为没有对并购中人力资源的整合问题给予充 成立人力资源 整合领导小组 全面评价被并购 企业人才 制定合理的员工 去留机制 文 化 整 合 人 力 资 源 整 合 框 架 薪酬体系的整合 模型构建 横向并购中人力资源的整合研究 20 分的重视，公司领导者往往更倾向于关注财务、战略、市场等因素，人的因素 往往被忽略， 在一项关于并购活动的广泛调查中，schmidt(2001)揭示了人力资源专 业人士参与和并购成功之间的关系。 他发现人力资源专业人士参与并购的时间 与程度和并购成功具有直接的相关性：人力资源专业人士参与并购过程越早， 参与范围越广泛， 并购成功的可能性也就越大。 成功的公司和失败的公司相比， 人力资源专业人士参与并购的阶段以及在各阶段的参与程度迥然不同(参见表 1)28。因此，人力资源专业人士应该更多地参与并购过程的不同阶段，以便及 时解决并购中出现的各种人力资源问题。 表 3.1 表明了人力资源专业人士的参 与对并购成败的影响。 表 3.1 人力资源专业人士参与并购的程度与并购成败之间的关系 并购前阶段 尽职调查阶段 计划整合阶段 实施阶段 成功并购人力资源专业人士参与度 21% 72% 83% 87% 成功并购人力资源专业人士参与度 12% 39% 53% 73% 3.1.1 人力资源整合领导小组的职责 3.1.1 人力资源整合领导小组的职责 人力资源整合领导小组是并购双方为了更好地进行并购整合而成立的， 所 以它应该直接对并购双方的领导层负责。在并购过程中，它要及时完成以下主 要职责： （1）并购开始前，要制定并不断完善一整套的人力资源整合计划 整合计划是整合小组制定的具体工作规划，其基本内容包括:人力资源调 查、员工心理重整、企业文化整合、组织结构调整、关键员工的识别和挽留机 制设计、裁员机制设计和薪酬整合以及培训和绩效考核方面的整合等等。为提 高并购的成功率，实践中整合小组往往提前介入，整合计划在并购谈判签约时 应该已经形成。在具体实施中肯定会遇到许多计划外的情况，这就需要整合领 导小组不断调整完善计划，时刻保证行动规划符合预期的方向。 （2）保障和不断推进人力资源整合规划的实施 在并购实施过程中， 各种不确定因素随之发生。 员工的心理开始受到干扰， 工作效率开始变得低下，责任心也逐渐减弱，客户投诉可能也越来越多，其他 产业链上游和下游相关的企业也会受到一定的影响。更有甚者，员工离职率上 升，销售业绩下滑，市场占有率减少。在这一系列“症状”刚刚出现或者快要 出现时，人力资源领导小组有责任通过调查了解，及时把握员工心态和企业管 理中的问题，不断在必要时推进人力资源整合计划，让这些影响企业发展的问 题消失在萌芽中。 南京航空航天大学硕士学位论文 21 （3）不断通